怎樣“合”出新天地

發布日期：2015-07-13來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/林建

　　萬科、復地實行事業合伙人制的報道不時見諸報端。萬科所有新項目(舊改及部分特殊項目除外)要求項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，公司董事、監事、高級管理人員以外的其它員工可自愿投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。萬科總裁郁亮這樣說道，“他們并不只是給老板打工，不只是給投資人打工，他們為是為自己打工，為公司打工的同時，也在為自己做。我們相信，最好的投資就是投資自己的事業，萬科就給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯大平臺。”

　　復星地產的人才策略是以“平臺+英雄團隊”方式構建復星地產事業合伙人機制。復星地產正因為有了 “事業合伙人”的機制，吸引了金地的趙漢忠掌舵星浩資本、珠江投資的劉斌創建星泓資本、九龍倉的周成輝打造星健資本，以及越來越多的地產人紛紛加入復星地產平臺。

　　以前地產企業重視的是資本和政府關系，但發展到今天，資本和政府關系重要性慢慢降低，豐富經驗和較強能力的人重要性增大，事業合伙人成為萬科、復星地產留住人才、做大平臺的法寶。

　　其實，合伙人制也不是新鮮詞，在春秋戰國時期，就有 “富者鮑叔牙出資、貧者管仲出力，合伙經營生意”的“合伙制”。現在，律師事務所、會計事務所、咨詢公司很多采用合伙人制度;前兩年有一部電影《中國合伙人》，三個窮學生合伙創業，逆襲成功;阿里巴巴有十八羅漢的財富傳奇。

　　過去，建筑企業一直圍繞“錢”與“關系”展開，對“人”的關注并不是特別突出。今天，建筑企業也逐漸注意到，人和團隊的作用越來越大。隨著建筑業的發展，雖然高管及項目經理收入得到大的提高，但建筑企業的高管和項目經理頻繁跳槽甚至單干當項目老板的事情屢見不鮮，這種情況下，混合所有制或合伙人制度成為建筑企業老板關注的重要話題。在此，筆者以近期協助一國有建筑集團進行混合所有制改革為例，探討混合所有制在建筑企業的實踐。

　　什么要“混”

　　推行區域化戰略的迫切需求。該集團為擴大規模，在戰略上明確推行區域化戰略，以突破原有的區域。由于建筑市場分散、且區域性比較強，對一些業務規模不大、市場份額占有率不高的區域，需要借助外部資源進入區域市場，提升經營能力，完成區域布局。

　　增強項目部激勵效能的迫切需求。該集團一直堅持集團對二級公司、項目的集中管控，項目風險和成本等得到了有效控制，但現有的項目激勵機制對項目團隊在施工管理過程中降本增效的積極性提升不大，為了激發項目員工的積極性，需要在項目團隊的分配上進行機制創新。

　　實業控股型戰略轉型的迫切需求：集團要實現從目前的完全運營型向運營+實業控股的定位轉型，專業、號碼公司需要由過去被動式考核壓力驅動導向變成內生式責任激勵導向，從而實現經營業績的提升;通過引入戰略投資者或員工持股，改善資本結構，增強融資能力，提高盈利水平，實現自身的造血功能。

　　能不能“混”

　　政策層面支持。十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出積極發展混合所有制經濟。“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。允許更多國有經濟和其他所有制經濟發展成為混合所有制經濟。”，基于此各行業、各地均開展混合所有制的試點。

　　企業層面有利于發展。混合所有制改革是新一輪國有企業改革的突破口。推進混合所有制，可以完善優化現代企業制度，有利于提高市場競爭能力，充分發揮資源和品牌優勢，樹立良好的內部激勵導向，提高工作效率，降低企業成本，并且能夠帶動內部改造和創新，促進企業更好更快發展。

　　內部認識層面統一。近年來該集團在經營開拓、項目管理、激勵機制等方面不斷加大改革力度，員工的市場意識、競爭意識、風險意識、改革意識已有很大提高。此外，國家推行混合所有制的改革試點已經進入到了一定階段，員工從思想上對混合所有制改革有了相對充分的認識，對推行混合所有制改革和加快發展的意愿日趨強烈。

　　“混”哪些

　　該集團規模體量比較大，進行混合所有制的資金門檻較高，因此以項目層面和二級公司層面的混合所有制作為突破口，具體見下圖：

　　工程項目是建筑企業存在的基礎，工程項目管理的優劣直接影響著企業的總體效益，篇幅所限，后文重點介紹項目層面的混合所有制。由于工程項目不是一個獨立的公司，項目層面的混合所有制不是完全意義上的混合所有制，我們姑且稱之為“項目模擬股份制”，其主要目的是完善工程項目的激勵機制。項目團隊由被動地接受管理轉變為主動地為項目為企業創造效益，充分發揮項目團隊的主動性和創造性。

　　怎么“混”

　　簡單地講就是工程項目所獲利潤在企業和項目團隊之間按一定規則進行分配。具體操作上分兩種類型：

　　超額利潤分配型。超額利潤就是項目實際利潤超出目標利潤的數額，在目標利潤確定后，要明確公司、項目團隊以及項目團隊內部各崗位的分配比例。比例確定后，項目團隊按比例繳納少量的風險抵押金，當項目運作沒達到目標利潤時，從項目團隊繳納的風險抵押金扣除。如果達到及超過目標利潤，風險抵押金全額返還，同時超額利潤按約定比例進行分配。主要目的是激勵項目團隊通過管理和二次經營，使公司和項目團隊都能在獲得的超額利潤中受益，促使項目團隊通過努力創造超額利潤，達到公司和項目團隊的雙贏。

　　目標成本是確定目標利潤的基礎，因此需要企業完善標價分離的成本測算機制，超額利潤需要努力才能達到，體現“超額”的意義，同時也要通過努力有可能達到，否則超額利潤的分紅就是“鏡中月，水中花”，起不到任何激勵的作用。

　　收益分享型。項目團隊與公司共同出資作為項目前期啟動資金或前期費用，根據出資比例共享利益、共擔風險，風險與收益對等。項目團隊按職務高低、貢獻大小，確定個人股份或出資比例。這種方式對項目團隊的資金投入要求比較高，尤其是墊資施工的項目，對項目團隊的資金壓力比較大。因此，該方式要重點關注：項目股本金收回和利潤分成兌現、項目股本金的轉抵，讓項目團隊的資金在風險可控的情況下循環使用。

　　一是項目股本金收回和利潤分成兌現。總體原則是可能的情況下盡早兌現，根據一般工程項目的特點劃分為三個階段：

　　第一階段兌現：工程已竣工，交工資料已歸檔;工程進度款已按主合同條款配合財務部門回收到位; 項目債務已核定(竣工結算編制已完成、工程分包和勞務分包結算已辦理、租賃材料和設備結算已辦理、現場臨時設施和工程余料、施工材料已處置、所有往來賬目已核對)，責任成本終結;工程進度、質量、技術、安全、財務、責任成本管理總結編制完畢，附件相關資料整理完成。該階段根據收款情況，如扣除應付款部分后仍有多余的，可按股權比例返還部分股本金。

　　第二階段兌現：與業主的外部結算已辦理完畢，債權鎖定，可繼續收回股本金，如股本金全部收回，項目剩余利潤在扣除相應質保金及公司收取的綜合管理費后，按公司和項目團隊前期入股比例分配。

　　第三階段兌現：質保期滿，保修工作完成，質保金回收到位一個月內利潤分紅全部兌現完畢。

　　二是項目股本金的轉抵 。項目團隊在原項目繳納的股本金尚未具備返還條件，又進入新的項目工作，可將其在原項目繳納的股本金的不超過50%部分轉入新項目，在原項目剩余部分股本金的收回依據原入股協議中相關規定進行兌現。在原項目出現明顯虧損的情況下，不得轉抵股本金。

　　是否一“混”就靈

　　項目模擬股份制不等于不要法人管項目。項目模擬股份制管理模式下，當項目盈利時，公司、項目管理團隊都能獲得效益的分享，但項目虧損時，尤其是項目股本金(風險抵押金)無法支持虧損額時，依然得由企業來承擔。而且，項目以竣工交付為終點，后續一旦發生質量問題，難以進行追責。同時，項目管理團隊一般為了短期實現收益，會追求單個項目的利潤最大化，而企業要同時考慮長遠利益。所以仍然要堅持法人管項目，法人是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體。市場主體決定了企業要對資質、經營、投標等負責;核算主體決定了企業要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定了企業要對項目的履約、安全、納稅等負責。

　　項目模擬股份制不等于不要提升項目管理水平。項目模擬股份制作為一種激勵機制主要是解放了生產關系，但并沒有解決項目生產力的問題，項目模擬股份制對項目管理水平的提升也是有限度的;同時，項目創優或評獎可能需要大量資金投入，但項目部本身缺乏動力，企業需要配套的專項激勵措施，否則不利于企業核心競爭力的提升。

　　項目模擬股份制需要企業總部角色定位的轉變。項目模擬股份制除給項目部激勵外，同時會給相應自主權，但并不等于企業就可以“坐收漁利”，只是此時集團總部角色定位更偏重于后臺支撐平臺，在需要時給一線作戰的項目團隊提供支持。如，該集團設立內部“銀行”，作為各項目部的資金平臺，項目部資金緊張時可以從集團內部銀行貸款，同時支付同期銀行貸款利息;集團建立內部租賃站，各項目部需要使用周轉材料時，可以租賃，并按市場價格支付租金;集團建立材料價格信息平臺，項目部擁有部分材料采購權(大宗材料的集中采購之外)，集團提供物資價格的比照信息作為項目部采購的重要參考。

　　混合所有制不是一副萬能的靈丹妙藥，建筑企業混合所有制需要結合建筑行業的特性、本企業的管理基礎。所幸，眾多建筑企業已經在進行相關探索、實踐，我相信定有很多建筑企業由于混合的“制度紅利”，成功逆襲。(作者單位：翰理企業管理咨詢有限公司)

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