中國企業(yè)成長導航：5個階段，3次整合

發(fā)布日期：2015-03-13來源：網(wǎng)絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]企業(yè)成長是企業(yè)做大做強的過程。在艱辛的航程中，企業(yè)通常需經(jīng)歷若干成長階段。管理學界對企業(yè)成長階段的劃分，比較著名的有葛雷納的“五階段”模型、愛迪斯的“企業(yè)成長周期”理論等。

　　按照成長特征，我們把中國企業(yè)的成長過程分為5個階段：

　　第一，創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的基本目標是“活下來”(生存第一)。存在的問題及主要風險，從戰(zhàn)略角度看主要是兩個：一是商業(yè)模式不成立或不完全成立，產(chǎn)品(服務)市場試驗失敗。二是資源和能力不足，尤其是“淺錢袋”的制約。因此，關鍵要素或關鍵行為則是商業(yè)模式的打磨、改進和證實，資源的儲備、擴充，以及團隊的優(yōu)化。

　　第二，機會成長階段。處于機會成長階段的企業(yè)，關鍵因素和關鍵行為，一是導入新的營銷模式，采取有效的競爭策略;二是產(chǎn)品(服務)的品質(zhì)水準和性價比競爭力。盡管市場規(guī)模持續(xù)增長，但顧客對產(chǎn)品(服務)的性價比和品質(zhì)是有基本要求的，一旦逾越了顧客所能接受的底線，即便處于千載難尋的機遇期，亦不可能持續(xù)增長。處于機遇成長階段的企業(yè)，其基本目標是快速增長，其管理上必然是績效導向。抓住機遇迅速做大規(guī)模，使自身在行業(yè)和市場上的“位置”快速前移，超越眾多的中小競爭對手，是這一階段的主要戰(zhàn)略任務。

　　第三，系統(tǒng)成長階段。企業(yè)這一階段的目標除了快速增長外，還包括擴大競爭優(yōu)勢——這也意味著優(yōu)勢背后的能力提升。此階段影響企業(yè)成長的關鍵要素有兩個：一是商業(yè)模式的調(diào)整和創(chuàng)新，二是資源戰(zhàn)略的制定和實施。

　　第四，分蘗成長階段。企業(yè)在這一成長階段，關鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動因素除從“大”到更“大”、從較“強”到更“強”的組織沖動和慣性之外，一是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，充當產(chǎn)業(yè)鏈的組織者和整合者;二是進入全球市場，真正成為一家跨國企業(yè)，在全世界范圍內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)鏈的空間布局，整合所需的資源。

　　第五，整合成長階段。在新的成長階段，企業(yè)一方面要對新戰(zhàn)略、新模式進行驗證(包括外部驗證是否可行，內(nèi)部檢驗是否高效)，另一方面需基于新戰(zhàn)略發(fā)育積累新的能力，包括技術(shù)能力和管理能力(包括新的領導力)。尤其重要的是，需依據(jù)新的業(yè)務結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、運行方式調(diào)整企業(yè)文化，引入新的價值觀和理念，使企業(yè)未來的成長有了鮮活的源泉和根本的保證。

　　對應地，企業(yè)成長的中間3個階段，分別有3個不同主題的管理整合：

　　一次整合：職能發(fā)育。以建立管理基礎為主要內(nèi)容，以提升專業(yè)能力為旨要，使企業(yè)從創(chuàng)始人或領導人“個人化”的狀態(tài)——組織是個人的附庸和工具，真正變?yōu)橐粋€由眾人縱橫編織、相互協(xié)同的“組織”。本次管理整合的要點是：一、健全組織架構(gòu)，構(gòu)建專業(yè)性的職能管理平臺，完善決策支持和參謀體系，促進各項關鍵要素的生長、發(fā)育和積累，提升價值鏈各環(huán)節(jié)以及整體的運行效率。二、系統(tǒng)導入管理體系，包括制度、流程、模擬以及方法工具，使組織運行走上有序、可控、規(guī)范的軌道。三、重現(xiàn)組織建設，開始引進職業(yè)經(jīng)理人，同時注重內(nèi)生方式的人才培養(yǎng)。四、形成企業(yè)領導團隊“班子”，以“班長”(通常是企業(yè)創(chuàng)始人)為首，“班子”內(nèi)部分工明確，各領其責，這時，企業(yè)決策機制和指揮、協(xié)調(diào)機制相應變得較為規(guī)范。

　　二次整合：體制調(diào)整。這次整合是以激活組織和打造企業(yè)能力平臺為主旨，以組織變革(體制調(diào)整，即責權(quán)利調(diào)整)為主題，包括組織架構(gòu)、運行流程、責任、權(quán)限配置、利益機制等多方面內(nèi)容。概言之，有以下幾個要點：一、根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大的事業(yè)部制或矩陣制。二、采用新的組織架構(gòu)，意味著內(nèi)部責任權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整。按照責權(quán)對等的原則分權(quán)授責，明確責任和權(quán)力邊界。三、重新設計組織的利益機制，給組織注入新的動力。四、按照客戶導向原則進行流程再造。按照“從需求中來、到需求中去”的原則，優(yōu)化組織運行流程。

　　三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)。以未來發(fā)展為目標，以戰(zhàn)略重構(gòu)為主題，以尋找新的成長空間、重建商業(yè)模式以及相應的組織變革為主要內(nèi)容。這是企業(yè)一次大的戰(zhàn)略調(diào)整，是企業(yè)對環(huán)境重大、深刻變化的應對，往往具有顛覆性質(zhì)。不進入新的產(chǎn)業(yè)領域，增長將難以為繼;不進行商業(yè)模式重構(gòu)，將會被改變競爭規(guī)則的顛覆者超越。聯(lián)想、海爾、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈爾等一批成長周期較長的行業(yè)領導者目前都面臨這樣的戰(zhàn)略難題。

　　這是一場艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌和轉(zhuǎn)型。最可怕的是看不到戰(zhàn)略性危機或用不成立的理由自欺欺人;最嚴重的問題是路徑依賴導致戰(zhàn)略變革延誤，企業(yè)內(nèi)部的利益結(jié)構(gòu)(既得利益坐大)妨礙戰(zhàn)略變革;最有可能出現(xiàn)的錯誤，一是未來的方向選擇錯了(事先并不知道);二是新的轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)型的操作失誤——柳傳志曾講，企業(yè)變革要“轉(zhuǎn)大彎”，但問題是“彎”太大了就可能貽誤戰(zhàn)機，而“彎”太小了，就有可能翻車。(作者 施煒　系中國人民大學金融與證券研究所研究員，首席咨詢師)

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