項目管理打造企業(yè)核心競爭力（下）

發(fā)布日期：2014-07-22來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　集約管理各項資源，確保降本增效

　　統(tǒng)籌管理大型船機設(shè)備，有效降低使用成本。根據(jù)項目管理特點的需要，開展公司內(nèi)部各單位間船機設(shè)備協(xié)調(diào)及現(xiàn)有設(shè)備統(tǒng)籌使用工作，優(yōu)先保證區(qū)域項目、超大型水工項目、鐵路項目和海外項目的需求，滿足了港珠澳大橋、煙臺30萬噸級礦石碼頭、黃驊港三期工程等重點項目施工需要。 2011年對一、三公司的打樁船，港珠澳大橋的拖輪、擠密砂樁船等進(jìn)行使用協(xié)調(diào)，取得了良好效果。加強核心船機裝備研發(fā)與技術(shù)儲備工作，2011年先后購置、建造了APE600液壓振動錘組、10000噸半潛駁、3675KW拖輪、5000噸甲板駁、三艘1600噸起重船等大型船機設(shè)備，建造平臺式深水整平船、沉管安放駁，極大提升了公司市場競爭能力。

　　港珠澳大橋

　　集中采購大宗物資，有效降低使用成本。2011年制訂《大宗物資集中采購管理辦法》，推動建立物資采購信息平臺，物資集中采購逐步走向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。針對不同工程項目提前謀劃，協(xié)調(diào)材料計劃的綜合平衡，提前制定并嚴(yán)格執(zhí)行分包供應(yīng)形式、供貨商選擇、材料成本控制方案，完善流程，加強預(yù)控機制建設(shè)。對遠(yuǎn)離天津地區(qū)的項目實行所屬單位集中采購或以價格指導(dǎo)和審批授權(quán)項目采購形式;對局直管項目的甲控、自采物資，凡是由我方組織的采購，納入集中采購范圍，并推行以招標(biāo)方式采購;關(guān)注各單位材料供應(yīng)和公司集中采購遇到的資金難題，優(yōu)化采購方案，保障所有項目的正常物資供應(yīng)。2011年集中采購金額超過50億元，集中采購度達(dá)到39.25%，收到了良好的經(jīng)濟效益。

　　大額資金集中管理，有效降低財務(wù)成本。針對項目眾多，資金分散的特點，成立了資金中心，加強銀行賬戶管理，全力推動項目銀行賬戶進(jìn)入銀企直聯(lián)系統(tǒng)，2011年末已達(dá)175個。項目部普遍采取了行之有效的資金集中管理措施，例如，黃驊總項目部將賬戶納入資金中心核算，實現(xiàn)資金垂直管理;海濱大道項目公司在回購資金到位后，第一時間全額轉(zhuǎn)入公司資金中心賬戶。各單位也積極采取靈活有效的措施，在滿足業(yè)主對資金實現(xiàn)監(jiān)管的條件下實現(xiàn)較高水平的集中， 2011年全年集中資金9.7億元，內(nèi)部拆借規(guī)模最高5.5億元，資金集中度提升到90%以上，切實提高了資金自我保障能力，也為項目順利實施提供了保證。推動各金融機構(gòu)的授信工作，針對中國交建回歸A股后授信擔(dān)保方式的改變，及時轉(zhuǎn)變公司總部信用擔(dān)保形式下的授信業(yè)務(wù)，保持授信規(guī)模和業(yè)務(wù)的連續(xù)性、有效性，截止2011年底，實現(xiàn)授信總量380億元，為公司投資性和總承包項目提供有效的資金支持。

　　分包隊伍一體化管理，實現(xiàn)合作共贏。中交一航局目前已經(jīng)建立了完整的、包括公司和項目部兩個層級的分包單位管理制度，近幾年持續(xù)推進(jìn)以一體化管理為重點的管理體系建設(shè)，以促進(jìn)項目分包隊伍管理水平的提升，最大限度地避免管理失控，管理措施主要有：一是每年發(fā)布年度合格分包單位名錄，完善分包隊伍準(zhǔn)入機制;二是要求分包單位組建自身的管理體系，設(shè)置專門的安全和質(zhì)量管理機構(gòu)，做到項目部的各項管理制度在分包單位中得到全面延伸;三是全面加強分包合同管理，實行項目和公司層面兩級會簽制度，督促項目部嚴(yán)格按照公司規(guī)定簽訂分包合同，分包合同簽訂率目前達(dá)到100%;四是加強施工全過程控制，所有分包隊伍班組由正式職工帶班管理;五是加強勞動保護(hù)，嚴(yán)格按照要求配備合格的勞動保護(hù)和勞動防護(hù)用品，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)民工宿舍及食堂，并通過文明評比等方式進(jìn)行獎罰。

　　實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格落實管理制度

　　中交一航局2009年正式啟動《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制工作，集中力量梳理流程、對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，主要內(nèi)容包括總則、項目組織及中標(biāo)交接、項目策劃、施工現(xiàn)場配置標(biāo)準(zhǔn)、項目實施及過程控制、項目終結(jié)管理等六方面內(nèi)容，共44條，836款，表格142個，全部內(nèi)容超過10萬字，為項目部落實標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提供了基本依據(jù)。2010年先后選擇天津、大連、青島、珠海等地6種類型15個有代表性的項目進(jìn)行試點，在過程中積累經(jīng)驗和做法，并以不定期的工作交流、經(jīng)驗介紹、內(nèi)部對標(biāo)等活動促進(jìn)成果改進(jìn)提高。

　　在規(guī)范管理流程方面，中交一航局規(guī)定所有項目部職能部門統(tǒng)一為工程、計合、財務(wù)、安全、質(zhì)量、物設(shè)、外協(xié)、綜合辦公室等七部一室，強調(diào)要以項目價值創(chuàng)造為中心，按照項目前期策劃、過程管控、結(jié)算收款、調(diào)價索賠、竣工交驗、管理經(jīng)驗總結(jié)等流程重新梳理劃分總部部門職責(zé)，強調(diào)通過流程管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造，并通過項目前期管理、項目終結(jié)管理為重點的流程優(yōu)化來促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系的完善。

　　應(yīng)用信息化管理技術(shù)，鞏固項目管理成果

　　公司運用信息化手段對項目管理從流程和過程方面進(jìn)行鞏固，2009年在全公司范圍內(nèi)部署了項目管理系統(tǒng)，分別從公司總部、分公司、項目部三個層面對項目進(jìn)行管理流程梳理，在將業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)模型、流程模型的過程中，充分考慮了幾種不同項目管理形式特點，目前其功能實現(xiàn)了招投標(biāo)、合同、進(jìn)度、成本、設(shè)備、材料、質(zhì)量、安全、風(fēng)險和竣工管理等模塊，以及編碼管理、定額管理等輔助管理模塊。公司超過95%的大型項目已經(jīng)應(yīng)用。

　　在使用項目管理系統(tǒng)過程中，貫徹公司的項目標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理流程，能夠統(tǒng)一進(jìn)行項目資源計劃、管理、分配與跟蹤，對項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量等信息進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整，從而提高項目盈利水平，改善項目管理狀況，并建立通暢的信息傳遞渠道，使決策層和業(yè)務(wù)部門了解第一手項目執(zhí)行狀況，以便對項目中的異常情況做出快速反應(yīng)。

　　完善監(jiān)督考核體系，實現(xiàn)項目閉合管理

　　簽訂目標(biāo)責(zé)任書，有效傳遞壓力。強化項目部的責(zé)任主體意識，2010年至今先后簽訂蘭渝、蘭新、黃驊港三期等9項工程的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，按年度考核和項目終結(jié)考核相結(jié)合形式對項目進(jìn)行考核，并規(guī)定所屬各單位與項目部也明確管理責(zé)任，通過專項檢查、年度綜合聯(lián)查等多種方式對管理效益情況進(jìn)行綜合評價，有效將壓力傳遞到基層單位。

　　開展項目管理督查，確保項目平穩(wěn)運行。為落實公司項目管理制度，確保履約質(zhì)量，持續(xù)提高項目管理水平，2011年5月成立項目督查組，聘請有經(jīng)驗的老專家5-6人每年對對直管的總承包項目及各單位管理的重點項目從前期策劃、過程管控、結(jié)算收款、調(diào)價索賠和竣工交驗等進(jìn)行全過程監(jiān)控，同時對兩級總部對項目管理效果的有效性進(jìn)行檢查評估。截止2012年6月底累計對31項工程進(jìn)行現(xiàn)場督查，共查出問題168條，收到整改反饋報告，制定整改反饋措施374條，初步測算增加經(jīng)濟效益近3000萬元。

　　研究制定新的監(jiān)督考核辦法，增加頻次和力度。按照項目管理形式的不同， 2010年下發(fā)了《公司直管項目管理辦法》、《公司直管項目部績效考核暫行辦法》， 2011年制定了《公司直管項目日常監(jiān)控辦法》，構(gòu)建了完整的項目日常運行監(jiān)督體系;每季度召開直管項目考評會，各單位也都完善了項目施工生產(chǎn)和經(jīng)濟運行監(jiān)控機制，制定了《項目管理手冊》，實施了月度考評，搭建了制度體系和責(zé)任體系。對評價為“優(yōu)”的項目給予獎勵，對評價為“差”的項目進(jìn)行通報批評乃至解聘項目經(jīng)理，有效保證各項管理措施落地。

　　下一篇：項目管理的實施效果

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