關于工程項目施工成本管理的思考

發(fā)布日期：2016-09-21來源：網絡來源編輯：宋珍珍

[摘要]

　　《建設工程項目管理規(guī)范》(GB/T50326-2001)中對項目成本的解釋為:在施工合同簽訂后,由企業(yè)根據合同造價、施工圖和招標文件中的工程量清單,確定正常情況下的企業(yè)管理費、財務費和制造成本;將正常情況下的制造成本確定為項目經理的可控成本,形成項目經理的責任目標成本?？梢哉f施工成本管理就是要在保證工期、質量和滿足安全要求的情況下,利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內,并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。

　　由于施工企業(yè)具有建設工期長、流動性強的特點,每個工程項目需單獨核算,成本管理是全員、全方位、全過程的管理。首先,由于工程的復雜性和個別性,施工過程中會涉及不同工種的工作人員,例如施工員、預算員、材料人員,機械管理人員等,施工企業(yè)應合理安排不同工種人員的工作,協(xié)調好相互間關系,同時要做到宏觀控制,安排好施工過程的每一環(huán)節(jié), 保證施工的順利進行;其次,企業(yè)成本管理與企業(yè)財務管理密切聯(lián)系,財務管理是企業(yè)經營管理的核心,成本管理又是財務管理的中心環(huán)節(jié),是企業(yè)實現(xiàn)良好經濟效益的保證。

　　目前施工企業(yè)采用項目管理法施工,工作范圍、進度計劃和成本控制方面都有明確的界定目標。工程項目是施工企業(yè)的成本中心,成本管理是項目管理的重要組成部分。

　　施工成本管理的任務是成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據;施工成本計劃是建立項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎;成本核算所提供的信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核各個環(huán)節(jié)的依據。

　　1. 項目施工成本控制

　　施工成本控制是指在施工過程中,對影響施工成本的各種因素加強管理,并采取各種有效措施,將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內,隨時揭示并及時反饋,嚴格審查各項費用是否符合規(guī)定或標準。項目經理博客

　　施工成本控制應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收交付使用的全過程,它是施工企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此,必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限,這是成本控制的基礎之一。施工成本的控制是在項目成本發(fā)生和形成的過程中,對成本進行的監(jiān)督檢查。由于成本的發(fā)生和形成是一個動態(tài)的過程,決定了成本的控制是一個動態(tài)過程。因此,也可稱為成本的過程控制。成本控制本身具有相當的復雜性和較強的技術要求,再加上在工程項目施工過程中,更多的是注重工程進度和工程質量,對于成本控制則寄希望于工程結算和費用索賠等,導致了施工企業(yè)在施工成本管理的成本控制環(huán)節(jié)上的薄弱。

　　2. 施工成本控制的原則

　　為了搞好項目施工成本的過程控制,在管理過程中必須遵循以下原則:

　　2.1 項目全員成本控制原則。成本控制是項目全員的事,必須充分調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性,以達到降低成本,實現(xiàn)成本計劃的目的。項目管理培訓

　　2.2 項目全過程控制原則。施工項目的每一個過程每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗和費用支出,成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,也不能時緊時松,要使項目施工成本自始至終置于有效的控制之下。

　　2.3 適時原則。成本發(fā)生過程控制的時段應越短越好,即做到邊干邊算,適時控制。項目管理論壇

　　2.4 成本目標風險分擔的原則。即權責利相結合的原則。在給以責任的同時,必須賦予相同的權利和相同的利益,這樣才能保證成本控制真正有效。

　　2.5 例外管理原則。對于例外問題,如盈余或虧損超過了正常比例、本來可控成本突然發(fā)生了失控現(xiàn)象等,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的措施加以糾正。

　　2.6 開源與節(jié)流相結合的原則。節(jié)約是提高項目經濟效益的核心,是成本控制的一項基本原則。但是這并不是唯一途徑,除此之外,還應該在成本支出節(jié)流的同時注意開源。實踐證明,搞好變更簽證的索賠工作,深化經營管理工作,增加施工收入,從另一角度講,也是降低成本增加項目經濟效益的有效途徑。

　　3. 成本控制的四大措施

　　3.1 采取組織措施:要明確項目經理部的機構設置與人員配備,明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系。項目經理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一個經濟實體,應對整體利益負責任,同理,應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利關系。

　　要明確成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免出現(xiàn)成本大了,費用超了,項目虧了,責任卻不明的問題。

　　3.2 采取技術措施:在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。

　　3.3 采取經濟措施:

　　3.3.1 對人工費控制: 人工費占全部工程費用的比例較大, 一般在8%~12%左右,所以要嚴格控制人工費。根據勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產、文明施工及零星用工下達指標,并分組進行控制。要提高工人的技術水平和班組的組織管理水平,合理進行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率;根據工程項目所屬地的人力資源及其價格情況充分利用當地資源,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。項目經理博客

　　3.3.2 對材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%~80%,直接影響工程成本和經濟效益。一般作法要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。第一對材料用量的控制:堅持按定額確定的材料消費量,實行限額領料制度,各機組只能在規(guī)定限額內分期分批領用,如超出限額領料,要分析原因,及時采取糾正措施; 改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料;認真計量驗收;堅持余料回收,降低材料消耗水平;加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放、倉儲損耗。第二對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。買價控制:通過市場行情的調查研究,在保質保量的前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制:合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本; 考慮資金、時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備。

　　3.3.3 對機械費的控制: 施工前進行新購設備或設備租賃的經濟指標比選,確定設備租賃或購買方案。施工過程中,盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率。同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。

　　3.4 采取合同管理措施: 合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理中的主動控制和被動控制,主動控制意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。

　　總之,施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的環(huán)境中求發(fā)展,就必須增強企業(yè)的競爭實力,在生產經營中做好成本管理,提高經濟效益。項目管理培訓

　　2.6 開源與節(jié)流相結合的原則。節(jié)約是提高項目經濟效益的核心,是成本控制的一項基本原則。但是這并不是唯一途徑,除此之外,還應該在成本支出節(jié)流的同時注意開源。實踐證明,搞好變更簽證的索賠工作,深化經營管理工作,增加施工收入,從另一角度講,也是降低成本增加項目經濟效益的有效途徑。

　　3. 成本控制的四大措施

　　3.1 采取組織措施:要明確項目經理部的機構設置與人員配備,明確項目經理部、公司或施工隊之間職權關系。項目經理部是作業(yè)管理班子,是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成后即行解體,所以他不是一個經濟實體,應對整體利益負責任,同理,應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利關系。

　　要明確成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免出現(xiàn)成本大了,費用超了,項目虧了,責任卻不明的問題。

　　3.2 采取技術措施:在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗,提高機械化操作等。

　　3.3 采取經濟措施:

　　3.3.1 對人工費控制: 人工費占全部工程費用的比例較大, 一般在8%~12%左右,所以要嚴格控制人工費。根據勞動定額計算出定額用工量,并將安全生產、文明施工及零星用工下達指標,并分組進行控制。要提高工人的技術水平和班組的組織管理水平,合理進行勞動組織,減少和避免無效勞動,提高勞動效率;根據工程項目所屬地的人力資源及其價格情況充分利用當地資源,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。項目經理博客

　　3.3.2 對材料費的控制:材料費一般占全部工程費的65%~80%,直接影響工程成本和經濟效益。一般作法要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。第一對材料用量的控制:堅持按定額確定的材料消費量,實行限額領料制度,各機組只能在規(guī)定限額內分期分批領用,如超出限額領料,要分析原因,及時采取糾正措施; 改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料;在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料;認真計量驗收;堅持余料回收,降低材料消耗水平;加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放、倉儲損耗。第二對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。買價控制:通過市場行情的調查研究,在保質保量的前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制:合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本; 考慮資金、時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備。

　　3.3.3 對機械費的控制: 施工前進行新購設備或設備租賃的經濟指標比選,確定設備租賃或購買方案。施工過程中,盡量減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率。同時,加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置;加強租賃設備計劃的管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。

　　3.4 采取合同管理措施: 合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理中的主動控制和被動控制,主動控制意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。

　　總之,施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的環(huán)境中求發(fā)展,就必須增強企業(yè)的競爭實力,在生產經營中做好成本管理,提高經濟效益。

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