怎樣壘實企業發展根基

發布日期：2014-08-15來源：編輯：吳穎

[摘要]

　　當前，國內外建筑施工企業組織架構采用的一般模式基本是總部管理-派出工程項目部施工兩級架構，在規模較大的建筑企業會增加中間層管理機構，也即較多地采用總部管理-分部管理-派出項目部施工三級模式。而在特大型建筑企業，特別是國內中央建筑企業，由于機構分部廣、員工數量大、施工門類多等諸多因素，為便于管控，最大程度發揮管理優勢，普遍采用總部-二級公司-三級公司-派出項目部四級模式。在此種意義上，三級公司是承接公司機關管理和現場項目管理的重要管理層級，是全面參與市場競爭的經營主體，也是加強項目管理的主責層面，是抓基礎、打基礎的中心環節，更是提升發展質量的關鍵所在。

　　黨的十八屆三中全會對全面深化改革做出了總體部署，將進一步釋放改革紅利、激發市場活力、穩定市場預期，為改革發展注入強勁動力;城鎮化建設加快和政府增加民生領域支出，投資和消費保持增長，特別是根據國家有關規劃，鐵路、公路、軌道交通、房建等市場領域仍將保持較大的增量;經濟全球化不斷深化，國際產業分工和經濟秩序的加快調整，為國際市場發展提供了新的發展機遇。但同時，近年來，全球經濟總體上依然較為低迷，國際貿易和投資保護主義明顯抬頭，發達國家再工業化和發展中國家與我國同質競爭帶來的雙重影響加大，國內建筑企業面臨更加激烈的國際競爭;國內經濟穩中回升的基礎還不牢固，經濟運行仍存在下行壓力，特別是隨著地方政府巨額負債及融資平臺的清理，建筑企業面臨更加復雜的市場環境;部分生產要素價格剛性上升，資源環境約束進一步增強，尤其是建筑業“營改增”政策的實施，使控本增效的難度加大，國內建筑企業發展也將面臨更大困難。

　　在當前市場環境下，大型建筑企業要提高發展質量，做實發展基礎，增強競爭力，必須首先要做實三級公司，充分發揮三級公司的市場競爭主體和管理主責的作用，才能做精工程項目、做強二級企業、做優總部管理。

　　一、當前國內特大型建筑企業基礎管理的基本情況

　　當前，國內特大型建筑企業，特別是中央建筑企業，有著為數眾多的三級公司。作為與項目部最為接近的基層管理機構，三級公司的發展興衰與整體建筑市場的發展形勢息息相關。近年來，國內基建市場處于持續增長的高潮時期，特別是受2008年底四萬億投資計劃的刺激，鐵路、公路、軌道交通、房建等各項業務處于快速攀升的發展態勢，多數三級公司經營發展的規模和質量都有所提升，突出表現在經營規模持續大幅增長、施工生產能力顯著增強、差異化競爭能力有所增強、施工裝備水平普遍提高、基礎管理水平逐步提升、體制機制創新力度加大等。但受勞務密集型企業性質和建筑行業利潤微薄等因素影響，創利能力不強，盈利水平不高仍是其存在的最突出問題。特別是當建筑市場形勢走低時，隨著市場環境變化，三級公司一些長期存在的問題就會開始顯現，甚至有單位會出現一定程度的虧損，嚴重制約企業持續穩定發展，主要體現生產經營大幅下滑、市場主體作用弱化、創效能力嚴重不足、資金狀況相當緊張、經營管理體制陳舊、人才隊伍結構失衡、歷史包袱較為沉重、思想觀念不相適應。以上充分說明當前多數三級公司的發展仍然在一定程度上是依賴規模擴張的外延式發展，依靠基建高潮拉動的機遇性發展，延續傳統管理方式的粗放式發展。一些傳統的經營理念、管理模式、管理方式仍然沒有從根本上得到轉變，自主經營管理能力，抵御風險能力仍然沒有得到全面提高和加強，這些問題，既會影響到當前發展，也會對長遠發展產生重大負面影響。因此，加強三級公司建設，打牢企業發展基礎，既是提高發展質量的當務之急，也是實現企業持續發展壯大的長遠之道。

　　二、做實發展基礎的主要思路

　　加強建筑企業基礎管理，要立足于改革創新，切實與市場接軌，推動三級公司實現轉型升級。

　　一是要形成市場化的發展思路，在思想觀念上轉型。先進適用的發展思路可以引領企業又好又快的發展，而僵化守舊的思想觀念只會使企業淘汰出局。三級公司要發展，就必須從不合時宜、制約發展的觀念中解放出來，真正樹立市場競爭的主體意識、勇于開拓的拼搏意識、效益優先的經營意識、規范精細的管理意識、獎優罰劣的激勵意識，既要眼睛向內抓管理，更要眼睛向外抓市場;既要會干、又要會算、更要會收。要堅持發揮差異化競爭優勢，進一步明確與市場相適應、與企業發展相適應的發展定位和思路，真正實現思想觀念和發展思路的轉型升級。

　　二是構建市場化的經營格局，在市場開發上轉型。提升獨立作戰能力，全面走向市場，既是三級公司在當前形勢下生存的客觀需要，也是做實三級公司的根本出路。三級公司要真正樹立“干一項工程，樹一個品牌，拓一方市場”的經營理念，承擔起企業經營開發和施工生產的雙重主體責任，形成由“游擊戰”向“陣地戰”的經營方式轉變，真正做到抓好市場保現場、管好現場創市場，干一項工程，既要保安全質量、又要出效益，還要樹形象，更要擴市場。邊干邊攬，做深做透，滾動發展，努力形成本單位的市場布局，優勢業務和優勢區域，實現全方位拓展經營領域，全方位增強自我發展的能力。

　　三是打造市場化的管理團隊，在人才配置上轉型。三級公司要發展，人才隊伍建設是關鍵。三級公司要適應今后市場競爭的要求，就必須要形成市場化的經營管理人才隊伍。要大力選配和培養善于經營開發、熟悉經濟管理、懂得國際化經營的各類復合型人才，充實到三級公司管理團隊之中，真正建立起適應市場、結構合理、優勢互補、精干高效的管理團隊。同時，要進一步加強領導班子建設，增強領導干部的事業心、責任心，真正做到有激情、在狀態，講業績，推動三級企業健康穩定發展。

　　四是創新市場化的管理模式，在體制機制上轉型。體制機制靈活與否，市場化程度的強弱，決定著三級企業是否能夠更好地實現發展。因此，必須進一步建立與市場相適應、與市場接軌的管理體制和機制，做到以市場為導向配置資源，以市場為導向規范管理，以市場為導向調整結構，以市場為導激勵約束。特別是要建立健全以“效益為先”、鼓勵價值創造、適應市場競爭要求的激勵約束機制，敢于突破傳統的分配制度，真正做到以利潤貢獻為基本尺度，實行重獎重罰。通過市場化的體制機制再造，進一步釋放企業經營管理效能，激活生產要素，充分發揮經營管理主體作用。

　　五是建設市場化的職工隊伍，在隊伍結構上轉型。職工隊伍是企業發展的基石。在當前的形勢下，員工隊伍的戰斗力是否強，素質是否高，作風是否過硬，決定著企業能否實現穩定持續發展。因此，必須從市場競爭的要求出發，大力加強職工隊伍建設。要進一步加強基層、特別是項目管理人員的配備，把各級機關的一些責任心強，能力素質高的管理人才充實到一線，配備到項目，強化項目管控力量。要高度重視一線技術工人隊伍建設，引進一些中專、技校生作為企業生產一線骨干進行培養。要在優秀人才、急缺人才特別是復合型人才的引進、吸收和利用上要放寬政策，加大力度。同時，要切實加強員工隊伍的思想作風和素質能力建設，大力弘揚愛崗敬業精神，切實提升員工的業務水平、提升一線員工的操作水平，激發廣大員工發展企業創造熱情。

　　六是構建市場化的企業文化，在文化管理上轉型。文化管理是企業的最高層次管理，也是加強三級公司建設的重要途徑。三級公司要進一步樹立“尊重業績”、“信譽至上”、“精細管理”、“尊章守紀”、“安全第一”、“鼓勵創造”等新的文化理念，積極推動效益文化、品牌文化、管理文化、創新文化等與市場相適應的企業文化的落地生根，促進文化與管理的深度融合，特別是要結合當前的實際，大力推進“忠誠企業”的誠信文化，提升職工的責任意識;“令行禁止”的執行力文化，增強員工隊伍的戰斗力;“和諧共進”的家文化建設，凝聚企業的發展合力，為企業發展提供強有力的文化支撐。

　　三、加強基礎管理的措施建議

　　加強基礎管理，也即加強三級公司建設是國內建筑企業當前和今后的一項重要戰略任務，必須集中力量解決突出問題，全面夯實企業的發展基礎，推動企業穩健發展。

　　1、謀劃發展思路。要把三級公司建設納入建筑企業整體管理提升的重點，組織專門力量，進行全面摸底調查，切實摸清底數，總結成功經驗，分析存在問題。在此基礎上，謀劃和制定總體發展思路，進一步明確經營管理主體地位、主要經營管理責任、管理原則和管理要求，從制度層面提供保障。

　　2.加大督導力度。對一些經營管理不善、存在虧損或潛虧問題的三級公司，要明確領導干部幫扶責任，落實包保責任人、包保目標、包保責任制和獎罰標準，加大對三級公司建設的指導和督促力度。對存在虧損和潛虧問題的單位，要逐一進行分析診斷，查明虧損原因，提出扭虧的目標和措施，對扭虧不力的三級公司主要負責人，要嚴肅追究責任。

　　3、探索新的體制機制。要積極探索和嘗試對從事不同行業、不同主營業務的三級公司進行分類管理，差異化管理，細化和完善不同類別、不同責任的管理評價標準和績效考核標準，改變“一刀切”的模式。特別是要創新傳統管理體制，最大限度地用政策激勵，激發三級公司發展的內生動力。

　　4、理順層級管理關系。要進一步明確一、二、三級公司各自的經營管理職能定位，糾正對三級公司管控不力或干預過多的兩種傾向，使二、三級公司管理職責更加清晰、管理運行更加流暢，全面調動和發揮各級層面的積極性。

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