工程建設項目中的目標管理

發布日期：2016-07-07來源：網絡來源編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/張華慧 劉守信

　　工程項目因其涉及內容繁雜、利益方眾多、建設周期長、不確定因素多等原因，在建設執行過程中，項目目標會受到各方面影響。項目目標的正確設置與否，以及是否可控，一定意義上直接決定項目建設的成敗。由此，工程項目的目標管理也往往被作為工程項目管理中重要的工作內容。

　　目標管理,簡言之就是將工作任務和目標明確化，同時建立目標系統，以便統籌兼顧進行協調，然后在執行過程中，予以對照和控制，及時進行糾偏，努力實現既定目標。

　　一、工程建設項目目標管理的意義

　　對項目決策層而言，目標管理能夠讓其期望值具體化，能夠量化各方的利益關系，對出現的重大影響能及時權衡和協調，同時期望各方信守相關合同約定;對項目管理層而言，明確的目標可以讓其有的放矢，合理的目標系統可以回答其工作中的“目標是什么”、“什么程度”、“怎么辦”、“怎么度量”、“怎么處置”等問題;對項目團隊成員而言，有明確的職責和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同時也會因為期待完成任務后相關的績效，能有效激發出其工作熱情;此外，目標的層層分解，是能讓項目在執行中最終可控的良好途徑。

　　二、工程建設項目中目標系統的建立

　　1.項目目標確定的依據

　　工程項目決策之初，無論投資方、承建方、協作方或政府，均會有一定的目的或利益期望，這些目的與利益期望，只要可行，即經過項目的控制和協調后是可以實現的，也可以認為是項目目標的雛形。其中可能包含項目建設的費用投入與收益、資源投入、質量要求、進度要求、HSE、風險控制率、各利益方滿意度，以及其他特殊目標和要求。此外,目標的確定還應遵循在政策法規之下的原則。

　　由于每個項目均有其唯一性，每個項目目標的側重點不盡相同，但HSE、質量、費用與進度在絕大多數工程項目中，都是相對重要的控制要求。

　　2. 有效目標的特征

　　有意義的目標應該具備以下特點：明確、具體、可行(可操作)、可度量和一定的挑戰性，而且這些目標也需要得到上級或相關利益方的認可，亦即與其他方的目標一致。項目目標應該有屬性(如成本)、計算單位或一個絕對或相對的值。對于成功完成項目來說，沒有量化的目標通常隱含較高的風險。

　　3.總目標與目標系統

　　工程項目涉及面廣，在很多方面均會有控制要求，因此需要設立多個總目標，而且在總目標之下，也需要設立多個子目標用以支撐或說明各類控制要求和建設期望。比如項目的投資、產能、質量、進度、環保等等要求就屬于總目標之列;在化工建設中就投資控制而言，這些投資可能由幾個工段組成，而這幾個工段中，包含設計費、采購費、建安費、管理費等，這些分項控制要求均屬于項目投資總目標下的子目標;又如在設計變更控制目標下，則又可分解為不同專業的目標; 再如擬定進度總目標后，則可能分解為項目策劃決策期、項目準備期、項目實施期和項目試運行期等等。項目總目標與多個子目標就構成了一個目標系統，成為了項目建設研究和管理的對象。

　　4.目標系統的建立方法

　　完整列出該項目的各類期望和要求

　　其中可能包含的方面有：生產能力(功能)、經濟效益要求、進度要求、質量保證、產業與社會影響、生態保護、環保效應、安全、技術及創新要求、試驗效果、人才培養與經驗積累及其他功能要求。詳細研究工作范圍，建立工作分解結構(WBS)

　　準確研究和確定項目工作范圍;按照工程固有的特點，沿可執行的方向，對項目范圍進行分解，層層細分，建立工作分解結構(WBS)，全面明確工作范圍內包含哪些環節和內容，以此作為目標細分的依據。工作分解結構的末端應該是可執行單元，對應的目標亦即可執行目標。

　　建立目標矩陣

　　以項目期望目標為列，以WBS結構為行，建立目標矩陣。識別目標矩陣中重要因素，作為重要控制目標;根據重要控制目標情況，設置相關專職或兼職職能崗位。項目目標矩陣及重要控制目標識別是項目職能崗位設置及團隊組建的基礎，亦即組織分解機構(OBS)組建的依據。

　　項目系統目標建立實例

　　某新建1830(年產18萬噸合成氨、30萬噸尿素化工)項目，項目采用EPC總承包方式建設。業主及投資方期望要求為：總投資在12億元以內;年產30萬噸農用粒狀尿素;原材料及能耗損要求另行約定;建設時間為20個月;裝置總體要求采用國內先進技術水平、合理、可靠、成熟，操作運行平衡、產品質量達標(產品質量要求另行約定);設計年操作時間為300天;項目必須滿足國家消防、環保等系列規范要求;另外要求，主要控制閥門采用進口。政府已批建該項目，同時明確了排放指標及消防環保等各類要求。目前總承包方人力資源豐富，年青人員有鍛煉成長需求。

　　從基本信息可以分析,業主對項目有以下幾個方面的期望：投資費用控制期望、對生產工藝先進程度的預期，對工程質量有要求，對工期有要求，要求建設過程及生產工藝安全和環保;對總承包方而言，除了需要滿足業主期望外，還有建設風險和對該項目的特殊期待，比如借此項目煅煉人員等等。這些期望和要求可以作為目標矩陣的列。

　　從項目本身的特點而言，總承包項目由設計、采購、施工、開車四個主要階段組成。以設計階段為例，設計工作范圍又分別包含著煤氣化、合成氨、尿素、公用工程、輔助基礎設施等幾個主要部分。其中每個部分又可分為幾個小部分，比如煤氣化可分為造氣和氣柜兩個獨立裝置，合成氨可分為壓縮、變換、脫硫等等，尿素又可分為其它幾個部分……這些部分又可以進一步細化，一直分解到可以獨立執行的目標單位。對設計工作而言，最終可執行目標標準是，某可獨立核算裝置的某個專業。比如造氣裝置是一個可獨立核算的裝置，本裝置協同設計所需的工藝、管道、儀表、電氣、建筑、結構、設備等等專業，就是設計工作分解的一個個最終單元。

　　以采購為例，對設計組提出的采購清單，采購工作需要進行詢價、招標、采購、催交、運輸、保管等等，這些工作就構成了該工作WBS的基本單元。

　　以施工為例，施工組織、圖紙解析、質量管理，安全監督、進度計算和協調均是其主要工作，這些要素就是其工作結構中的重要部分。

　　分解完成的工作結構可以作為目標矩陣的行。之后，盡可能客觀評價WBS可執行單元在項目總期望中的權重(可選擇一定標準計算，或組織評審)。如果將每項期望賦予一定的值(本例中略)，則這些期望就成了對應的控制目標。以此建立目標矩陣，以本工程為例可建立如表1所示：

　　表1 1830項目目標系統矩陣表

　　表一：目標系統矩陣表

　　注釋： *為權重重者項，為需要重點監控的內容;

　　三、如何實施項目目標管理

　　1.建立與項目目標系統對應的組織分解結構(OBS)

　　在項目矩陣基礎之上，列出重要監控對象，設置對應的職能崗位，務必使每項重要監控對象都得以受控。與項目目標相對應的OBS結構是保證項目目標能夠有效實現的前提。以表一為例設置相應的項目組織結構如圖1所示:

　　圖1 項目組織結構圖

　　2.確定目標在各項目職能崗位中的權威地位

　　各職能崗位因管理目標而設置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標，了解所在部門團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。根據分項目標，設置好職能崗位的職責。

　　3. 目標間的制約與平衡關系特性

　　無論項目總目標，還是子目標，或是可執行目標，管理目標間有著緊密的內在聯系，在執行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質量和安全就存相互影響的關系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標的執行就會受到各方面因素的不斷影響，執行側重力度也必然會在多個目標間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標管理就是項目目標的動態控制過程。

　　4.目標管理的基本原理

　　計劃—執行—檢查—處理—計劃調整，即基于目標管理的過程控制。項目目標制定以后，首先得制定相應的基準計劃，包括針對工程設計、采購、施工等各類目標的計劃，以期控制和實現目標。然后按計劃執行，執行過程中受到影響，包括其它目標對可用資源的占用影響，本目標自身實施問題產生的影響。對已發生的影響，項目需要組織進行監測、檢查，則測算其偏離值。緊接著進行分析、評價，然后進行相關處理和計劃的調整，以求最大程序消除或減少對項目目標的影響，比如質量隱患、工期影響、費用超支以及安全保障等等方面。處理或調整后的計劃回歸或接近基準計劃，通過平衡資源，優化項目作業間的邏輯關系，確保項目完工里程碑不變，如此反復，直至總目標的實現，或項目執行的結束。

　　5.目標管理的多樣性

　　工程項目涉及內容繁多，實現各類目標，進度管理、質量管理與費用管理是其中最重要的三個方面。三大目標間對立統一的關系，需要管理者作為一個系統統籌考慮，建立協調平衡點，力求資源配置最優，綜合效益最大化，確保項目質量、進度達到合同要求。

　　進度管理側重項目作業間工序的合理安排及邏輯關系優化管理，需要對各工序耗時的測算，及執行過程人力、物力、財力支撐條件的確認，當然也需要關注因為質量和安全要求而產生的制約;進度的目標管理，需要選擇作業順序及支撐條件、控制方法和關鍵路徑為研究對象，以科學的方法統籌、不斷更新優化項目計劃。質量管理貫穿工程設計、采購與實施全過程，側重于監督各類標準的貫徹;質量的目標管理，需要選擇項目產品、作業團隊和項目過程為監控對象，重點突出各個環節的評審，發現問題、解決問題和杜絕今后類似問題;質量目標管理，應該堅持質量優先，不宜輕易受到進度和費用目標因素的影響。

　　費用管理側重計劃的精細，以及考慮的全面和充分。包括因為質量或進度的影響而產生的額外投入;費用的目標管理，管理對象可以重點為消耗計劃、費用估算、用款計劃、實際費用控制。盡可能在保障項目進度和質量及各方面功能的前提下，節省投資，效益最大化。

　　6.目標與計劃的區別

　　目標一般由上級或各利益方共同慎重決定，一般不宜變更，具有一定的權威，往往也是各利益方合同考核或項目內部成員績效考評的基礎。但項目目標在執行過程中，經過客觀實踐，也可以進行微調，以求更加符合實際，增加對項目實施的導向性作用。目標的較大變更需經過各利益方或制定方，或上級的同意和認可。

　　計劃是為實現目標而制定的，是項目實施方進行過程控制而設置的，有時也表現分目標形式，可以根據情況進行變更，但也宜保持一定導向性和權威，以便整個過程的可控和項目目標的實現。

　　四、工程項目目標管理的考核與評價

　　考核與評價是保證目標管理能夠有效執行和實施的重要措施。

　　1.目標管理評價的階段性

　　工程工期較長的項目宜進行階段性評價，考核標準為該段時間內計劃履行情況，以及分目標值的實現情況，亦即跟蹤情況評價。工期較短或已完工的項目則進行項目的后評價，詳細對照工程項目目標進行核對和評審。

　　2.考核與評價的三個意義

　　首先，項目執行一定時期后，無論項目決策者、投資方、執行者還是團隊成員，都會對項目進行一次評判，因為考核與評價所提供的數據也會成為影響其后期作為的重要參數。項目投入情況、承包商的選擇情況、各方的合作情況、執行情況、建設困難、各方面條件的支撐情況均會成為大家關注的內容。考核與評價就是將實際情況與目標值(預期值)進行對比，提供項目詳細偏離及原因的過程。此評價主要表現為項目總目標與現實偏離的對比檢查。適時的評價可以為項目獲得更多的支持，比如項目重大里程碑實現之際。

　　其二，項目考核與評價，是對項目執行過程的考核，是將各個分目標與實際執行進行對比的過程，目的是評價項目團隊的執行力，同時進行相應績效考核，以求不斷刺激和激勵團隊進行高效率勞動。適時的評價，可以檢查目標的控制程度，也可以及時調整糾偏;一些另類的評價可以激勵大家的熱情，比如某重要節點前“百日競賽”之后帶獎賞性質的考核與評價。

　　再者，對已完工項目進行的后評價，主要是總結經驗教訓，建立企業級項目數據庫，以期在下一個項目或今后的作業中規避風險，或收獲更多。

　　3.考核與評價的建議

　　項目績效宜具體、可量化，也宜合理，考慮客觀因素，對團隊成員以激勵為主;項目的考核與評價報告宜形成文件，歸檔保存。

　　工程項目管理在近十幾年來發展迅速，工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，但如何在具體行業中有效推行和實施，還需要針對不同行業和工程的特點進一步探索和細化。工程項目目標管理的理念在國內各行業建設中所起到的越來越多的貢獻，已成為不爭的事實，目前對相關理念的探討顯得必要和有益。

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