項目管理打造企業核心競爭力（上）

發布日期：2014-07-22來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　在建筑業市場激烈競爭、平均利潤率大幅下降的形勢下，中交一航局果斷地從單一的施工企業向多種工程建設模式轉變，開拓了EPC、BT、BOT等多種工程建設模式，并大力開拓海外建筑市場。

　　大連港大窯灣30萬噸原油碼頭

　　為適應這種轉變，中交一航局通過相應變革總部組織機構、成立專業性項目管理機構，明確相互權責和經濟承包責任，在融資、風險管控等方面給予強有力支持，在物資、大型船機設備、資金等方面統一調配資源，對項目的重大事項進行決策，加強項目運行監督，用信息化技術手段固化項目管理變革成果，通過開拓新的領域和市場，增加了客戶群，提升了市場競爭力，在國內建筑企業經濟效益總體下滑的情況下取得了較好的經濟效益，并為新的發展打下基礎。主要做法如下。

　　明確各層級管理權限和原則

　　EPC、BT、BOT等工程項目管理模式固然能發揮大型建筑企業在融資、技術、設計、管理等方面的優勢，但工程本身也常具有投資規模大、工期長、協調關系復雜等困難。為有效管控風險，中交一航局通過有效授權達到分散風險的目的。中交一航局總部主要管理職責是：按照“總策劃、總協調、總服務”的原則，對是否承接工程項目進行最終決策;協助項目部進行項目總體策劃;對領導任免、合同變更、大額資金撥付等進行批復，對工程建設中出現的重大質量安全等事故進行調查和處理，對項目進行最終評價考核;其余職能和權限均下放到項目部，以調動項目部工作積極性。

　　構建適應性項目管理架構

　　項目管理變革涉及管理職能的多重調整，中交一航局主要做了如下調整：一是組建統一的項目管理機構。為解決多種工程建設帶來的多頭項目管理困難，2007年至今兩級總部均成立了企業發展(管理)部，將原先分散于各部門的項目機構組建、項目管理規劃、項目檢查、項目績效考核等職能進行整合，配備精干高效管理人員進行統一規劃管理;

　　二是組建BT、BOT等投資項目專業管理機構。2010年成立投資管理部，具體負責項目可行性研究、論證、審核及報批工作，并組織對投資類項目的考核工作。

　　三是構建EPC等總承包項目的綜合管理機構。2007年成立總承包分公司，代表公司管理直管的總承包項目，成為公司高端項目的管理中心;為提高資質等級，2009年重組了設計院，2011年收購了天津市海岸帶工程公司，增強了設計施工總承包能力和市場競爭能力。

　　四是為了加強對海外項目的開發管理，成立專門的海外(事業)部，負責海外項目市場開發和綜合管理工作。

　　五是組建資金中心，開發資金網上結算系統，減少資金的分散與沉積，為開拓多種工程建設模式籌措資金。

　　針對不同工程建設模式，建立相應的項目管理機構

　　中交一航局近年來針對不同的工程建設模式，分別采用了EPC工程總承包管理、BT工程管理、BOT工程管理和多項目管理為代表的多種項目管理模式，并組建了相應的項目管理機構。

　　EPC工程管理模式。一是在管理機構設置方面，中交一航局組建總項目部，各參建單位組建項目分部，總項目部代表公司履行合同，實行兩級管理;

　　二是在資源管理方面，資金由總項目部總經理一支筆控制，集中管理與支付，有效防止了資金外流;物資實行集中采購，降低了采購成本;臨建設施優化配置綜合平衡，不搞重復建設。

　　三是在施工任務劃分上，將項目分辟為總體設計、工程施工、設備安裝、物資采購等部分交由設計院、工程公司、設備安裝公司、總承包分公司等分別完成，總項目部總體協調，以發揮各自比較優勢，獲取最大經濟效益。

　　BT、BOT項目管理模式。BT和BOT項目從前期策劃、施工建設、資金籌措等方面都不同于傳統施工項目，中交一航局針對其特點從三個方面加強管理。

　　一是在管理機構設置上，中交一航局在工程所在地注冊成立項目公司，參與施工、運營的單位分別組建獨立管理機構，項目公司代表公司履行合同，統一對外行使管理職責。

　　二是在施工過程管理中，投資管理部牽頭制定詳細的BT項目策劃書，開展包括立項、投融資、施工前準備，必要的招投標，施工、結算、回購等工作。

　　三是在資金管理方面，針對BT項目資金管理特點，排出詳細的資金使用路線圖，合理調配使用資金，選擇實力強、信譽好的供應商，延長應付款周期，在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。

　　多項目管理形式。中交一航局對傳統的港口水工工程及投資規模偏小的工程，主要采取多項目管理形式，主要采取的做法：一是在管理機構設施上，中交一航局不成立總項目部，而是授權所屬各單位按照項目集群、項目組合的原則自行成立項目部，在一個區域內只成立一個項目部對區域內的所有同類型工程進行管理。

　　二是項目過程管理方面，所屬各單位對項目部進行合理授權，主要權利有：內部資源調配權、內部組織調整權、對外合同簽訂權、分包隊伍選擇權、獎金分配自主權、施工設備租賃權、物資采購權等，以保證多項目管理的活力和效率;在資源管理方面，項目部要立足于區域內所有工程，加強人、機、料等資源籌劃協調，把握關鍵環節，確保施工生產有序進行、最大限度地挖潛增效。

　　根據項目情況，采用相應的經濟承包責任制

　　按照項目管理盈利形式的不同，中交一航局分別采取了盈虧共享共擔型和盈虧自負型兩種經濟承包責任制度。

　　盈虧共享共擔型。中交一航局2011年承建的超過5億元項目已經達到40個，單個工程最大投資規模已經達到51億元。對此類投資規模大的水工工程，按照盈虧共享共擔型的方式來明確經濟承包責任，主要特點是：中交一航局組建總項目部，各參建單位組建項目分部，總項目部與各分部形成利益共同體，對于賺取利潤按照20%：80%的比例進行分成，虧損也按照同等比例分擔;大型設備由總項目部統一購置，項目終結后劃歸各參建單位所有，以調動各參建單位積極性，同時保證合理的經濟效益。

　　盈虧自負型。對于鐵路工程按照盈虧自負型的方式明確經濟承包責任，一般是組建總項目部，各參建單位組建項目分部，在標后預算和扣除上繳費用的基礎上，成本風險實質性的費用由分部負責，盈利或虧損全部由分部所有或承擔。公司及總項目部不享受利潤、也不分擔虧損費用，但總項目部領導班子的績效考核與分部成本情況密切掛鉤,以明確兩級管理者的責任。

　   強化公司總部對項目的全過程管理職能

　　對所有工程項目實行前期策劃。以2011年3月承建黃驊港三期工程為契機，編制了《黃驊港三期工程項目實施策劃書》，重點從項目組織機構設置、管理形式選擇、過程管理策劃等方面進行明確，理順項目管理思路，明確項目管控考核目標、實施方案、資源配置、關鍵措施、整體計劃等，為項目的前期準備、及時開工、快速實施鋪平道路，為編制類似策劃提供了經驗。所屬各單位也普遍加強項目前期策劃，如二公司出臺《工程項目前期策劃管理辦法》，安裝公司制訂《項目策劃實施細則》，2011年至今共下發項目實施策劃書43份，為各類工程實施都發揮了較好指導作用。

　　針對不同工程類型抓好進度控制。按照不同工程類型，對不同工程采取如下管理措施。

　　一是針對所有項目制訂了《工程項目施工進度考核暫行辦法》，并在每季度施工生產會上進行通報，動態掌握進展情況。

　　二是將BT、BOT、EPC項目以及投資規模在10億元以上的大型水工項目全部納入A類項目，實行周報制度;公司工程、質量、船機等部門進行月度巡回檢查，隨時解決影響工程進度存在的問題和困難。

　　三是鑒于海外項目的高風險性，將所有海外項目納入公司A類項目，目和海外項目實施周報管理，對其他重點工程施工情況實行月報制度，對A、B類重點工程實施不間斷跟蹤;會同法律部制訂了《合同履約管理辦法》，重點對項目履約情況進行實時監控，并積極督促整改落實，確保工期始終處于可控范圍內;結合項目專項檢查、勞動競賽對重點工程及時進行監督、檢查、指導、服務，確保工程進度整體受控。

　　強化工程技術創新體系建設。建立起中交一航局總部協調、所屬各單位和項目部廣泛參與的技術研發和保障體系，按照“圍繞市場、調整結構、加強創新、整體提高、攻堅破難、支撐發展、開拓前沿、引領未來”的基本方針，加大科技投入，在實施的海濱大道北段二期工程、港珠澳大橋島隧工程等項目開展科研，2011年科技研發立項16項，在大直徑鋼圓筒振沉、深水基床拋石整平、超大型沉箱出運安裝等領域取得多項突破，在科技進步和專利申報方面取得突破，一大批新技術和新工藝應用到項目施工中，保證了工程質量。

　　強化安全現場督查，推動標準化工作落實。加強對施工現場的現場督查工作，并通過組織鐵路施工安全質量專項檢查、夏季防災減災專項檢查、生產安全隱患排查治理等活動查找隱患;通過在碼頭、翻車機房、房建、路橋等類型中選擇優秀項目供各單位對標學習，推廣優秀的項目安全管理經驗; 2011年至今先后實施包括橋面防撞墻施工行走作業車標準化、水上構筑物安全警示標識標準化等在內的多項職業健康安全標準化工作，現場安全防護設施標準化建設取得成效。

　　為確保工程項目各項指標優質、高效、低耗地完成, 首先確保質量、工期、成本、安全、環境五個方面得到基本控制，使項目建設有序、有效地進行。對項目的各目標、各環節、各要素、各過程實施全面管理、監督、檢查，力求項目整體效果最優，最終實現“質量、工期、成本、安全、環境”五大目標的集成管理。

　　規范成本分析，完善管理流程。進一步完善項目月度成本分析例會制度，深入開展項目成本精細化管理，強化過程控制，及時堵塞成本漏洞。通過流程優化，確定了成本考評、成本分析、成本督察以及成本預警的項目成本管理流程。如一公司按照公司月度成本考評辦法的規定，通過實際成本與預算成本的對比分析，找準量、價差異，尋求降低項目成本的途徑，增強項目成本的可控性;三公司狠抓重點項目，著重對合同額大、工期長、受材料漲價較大的鐵路項目、大連長興島地區項目、汕頭南澳大橋項目等進行跟蹤分析;公司2011年確定了31個項目作為典型項目，開展項目成本跟蹤，取得良好效果。

　　下一篇：項目管理打造企業核心競爭力(下)

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