基于“平均值迭代法”的企業目標管理

發布日期：2015-07-10來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/馬國榮

　　對于目標管理我們并不陌生，任何組織都有自己特定目標，同時組織內部機構又有自己的分目標來支持總目標的實現，這些分目標又成為機構進一步細分的依據。為此，目標層層分解，機構層層建立，直到每個組織成員都了解自己在總目標的實現中應完成的任務，組織就是這樣通過目標體系成為有機的整體。所以，組織對目標管理的重要性就顯而易見了，目標管理已成為現代組織管理的重要而又常用的管理方法。下面我們對目標管理法做以簡要介紹。

　　目標管理及其簡要分析

　　目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)，亦稱“成果管理”，俗稱責任制，這個概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”。德魯克對這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。” 他認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以，“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。

　　由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，可見目標管理的重要性。

　　目標管理之所以一經提出就備受推崇，廣泛采用，在世界管理界大行其道。在我看來，目標管理最為基本的貢獻有三點：一是促使組織建立目標體系，用目標統一了組織系統，并用目標來管理組織系統，這就是德魯克所強調的目標管理，這是從方法的角度;二是構建了員工目標體系，促使員工參與、了解和關心組織系統，而這就是德魯克所說的自我控制，這里強調的是過程。三是促使組織的個人目標和組織目標有機地結合起來，達到組織與成員目標協調一致，從而使組織總目標有效率地實現。

　　第一點的理念基礎是，德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監控，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉移到生產率即輸出上來，也就是工作結果。所以，組織需要針對結果建立目標體系，這一點是管理理念上的一個重大貢獻。

　　第二點是因為按照目標管理的原則和程序，組織目標的制定過程是需要組織成員親自參與目標的制定過程，并激勵員工努力完成工作目標。由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。所以，目標管理啟發了自覺，調動了員工的積極性、主動性、創造性，從而實現“自我控制”。

　　第三點是因為在目標管理方式下，組織目標的制定由組織中上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核、部門考核和個人考核的標準。正因如此程序與過程才使得組織目標與個人目標結合、并統一起來。

　　在實際操作中，目標制定是目標管理的第一步驟，制定一個“夠得著、又有挑戰性，可量化、又便于考核”的目標值是掌握這一方法的關鍵點和易出現偏差的環節。這是因為：組織內的許多目標難以量化、具體化;許多團隊工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

　　在實際操作中，目標管理容易出現的偏差還表現在：每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向;在實際應用中，獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

　　鑒于上述分析，除了掌握具體的方法以外，目標管理在實踐應用時，還要特別注意把握兩個基本原則：一是制定的目標要簡單和制度化，簡單的目的是便于理解和易于自我評價，制度化是為了更常態化和公平化;二是目標體系要與激勵體系融為一體，這一點在本書有關績效考核與激勵內容設計中有所體現，目的就是保證相互匹配，有因就要有果，促進獎懲的實現，鞭策員工對工作的投入，并創造一種激勵的環境。

　　傳統的目標值確定方式

　　目標管理的管理對象無疑是目標，目標是指在一定時期內對組織、部門及個人活動成果的期望，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織、部門及個人活動有效性的標準。目標可根據行業特點、業務特點，以及組織戰略的需要設置，這一點在管理實踐中往往相對容易些。在管理實踐中，大家都傾向于盡可能地使目標量化、具體化，也就是需要對目標進行取值，即確定目標值，這是目標管理的重點和難點，也是運用效果好與壞的關鍵點。

　　所謂目標值是對可量化目標的數字表達。那么，如何來設定這些目標值呢?目前常用的目標值確定方式有兩種：一種是“原點法”，另一種是“突破法”。

　　原點法是以過去同期業績為參照系制定未來目標值的方法。比如：制定2013年度的年度目標值主要是參考2011年、2012年的業績數據;有時，根據上幾個月的業績，預測或者確定本月份的業績等等;或者在2012年業績數據的基礎上，乘以一個比率就定為下一個財年的目標值。

　　相對于原點法而言，突破法是比較有競爭力的，它是以行業的潛能和發展空間為起點來制定目標值。公司制定目標時不以過去的實際業績為依據，而是未來期望值作為目標值，具有非常大的挑戰性;并且先確定目標，后尋找實現目標的方法。

　　平均值迭代法確定目標值

　　所謂平均值迭代法是一種利用迭代法確定目標值的方法。迭代法也叫輾轉法，是一種不斷用變量的舊值遞推新值的過程。所以，平均值迭代法就是利用遞推變量舊值的平均數來作為遞推新值的方法。為了挖掘潛能和拓展發展空前，使得目標值更有挑戰性，可以將“變量的舊值”賦予一定百分比的提升量，得出的結果來作為目標值，我們稱之為平均值復式迭代法。需要說明的是，本處是借用“迭代”的概念，并非完全數學意義上的迭代含義，其實際意義在于利用一定時期的歷史數據遞推出新的預測數據的過程。

　　對于“平均值”的取值方法，可以采用該項指標在本組織(企業)上一考核期內的平均數作為遞推基準值;如果本組織沒有上一考核期該項指標數據，可以用集團內各企業該項指標的平均數作為遞推基準值;如果上述兩項數據都沒有，可以用對標企業的該項指標數據作為遞推基準值;如果這些數據都不存在，可以用行業內的平均值作為遞推基準值;如果行業內參考值也沒有，那么可以采用先預設短期(季度或半年)目標值，經過實際運行后，所得結果取其平均值作為下一步的遞推基準值。總之，這個“平均值”是指該項指標對過去若干歷史數據求算術平均數，并把該數據作為以后時期的預測值或目標值，歷史數據既可能是本企業、本集團、對標企業、本行業，甚至是國外同行業的數據。

　　值得注意的是：平均值即可能是橫向的概念，也可能是縱向的概念，不能被某一方面所局限，否則難以找到合適的取值。例如：在建筑施工企業中，合同額指標可以把上一考核期集團內各單位的平均增長率作為本企業的新目標值，這一做法就是合同額指標在企業內部橫向平均值的概念;又如：項目利潤率可以把上一考核期內本企業的項目平均利潤率作為下一考核期的目標值，這一做法就是平均值縱向的概念。

　　迭代法確定目標值，它能真正反映本組織的能力，因為它是一個平均值的概念，它的目的是激勵、鞭策沒有達到平均值水平的那一部分業績，而另一部分是已經實現的，所以這種方法的本質是組織所制定目標是為“拖后腿”的那一部分制定的，目的是拉平短板。也不用擔心另一部分滿足現狀而退化，方法失去了挑戰性。因為這一部分始終處于正激勵狀態，隨著量級的擴大其激勵的尺度也會正比例增加，所以不必擔心。同時隨著短板的提高，組織的目標也會隨之提高，這種遞推式的發展，被考評者也易于接受。

　　平均值迭代法和傳統目標值確定方式，使得兩者下的目標管理法成為不同的兩個概念。這是因為：目標管理的最大特點和優點之一在于目標的制定方式，即員工參與目標制定。但是，如果不把目標制定方法制度化、公式化固定下來，那么制定目標的過程就會成為企業與員工之間討價還價的過程，其優點也就成為了缺點。而傳統的原點法和突破法的缺點就在于無法實現用“公式”形式把目標值確定方式定義下來。由此可見，利用平均值迭代法可以使目標管理的使用發生了質的變化。

　　如果將“底線管理”說成企業經營的支撐力，保證組織基本業務要求或經濟技術指標，也就保證企業經營的基本品質;那么“平均值迭代法”就是企業經營的牽引力，牽引著企業經營持續的、有節奏的向前發展。

　　建筑施工企業的目標體系

　　無論企業管理，還是項目管理，目標管理和預算管理都是管理的主要方法，它們貫穿于建筑企業管理的各個階段和諸多內容，例如：投標報價階段、施工履約階段，以及經營管理內容、成本管理內容、資金管理內容、生產管理內容、技術管理內容、績效管理內容等等。因此，企業管理實施效果的好壞也關鍵在于目標管理運用的效果。但是在運用這兩種方法時，如何設置目標值和預算值又是目標管理和預算管理有效性的關鍵。

　　建筑企業的目標體系按照指標所指內容分類，我們將其分成如下幾種類型：

　　一是戰略性目標，如企業規模目標、盈利能力目標、市場占有目標、人力資源目標、品牌美譽度目標、社會責任目標等;

　　二是經營性目標，如合同額、產值、成本、利潤、利潤率、成本降低率等;

　　三是生產性目標，如工期、質量、安全、文明施工等對應目標;

　　四是創優性目標，如各類技術創優、質量獎項、文明施工獎項、科技獎項、管理獎項等對應目標;

　　五是預算類指標，如成本數據庫的取值;

　　六是其它類目標，如年度重點工作指標。

　　盡管目標管理已經是一個理論成熟、普遍應用的管理方法，但是在具體管理實踐中，還是存在目標值與實際值有很大偏差現象。對于建筑企業來說，由于其產品生產過程管理的復雜性，導致其目標值的確定就越發困難和重要，就目前而言，建筑企業目標值制定通常有以下幾種方式：

　　一是逐級分解法，即根據上級下達的任務目標值，然后本級組織再根據實際情況逐級分解確定各自的目標值，組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。這一過程可能是自上而下，也可能是自下而上的過程。

　　二是歷史數據法，即根據歷史數據并結合當年的任務需要合理確定本級組織的整體目標，然后如上述過程再確定組織各級的目標值，本方法與原點法類似。

　　三是目標預期法，即根據完成目標任務的預期，而確定組織整體和個體的目標值，這一方法類似于突破法。

　　四是頭腦風暴法，在完全不受約束條件下，憑借目標制定者的個人素質，提出個人的判斷結果，再經共同討論確定目標值的方法。這一方法容易演化成為制定目標而制定目標的情況，俗稱“拍腦袋”。

　　以上四種目標值的制定最終都歸結到總目標值的制定，但是這四種方法并未給出確定目標值的具體方法。事實上，實踐中的偏差也主要來源這里，制定一個科學合理的目標值或預算值，方法很重要。為了解決這一問題，我們根據平均值迭代法確定目標值的原理，整理出一部分建筑施工企業常用的經營生產性指標或預算值的具體確定方式，用矩陣表的形式表現出來，如表1所示。

　　表1 利用平均值迭代法確定目標值推薦表

　　注：“▲”表示推薦使用方法

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