“四三五”薪酬體系的設計和運行

發布日期：2015-07-15來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/魯貴卿

　　2003年以來，中建五局以“都江堰三角法則”為指導，致力在全局推進以“四三五薪酬體系”為核心的薪酬激勵制度改革，破除了傳統老國企在收入分配上的“平均主義”、“大鍋飯”，極大地調動了廣大員工的積極性，推動了企業扭虧為盈，持續快速健康發展。

　　2000年前后，中建五局陷入連年虧損、資不抵債的困境，之所以長期陷入困境，原因是多方面的，既有外部客觀環境因素，也有企業內部管理不善特別是人力資源管理落后的因素。在薪酬激勵上，企業當時面臨的問題主要有三個方面：一是內部薪酬體系沒有統一，崗位技能工資制、崗位等級工資制、經營承包制以及協議工資制等多種制度并存，薪酬標準、分配辦法、薪酬水平差別過大;二是大鍋飯現象普遍，沒有完備的績效評估制度，甚至于在崗與不在崗員工收入倒掛，干好干壞一個樣，內部“吃空餉”問題嚴重;三是總部調控管理能力不強，總部機關和下屬單位、下屬單位之間、下屬單位和項目、核心員工和一般員工等各種分配關系沒有理順，下屬一些單位長期拖欠工資、醫療費，而另一些單位則亂發、超發獎金嚴重，在收入分配上無制可依、有制不依，各行其是，各自為政。

　　薪酬改革的基本思路是：以“都江堰三角法則”為指導，建立以“四三五薪酬體系”為基礎的員工職業通道全覆蓋、職業生涯全周期的激勵機制，在全局范圍內統一規范，實現人員能進能出、干部能上能下、收入能增能減，建立符合現代企業要求的簡明高效的人力資源管理體系。

　　樹立業績導向。打破“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，以薪酬制度改革為切入點，通過嚴格績效考核、競聘上崗等措施，強調以業績論英雄，在企業內部樹立鮮明的業績導向。

　　激發企業活力。將競技體育優勝劣汰的規則引入到企業管理中，嚴格實施績效考核，量化績效考核標準，“人人肩上扛指標”，考核結果與薪酬發放、職業生涯發展掛鉤，激發企業活力。

　　加強總部管控。統一全局薪酬發放標準，規范人力資源管理體系，增加總部的管控能力，促進人才向企業內部合理流動。

　　實現共同發展。構建企業發展和員工發展良性互動的薪酬體系，在資產效率和勞動效率持續提升的前提下，關注員工的職業生涯發展和薪酬福利改善，注重內部公平性和外部競爭性，把握好效率與公平的平衡，著力打造高效、可持續發展的薪酬激勵體系，使員工的薪酬福利改善與企業的經營業績改善同步良性發展。

　　核心內容

　　“四三五”薪酬體系的主要內容是：

　　“四”即四大職業通道(如圖1)。

　　圖1 四大職業通道

　　覆蓋了企業各專業的所有員工，貫徹都江堰三角法則“人人皆可成才”理念，使每個員工都能找到自己的職業發展方向：

　　行政管理系列：適用于從事各級機構整體運營管理和職能管理的員工，崗位級別包括各級分支機構領導班子和職能部門負責人、經理助理、高級經理、業務經理、業務主辦、業務助理等。

　　專業技術系列：適用于從事各類專業技術業務工作的員工，包括從事市場營銷、工程技術、合約法務、財務管理、信息管理、測量實驗、物資管理、行政人事、黨群文化等工作的骨干員工。崗位級別包括：首席工程師、資深工程師、主任工程師、主管工程師、工程師。

　　項目經理系列：適用于從事項目管理工作的管理人員，包括項目經理和項目現場從事施工管理、技術管理、質量安全、機電管理的骨干員工。崗位級別包括：首席項目經理、資深項目經理、一級項目經理、二級項目經理、三級項目經理。

　　工勤技師系列。適用于從事各類非管理崗位員工，包括各類操作技能崗位和服務崗位。崗位級別包括資深技師、高級技師、技師、高級技工、技工。

　　“三”即“崗位級別、職務級別、工資級別”三大晉升梯子(如圖2所示)。

　　圖2 工資標準表

　　主要根據員工職業發展規律設計，如設置員工職務級別11級，考慮員工職業生命一般在數年以內，滿足員工可平均3-4年晉升一級職務的職業發展規律;設置工資級別19級76檔，通過寬帶薪酬標準設計，使員工收入水平能夠根據業績、經驗、資歷等變化，每年可以晉升1-2擋，具有持續晉升的空間。

　　崗位級別。是員工崗位輪換、晉升的通道，與崗位責任、復雜性、強度等聯系，共設置行政管理系列、專業技術系列、項目管理系列和操作層及服務系列四大系列二十二個類別。

　　職務級別。是員工個人職務晉升的通道，與員工個人的學識、經驗和工作表現聯系。共有11級，其中，中層干部職務級別7級，一般干部職務級別4級。中層干部職務級別與所在公司類別掛鉤，實行動態管理。

　　工資級別。是員工工資晉升的通道，與員工所從事的崗位級別和員工個人的職務級別聯系，共分為19級，每級設置四檔，共76檔。

　　“五”即“崗位工資、津補貼、保險福利、效益工資、專項獎勵”五大工資單元(如圖3所示)。

　　圖3 五大工資單元圖

　　本著“效率優先、注重公平”原則，體現保障職能和激勵職能，體現保障職能主要包括基本工資、津補貼和保險福利;體現激勵職能為專項獎勵和效益工資，與所在單位的經營業績和個人工作績效掛鉤。

　　崗位工資。既體現了崗位的復雜性、專業要求、重要程度，又體現了員工個人的學識、經驗和工作表現。崗位工資由基薪和績效薪組成，基薪是以員工不同崗位的勞動差別為基礎，主要用于保障員工基本生活;績效薪與員工的績效水平和工作態度掛鉤，根據業績考核結果上下浮動。

　　津補貼。包括：遠征津貼，物價補貼，艱苦地區補貼，租房補貼，年功津貼等。

　　效益工資。是企業或單位提高經濟效益而增加的工資，體現了企業經營成果與員工報酬掛鉤的原則。

　　專項獎勵。是員工在某一項工作中取得突出業績而給予的一次性獎勵。專項獎勵包括：營銷獎、清欠獎、科技進步獎、成本節約獎、質量安全獎及特別獎勵等。

　　保險福利。是企業為員工建立的福利制度，分為基本保險福利和輔助保險福利。基本保險福利包括“五險兩金一假”，即：養老保險，醫療保險，生育保險，工傷保險，失業保險，住房公積金，企業年金，帶薪休假。輔助保險福利包括：家屬醫療補貼，補充醫療保險，定期體檢，員工培訓，外出拓展訓練，免費中晚餐等。

　　實施運行

　　整個薪酬改革工作大致分為三個階段：

　　第一階段，統籌頂層設計。薪酬改革是涉及員工切身利益的敏感問題，稍有不慎，就會帶來意想不到的后果。為了確保薪酬試點的成功，我們組織有關部門進行了大量調研，對各下屬單位薪酬制度、薪酬水平和存在問題進行了摸底，在科學論證的基礎上，有針對性地統籌設計薪酬制度。2003年，五局首先在局總部機關開始競聘上崗，推行崗位績效工資制，在調研和試點的基礎上，確立了實際操作中必須把握好的三個關鍵點：

　　制度設計的合理性。五局是一個集團企業，下屬子公司和分公司近20個，從事業務包括房屋建筑、基礎設施、房地產、裝飾、機電安裝等，員工遍布全國各地，必須建立員工普遍認可的、切實可操作的統一薪酬制度，要求制度本身既符合現代企業制度要求，又切合五局實際;既能夠體現公平原則，又能更好地激勵員工為企業作貢獻。

　　薪資水平的競爭性。實施有競爭力的薪酬水平是企業吸引人才的重要手段，五局系統從業人員眾多，不能普遍實施高工資標準。這種情況下，既保證薪酬水平的競爭性、吸引到企業需要的核心人才，又防止工資過快增長、提高勞動生產率和保證發展的可持續性，是要解決的一個關鍵問題。

　　全面執行的堅定性。任何一個制度不可能十全十美，尤其是薪酬制度這樣一個關系到每一個員工切身利益的政策，不可能得到所有人的認同，關鍵是先推行，再修改，再完善。

　　第二階段，整體全面推行。在總結試點單位實施崗位績效工資經驗的基礎上，2005年下半年開始推行全局統一薪酬體系的改革，在2006年上半年實現了全局薪酬體系的統一。

　　此次薪酬體系的統一，著重解決了五個問題：

　　統一性和差異性的問題。五局內部各單位在經營規模、效益水平、員工人數、管理基礎等方面的差異非常大，為在薪酬制度中充分體現這一差異，五局設計了效益工資、專項獎勵等工資單元，很好地解決了統一性和差異性問題。

　　新舊制度的銜接。尤其是一些好的單位，工資水平遠遠高于局平均水平，如何讓這些單位在不影響工作積極性的情況下，接受統一薪酬制度的改革?五局將公司類別劃分為四類，并實施寬帶薪酬標準上，盡可能使每個單位崗位工資水平不下降。

　　遠征與流動的行業特點。建筑施工企業流動性很強，大部分員工遠離總部基地工作，大部分員工的工作地與家庭或戶口所在地不一致，而且，已婚的和未婚的、已婚后雙方都流動的和一方流動的、雙方都流動的在一個地方和不在一個地方的，各種情況交織在一起，非常復雜。如何在薪酬政策中考慮這部分員工利益，鼓勵員工投入到流動性工作中?我們設計了遠征津貼、物價補貼、租房補貼等津補貼制度。

　　個體差異問題。五局實施的是崗位績效工資，基本思路是以崗定薪，崗變薪變，但實際操作中，從事相同崗位工作的人員在經驗能力、資歷、專業水平等方面差別很大，如何在崗位績效工資中體現這一差別?我們設計了年功津貼，同時還參照軍隊“軍銜”制度，實行個人職務級別和崗位級別分開，崗位工資既與崗位級別掛鉤，又與個人職務級別掛鉤，較好解決了從事相同崗位個人經驗、資歷差異問題。

　　骨干員工的長期激勵問題。對于核心員工，如果企業的薪酬結構完全由基本工資及年度獎金構成，那么員工可能會傾向追求短期效益，而忽視潛在的風險因素。在企業還不具備實行期權的情況下，如何解決這一問題?我們對核心員工實行了企業年金制度，鼓勵核心員工為企業多承擔責任，長期甚至終身為五局服務，但如果能夠長期堅持，逐年積累，將是企業留住人才一個非常有效的措施。

　　第三階段，持續優化完善。從2005年下半年統一薪酬體系建立以來，企業每年都會對實施過程中存在的問題進行小的優化完善，2009年根據企業實際進行了一次全面系統的修改完善。

　　此次薪酬體系優化完善的總體思路是：在總結實施六年來成功經驗和存在問題的基礎上，堅持“收入能增能減”的原則，對企業薪酬體系進行系統優化升級和改進，主要內容是建立健全了“四大職業通道”和干部職級晉升制度，并將薪酬體系的改革與員工職業發展、職級管理統一起來。各單位薪酬優化完善的實施步驟是：

　　1、根據工作任務和本單位人力資源狀況，進行職能分配，并制定部門(項目)工作職責和部門編制定員表。

　　2、確定崗位名稱、職責授權、考核標準、任職資格等事項，并編制崗(職)位說明簡表和崗(職)位說明書。

　　3、采用中層以上管理人員綜合評價、領導層審議評定等方式對崗位進行歸級，確定崗位歸級表。

　　4、局對各單位編制定員、崗位歸級和崗位工資標準表逐一進行批復。

　　5、根據員工學歷、工作經歷、工作表現等因素，填寫員工職務級別定級表，確定員工職務級別。

　　6、各單位采用組織任命或競聘上崗的方式，確定員工崗位，根據崗位級別和員工個人職務級別進行崗位工資套改，填寫崗位工資套改表，連同職務級別歸級表報局備案。

　　實施效果

　　“四三五”薪酬體系在五局的全面推行，使薪酬發放與企業效益、個人績效的直接掛鉤，合理拉開了員工收入檔次，給企業員工以極大觸動，崗位能上能下、工資能增能減的意識普遍增強，崗位靠競爭、薪酬憑績效的觀念逐步深入人心，工作積極性得到發揮，內部活力明顯增強，有力地促進了生產經營。薪酬改革后，員工工資與單位效益呈現同步增長，2002-2013年局合同額從22.3億增長到1335億，年均增長50.6%;營業額從26億增長到558億，年均增長35.8%;利潤從連年虧損到年利潤總額25.13億，年均增長96.7%;連續十一年員工平均年收入從1.4萬增長到12.23萬，年均增長21.9%。

　　中建五局的激勵體系變革也推動了人力資源管理落后的局面完全改觀，實現了由人事管理向戰略導向的現代人力資源管理體系轉變，建立起了科學、公平、公正的考核制度，實現了人員能進能出(十年時間引進員工10000余人，流出員工6000余人)、干部能上能下(五局中層以上干部崗位205個，提拔、降職、免職、流動913人次)、收入能增能減。企業人才隊伍結構大大優化，呈現專業化、知識化、年輕化的趨勢。員工平均年齡從37.1歲下降到31.9歲，大專以上學歷人員從35%提高到84.7%，管理人員從54%提高到97.1%。

　　回顧十余年來，中建五局在薪酬改革的歷程，我有如下幾點體會：

　　公平公正是關鍵。要使薪酬制度有效實施，必須營造公平公正氛圍，在操作的過程中，堅持按程序辦事，建立一種公平、公正的機制。為確保局薪酬政策公平公正地實施，五局主要做了三項基礎性工作：一是通過職位分析、崗位測評，進行了定編定員和崗位歸級;二是建立了內部競聘上崗的機制，使每個員工都有公平上崗的機會;三是建立了績效考核制度，形成了易于量化、便于操作的績效考核體系。

　　認真執行是保障。薪酬改革涉及面廣，矛盾突出，情況復雜，不可能一次改革就把所有問題全部解決，一些問題只有先實施后改進。薪酬改革很難一步到位，必須確保改革的實施，再根據情況完善制度。在推進過程中，有來自各方面的阻力，如果沒有雷厲風行、認真負責的執行力作為保障，就很可能無果而終。正是因為五局在遇到阻力時，敢于碰硬，堅守原則，堅定執行，才可能有現在的變化。

　　小步快跑是策略。薪酬制度改革關系到企業的持續發展，關系到員工的切身利益，必須切實處理好改革、發展和穩定的關系，讓大家理解改革、支持改革。為實現這一目標，在薪酬水平的確定上，我們采取小步快跑，循序漸進的策略，根據企業效益情況，確保員工收入水平保持一定漲幅，每年增幅在20%以上。具體操作上，對于工資水平較低的單位，在崗位工資歸級上縮小與高工資單位的差別，單位之間的工資差異主要通過效益工資體現;對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，根據市場行情采用高于平均值的增長率。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨企業勞動效率、效益情況和個人工作績效能增能減。

　　激勵員工是根本。為了加強對員工的激勵，我們逐年擴大了績效薪和效益工資的比重，并通過為員工提供工作餐、定期體檢、交通補貼等福利待遇，以更好地發揮薪酬的激勵作用。同時，注意妥善處理好物質激勵和精神激勵的關系，在薪酬改革的同時，采取爭先創優、豐富工作內容、文體活動、拓展訓練等，促進員工精神和物質生活水平同步提高。

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