專業化：企業組織模式的優化方向

發布日期：2014-09-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　不斷完善組織形式和管理手段，是增強企業核心競爭力的內在要求。隨著市場競爭的日益加劇，建筑企業的組織模式也在不斷進行適應性的變化，集團化的公司逐漸成為市場競爭的主體，集團內部的管理模式逐步轉向“總分模式”：集團實行跨產品的多元化營，分子公司實行專業化運作;集團對外利用市場化來有效資源配置，在內部用集約化進行資源的協同，最終實現集團整體利益的最大化。

　　南京長江第三大橋 

　　二航局作為集團公司，其本身包含著很多“多元化”的因素：從產品結構上看，二航局是以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型工程建設企業;從內部管理模式上看，二航局是融設計、施工、科研、資本運作于一體的企業集團，下轄14家子公司、23家分公司、10家項目投資公司、5家參控股公司、17個經營性辦事處;從盈利模式上看，二航局通過產業升級，不斷延伸產業鏈，形成了以建筑施工為基礎，設計咨詢、投資、房地產、設備制造、物流等多元化發展的核心盈利模式;從經營區域上看，二航局的市場遍布全國29個省(市、自治區)以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家。

　　專業化在二航局的可持續發展戰略中有著明確的定位，即專業化是集團公司“總分模式”下的專業化，專業化既是二航局內部組織模式的優化方向，也是實現集團內部集約化的重要支撐。專業化要服從于企業發展的整體戰略，服務于企業發展的需要，可以說，專業化道路是二航局企業模式適應性發展的必然產物。

　　分子公司的專業化聚焦

　　在分子公司專業化定位過程中，通過戰略引導，以及資源配置和業務支持上的統籌協調，促進各分子公司聚焦主業，實現專業化發展，以分子公司的作深、做精來支撐二航局的“大土木”高端產品戰略。

　　作為中國水工建設領域的主力軍，二航局為中國的港口和航道建設事業做出了巨大貢獻，先后修建各類碼頭200多座。20世紀90年代，二航局高起點進軍橋梁建設市場，致力于打造中國建橋企業第一品牌，建造和參與建設了百余座跨江、跨海特大橋。自2005年成功挺進鐵路建設市場來，市場份額迅速擴大，累計承攬鐵路項目13個，單線里程達550公里。在高等級公路、市政、城市軌道交通工程、隧道工程、水利、環保工程領域，二航局也取得了十分突出的業績。這些工程項目涵蓋交通基礎建設的多個領域，且散布在全國29個省(市、自治區)以及海外市場，如果每個分子公司都去參與經營和項目生產管理，顯然是不現實的。

　　為提升公司的專業施工能力，從2000年起，公司逐步對下屬主力公司進行了產品結構和市場布局的專業化分工。在產品結構上，通過對營銷、生產和資源配置進行優化，逐步將小而全的工程公司轉變為主打一二個產品的專業工程公司，如一公司、三公司在水工市場上就有所側重，而二公司、五分公司則更多地關注路橋項目。同時，對重點的經營片區實行屬地化管理，按地域建立若干片區性經營公司，集團開拓特大項目市場，分子公司開拓專業市場，二航局下屬的深圳、福州、昆明、北京等經營性分公司都做得很有聲色。

　　在制定“十二五”發展規劃時，公司高層更是審時度勢，對主力分子公司的專業化定位給予了進一步明確，要求每個分子公司形成1-2個主打產品、做實2-3個國內主要市場板塊、參與1-2個海外片區。

　　事業部的專業化運作

　　隨著集團的發展，集團內的專業化分工會越來越細，集團戰略不同，專業化分工的模式也會不同;市場壓力不同，專業化分工的層級也會有所不同。在發展壯大的過程中，公司不斷深入到海外、投資、鐵路、房地產等新的業務領域，形成了多種業務并存的集團結構，總部原有的組織架構無法對新業務進行有效地管控，給公司管理帶來了極大挑戰。二航局順勢而為，相繼成立了海外事業部、投資事業部、鐵路事業部和房地產事業部等四個事業部，對新業務進行專業化運作。

　　海外事業部代表公司對海外項目實行統一營銷，統一財務核算，統一管理負責市場開發和項目實施的組織、協調和監控，負責海外業務的品牌建設、業務管理、風險防控和綜合服務。重點加強財務、合同管理，利用信息平臺，搭建垂直、高效、統一的的海外財務、合同管控體系，確保海外項目利潤目標的實現。加強國際政治經濟局勢的研究，加大對各分子公司開展海外業務的指導。建立匯率、利率、保險費率、國別稅率及國際大宗材料價格的跟蹤、分析、預測、預警機制，建立信息發布制度。

　　投資板塊是調整業務結構，轉變增長方式，改善盈利模式，實現持續發展的關鍵。投資事業部作為公司發展投資業務的平臺，以利潤中心為定位，要有戰略、有目標、有計劃、成體系地進行資本運作，以長遠的眼光，開放的思維對投資業務進行布局，逐步形成未來穩定的經常性收益，實現未來的運營利潤和長期投資收益;同時，要通過投資業務引領新業務的開辟，實現產業升級，并帶動從設計到施工到維護全產業鏈的一體化運營。

　　近幾年來，二航局大力實施產品結構“三分天下”的戰略。自2005年成功挺進鐵路建設市場來，市場份額迅速擴大，承建了哈大鐵路客運專線、京滬高速鐵路、石武鐵路客運專線、滬杭鐵路客運專線、西寶鐵路客運專線、成渝鐵路客運專線等世界一流的高速鐵路和客運專線項目。

　　推進房地產業務發展，創造企業新的經濟增長點。公司成立房產事業部積極跟進集團房地產發展戰略，逐步形成新的業務板塊。繼續拓展圍海造地項目，充分利用圍海造地、土地一級開發形成的土地，低成本的占有控制土地資源，進而進行后續的二級開發。利用各單位現有存量土地進行房地產開發;結合交通基礎設施建設投資帶來的周邊土地升值，進行房地產開發;參與國家保障性住房的開發。目前，全國房價和地價都處于相當高的水平，國家的調控政策趨緊，風險加大，應充分考慮房產和地產價格的大幅度波動因素。

　　專業公司的專業化配套

　　建立健全公司和分子公司兩個層面上的專業配套體系，重點推進物流、設備、測量、實驗專業化運作模式。從而推進項目兩層分離，工程實施所需的生產要素配置和管理由專業公司承擔;項目部向純管理型發展，以效益最大化為目標，集中精力抓好項目經營，并實現管理的精細化。

　　近年來，公司在專業公司配套建設和服務等方面已經有了較大的發展，初步形成了技術服務、裝備物流、測量實驗、新材料等多個專業的專業化配套公司。企業提升市場競爭力往往通過技術創新與管理創新實現的，集團的技術創新體系建設是適應市場變化過程中的首要問題，公司將分散于集團內的技術力量進行整合，建立技術中心，通過現代管理手段，實現技術資源的共享;通過承接國家級的研發課題，引領行業發展，提升企業核心競爭力;通過解決項目施工過程中的技術難題，編制工法，建立成套技術，提升企業的盈利能力。專業化的技術服務配套，為二航局的快速發展提供了有力的支撐。

　　建立專業公司是支撐公司集約化經營、提高公司發展質量的重要舉措。因此，還需要通過制度設計牽引專業公司定位，專業公司的發展要服從于集團利益最大化，將內部市場與外部市場統一于集團整體利益。公司為專業公司設置了“內部市場做規模、外部市場創利潤”、“不與項目爭利”的發展原則，厘清了專業公司和項目部、分子公司職能定位，鼓勵專業公司發揮各自優勢，協調發展。

　　集團公司內部專業化分工，是市場競爭的選擇，專業化過程中能否挖掘出集約價值，是專業化分工成敗的評判標準。實施專業化分工中需要考慮管理平臺建設，管理理念更新，管理方法改變，管理系統優化，管理協同價值最大化。專業化分工很大程度上是將母子管理模式轉變為總分管理模式，這是一項系統工程，需要不斷總結，循序推進。

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