績效管理為何難出效果?

發布日期：2015-08-14來源：攀成德管理顧問編輯：李波

[摘要]

　　 　文/劉健華

　　 績效管理一直以來都是讓企業管理者頭痛的問題，許多企業辛辛苦苦推行了幾年甚至十幾年的績效管理，不僅沒有得到想要的績效結果，還搞得考核人與被考核人怨聲載道，結果是增加了企業管理成本和人工成本，卻沒起到激勵作用。原因何在?雖然目前績效管理的管理理論和績效工具都相對成熟，然而許多企業在忙于構建績效管理體系的同時，卻忽略了實施績效管理需要企業具備的基本條件，筆者認為績效管理實施的基本條件包括“一個出發點、三個基礎、兩個保障”。

　　 一個出發點

　　 戰略是績效管理的出發點，企業實施績效管理應該將“實現企業戰略目標”作為績效管理的出發點和最終目的。而事實并非如此，許多企業在實施績效管理時，考核指標的選取和指標目標的設定并不能支撐企業戰略目標的實現，不少企業甚至讓被考核人設定目標。如果企業考核指標及目標不能有效支撐戰略目標的實現，那么員工的行為就可能會偏離企業的發展方向，這樣的考核結果自然不是企業領導想看到的。常言道，方向比努力更重要。因此，企業構建績效管理體系必須以企業戰略目標為出發點，通過逐層分解確定相應組織和個人的目標、實現路徑。

　　 三個基礎

　　 文化基礎。企業管理的高級階段是文化管理，雖然目前國內完全實現文化管理的企業幾乎沒有，但把文化管理作為最高階段也足以說明文化對管理的重要性和對行為的指引性。企業要實施績效管理需要具備相應的文化基礎，即績效文化。績效文化一般包含兩個特征：績效導向、誠信。企業文化的績效導向特征能使員工有追求更高目標、為實現目標不斷提升個人和組織能力的源動力;誠信特征能使員工客觀公正反映自己及他人的工作表現，能使考核人員能夠公正地評價每位被考核人的實際工作表現。因此，績效文化是績效管理能夠真正落地實施的基礎和前提。

　　 組織基礎。合理的組織結構和清晰的權責體系是績效管理的組織基礎，也是企業目標分解以及過程監控的依據。組織結構設置及權責劃分是否合理，決定了企業部門之間工作分工的有效性及相互協助的順暢性，進而影響企業績效的表現。完善的組織基礎使績效指標有了明確的責任主體，使績效管理獎有所依、罰有所據。部分企業未能有效推進績效管理，很大程度上是缺乏組織基礎，部分指標無法落實到具體部門和具體崗位。

　　 能力基礎。再科學的績效管理體系，如執行者不理解或者能力不夠也是很難有效落實的。這里所指的能力基礎是指管理人員的績效管理能力，包括目標管理能力、過程服務與支持能力、績效考核能力及績效溝通能力等，這些能力要求與企業管理人員在績效管理過程中扮演的角色(目標計劃制定者、計劃執行者、信息反饋者、考核人等)直接相關。

　　 兩個保障

　　 薪酬激勵機制。完善的利益激勵機制是公司績效管理體系得以有效實施的保障，也是公司不斷提升組織績效和個人績效的源動力。倘若企業沒有建立與績效掛鉤的薪酬激勵機制，做好做壞一個樣，做多做少沒差異，則員工不會有動力去主動承擔工作，也不會有動力去費勁心思把工作做好，而且還要冒著被孤立的可能，最終留下來的員工不是能力差就是缺乏上進心(“劣幣逐良幣”現象)。同樣，如果激勵機制不合理，則或出現員工選擇對自己有利的行為而傷害企業利益，可能會對企業造成更大的損失，例如捕鼠事件(政府為解決鼠患，獎勵百姓捕鼠，結果百姓為獲得獎勵而私下養鼠)。

　　 能力提升機制。企業績效的提升是一個螺旋式過程，能維持企業績效提升的前提是企業員工能力要有相應的提升，否則企業的發展就很難持續。與績效掛鉤的薪酬體系只能對已發生的績效事實進行獎罰，對員工行為的選擇有一定的指引和威懾力;而與績效掛鉤的能力提升機制則是讓員工具備完成更好績效的知識與技能，是對企業未來績效的一種有力保障。

　　 績效管理是一個系統工程，不能簡單地將績效管理孤立開來，更不能寄希望于通過建立一套科學的考核體系就能完全解決企業績效不佳、員工積極性不高的問題。無論使用什么樣的績效管理工具，它都需要與之相適用的基礎和條件，如忽視這些基礎和條件，績效管理便如無源之水，也許能解一時之困，但絕非長久之法。

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