開啟“為自己打工”新模式——陜西建工集團項目模擬股份制試點工作介紹

發(fā)布日期：2016-07-08來源：本站編輯：李波

[摘要]

　　 文/時煒

　　 上世紀90年代，陜西建工集團所屬企業(yè)在推行項目管理的早期，就先后經歷了項目經理承包制、項目全額承包制、項目目標責任制等階段，明確企業(yè)和項目經理在項目管理中的責權利，規(guī)范了項目管理，促進了效益提升。這些制度的推廣實施在一段時期促進了企業(yè)的發(fā)展，但也帶來一些“保盈不保虧”的現象。當前，建筑業(yè)已進入新常態(tài)，建筑市場正在發(fā)生深刻變化。為了適應市場，2014年4月份，陜西建工集團組團到江蘇南通二建學習模擬股份制實施經驗,并以工程項目為載體，以模擬股份制為紐帶，以項目超利分紅為激勵，推進模擬股份制試點。截止2016年4月底陜西建工集團已經有128個項目啟動了模擬股份制。通過推動實施項目模擬股份制,增強了員工的責任意識和風險意識，夯實項目經理部各層級的主體責任，激發(fā)項目管理團隊精細管理、降本增效的主動性和創(chuàng)創(chuàng)造性，打造企業(yè)、項目和管理團隊責任利益共同體，促進項目利潤最大化，職工收入多元化。

　　 基本原則

　　 股權配置原則。采取貨幣入股、崗位配股、市場經營物化入股（社會資金入股）的形式，由企業(yè)根據項目特點和管理需要合理確定企業(yè)、項目經理部工作人員和其他人員的股金和比例。初始股金在項目開始時一次性投入到位。若項目經理部人員的崗位因故發(fā)生變化，其崗位配股隨之相應變化。

　　 股金測算原則。企業(yè)要綜合工程項目總造價、項目啟動現金流、員工參股承受能力等要素，合理測定初始股金，并依據企業(yè)和項目經理部人員及其他人員持股比例測算出相應股金。

　　 法人授權原則。堅持法人授權，企業(yè)授予其經營單位相應的經營管理權，各經營單位授予項目經理合同履約執(zhí)行權。

　　 利潤分配原則。實行確保上繳和超利分紅相結合，基礎上繳款由管理費和目標利潤兩部分構成，由各企業(yè)成立專業(yè)機構，根據合同條款和項目特點，結合企業(yè)實際，合理確定基礎上繳款指標。對完成基礎上繳款并實現超額盈利的項目經理部，依據持股比例對超利部分進行相應分紅。否則，不予試點立項。

　　 案例1：陜西建工二建試點經驗

　　 一是項目組織機構設置模擬股份制項目經理的任命，應遵循擇優(yōu)的原則聘任，項目管理團隊由項目經理選擇聘用，實行雙向選擇。項目經理部的人員聘用后，及時制定崗位職責，確定工作目標。項目班子組建后，項目部實行項目經理負責制。

　　 二是設置項目股份項目股份設置遵循“自愿參與，風險共擔，利益共享”的原則，項目部所有管理人員都可以成為股東。股份根據職務、責任、能力進行分配。實施項目模擬股份制的目的，就是為了實現“共創(chuàng)共享”，降低成本，提高效益，讓員工共同富裕。

　　 三是相關規(guī)定實施模擬股份的項目，實行獨立核算制自負盈虧原則；鋼化、機械、周轉材料全部按市場化運轉，租賃價格按市場價格確定；項項目班子決定員工的薪酬標準，員工薪酬水平不能低于同行業(yè)一般員工的水平。

　　 四是制定項目考核標準在項目目標確定后，對工程項目進行基礎±0.00、主體封頂、裝飾裝修、竣工決算四個階段的考核，應制定相應的考核規(guī)程，對每個階段的考核都明確了考核內容及要求，設置專門考核監(jiān)督管理部門。

　　 項目各階段的考核要求，項目部結合兩算對比（投標預算、施工預算確定階段成本控制目標，定期檢查分析。企業(yè)項目考核管理部按階段考核要求，依據考核資料及時實施考核，做出結論，經審計部門審計確認后確定實施階段考核獎罰。依據階段考核結果及時對考核的工程項目的工期、質量、成本提出指導意見。

　　 企業(yè)收取一定的綜合管理費用和前期費用后，項目實現的利潤即按投資比例進行分配（分紅）。超額完成指標的，項目股東享受超利部分50%股利分紅；完不成指標的，項目經理的最高賠款額以所投項目模擬股金的三倍為限，技術負責人、生產經理的最高賠款額以所投項目模擬股金的二倍為限。項目部未完成成本降低率指標，企業(yè)將對項目部進行審計，如人為原因，要追究相關人員的責任。

　　 項目部為企業(yè)創(chuàng)造品牌，獲得省（市）級以上安全文明工地和省（市）級質量獎及以上獎項的，企業(yè)按照規(guī)定給予獎勵。在安全生產、增收節(jié)支、科技創(chuàng)新等領域有重大貢獻的、對企業(yè)全局產生積極影響的員工，集團公司按照規(guī)定給予獎勵。項目經濟指標完成的結果，將作為項目經理以后任職及股權調整的主要參考依據。

　　 案例2：陜西建工十一建經驗

　　 實施模擬股份制的基礎。我司自2008年項目管理就采用項目目標管理責任模式，所有項目合同簽訂或實際施工15日內必須明確項目工期、質量、文明綠色施工、安全、上交管理費等目標指標，項目部管理人員交納風險抵押金，承擔責任并享受收益。按內部《目標責任書》各項指標完成后，經審計后多余的利潤按2:3:5比例分成，即分公司20%、公司30%、項目部目標責任承包人50%（其中項目經理分配不低于50%）。

　　 推行模擬股份制三個關鍵因素。一是什么人是模擬股東？決定項目成敗的關鍵人員。根據我司組織體系情況，我司所定模擬股份制參與人員是：基層單位班子成員、“四部一室”負責人、項目部骨干人員（指：項目經理、項目副經理、項目總工）。

　　 二是股東股份比例如何確定。我司堅持兩個原則：一是各股東所占股份比例相差不能太大，即不能形成一股獨大；二是股份比例由參與模擬股份制的股東自助協(xié)商確定。

　　 三是管理費上交比例如何確定。依據工程項目標前分析的成本利潤情況確定；集團公司分管經營領導主持，集團報價中心、結算中心、財務部成本中心、審計室負責人，項目所屬基層單位財務、行政主要負責人、項目經理等相關人員共同分析論證后確定；內部競標確定。

　　 案例3：陜西建工安裝一公司經驗

　　 陜建安裝集團第一工程公司針對安裝工程項目單體工程量相對較小、時間短、施工人員流動性大和項目經營任務壓力大等特點，制定形成了突出經營和精細化管理特色的“項目模擬股份制”方案，規(guī)定了每個工程部年度經營任務、營業(yè)收入額以及自營收入上繳7%的利潤等目標（未完成經營任務的超額利潤按比例折減分配）。工程部經理、副經理以及其他管理人員按照比例共上繳30萬元的項目股份基金，其中經理占30%、副經理和技術負責人各占20%、一般管理人員占30%；制定了具體的獎罰措施和超額利潤的3:2:2:3（其中最后的30%作為工程部后續(xù)發(fā)展資金和擴充股本金）的階段分配方式，并規(guī)定了項目考核打分與兌現掛鉤的辦法。

　　 第一工程公司以前所屬的9個項目部由項目經理自由組閣、補充和調整人員，在2014年元月組建了9個工程部，項目股份在4月底前繳付完成，同時第一工程公司領導班子每人對口負責2-3個工程部，全面扶持、配合工程部的經營、成本、生產、技術質量和其他管理工作，制定了工程部完不成任務按未完成比例扣罰班子成員兌現獎金的辦法，并陸續(xù)出臺了：《項目模擬股份制資金使用管理辦法》、《第一工程公司評優(yōu)爭先管理辦法》、《機關服務基層管理辦法》等辦法。

　　 實施以來，項目模擬股份制就像一種粘合劑，把項目管理團隊緊緊地凝聚在了一起。一方面，變粗放式管理為精細化管理，對一個項目管理團隊而言，解放了生產力，釋放了活力，實現了項目效益最大化；另一方面，利潤分紅激勵，讓以項目經理為首的項目管理人員收入大幅提高，敞開了“前門”，堵住了“后門”。

　　 案例4：陜西建工工程三部經驗

　　 加強領導，建章立制，是實行項目模擬股份制的前提。面對項目模擬股份制這項深層次的改革，員工疑惑重重。工程部主要領導在會上多次強調：“要想干成任何一項事情，必須要有創(chuàng)新意識，不能總是前怕老虎后怕狼，或者等待成功的經驗。如果這樣畏畏縮縮，只能被時代拋棄。”于是果斷決定，“不講任何理由先把項目模擬股份制搞起來，逢山開路，遇河架橋，錯了就糾正。不能因噎廢食。”為此，我們工程部領導班子在2013年初成立了模擬股份制領導小組,并組隊到北京參觀學習南通二建推行項目模擬股份制的經驗，同時，通過多種形式，大力宣傳推行項目模擬股份制的作用和意義，著手擬定陜建工程三部項目模擬股份制試點方案。

　　 優(yōu)化方案，明晰責權利，是實行項目模擬股份制的保證。項目模擬股份制方案的科學合理制定，關系著企業(yè)的發(fā)展和職工的利益。為了既保證上繳，又能廣泛地動員員工參與，充分調動其參與管理、恪盡職守和勇于拼搏的積極性。工程部汲取南通二建的做法并結合企業(yè)實際，開始制定的試點方案，鑒于云南華僑城錦繡花園工程為第一個試點項目，故對上繳利潤后的超額利潤分紅、股本配置、參股原則、賠款處罰做出了相應規(guī)定。之后經過多次調研、分析，不斷完善形成了正式方案。新方案進一步明確了項目股本配置、籌集股金范圍、參股原則、股本金管理、超額利潤分紅、賠款處罰、組織監(jiān)管、分紅、賠款及退股本金和項目部組織結構等。科學合理的方案，使職工深深體會到自己在項目上的主人翁地位。

　　 集約管理，規(guī)范運作是實行項目模擬股份制的根本。一是優(yōu)化了項目組織結構，徹底改變了項目依靠“人多力量大”的傳統(tǒng)管理模式來組織施工。一人能干多項工作，一人身兼數職，精干了隊伍，降低了人工成本，提高了經濟效益。二是現場管理精細規(guī)范。由于股權將員工的利益和項目捆綁在一起，現場管理井井有條。員工綠色施工意識增強了，施工現場干凈整潔；建筑材料有序碼放，文明工地建設穩(wěn)步推進。三是成本管理落實到位。所有分部分項工程嚴格進行成本策劃，其中對項目成本支出的重要組成部分諸如勞動力、材料、機械等嚴格控制，以此作為編制成本策劃的主要依據。真正做到了早預測，中控制，保收益。在勞務、專業(yè)分包管理方面，定位總包與勞務及專業(yè)分包隊的合同關系，把制度和標準的執(zhí)行由強制性逐步轉化為自覺性。在材料采購方面，根據工程合同所確立的工程項目物資供應模式、結算方式,明確項目部的物資采購權限；在建設單位對工程項目確定的各類物資價格的前提下,多方采集數據進行比較，保質、保量篩選出當地市場最低價格，公開招標，真正做到了公平、公正、公開。四是節(jié)約蔚然成風。因為模擬股份制使得每一位員工和項目的利益息息相關，無論是散落的一個扣件或者釘子，還是掉在地上的一個螺絲帽、一截鋼筋頭、一個扣件，一旦被他們看到，就會被撿起來。同時，施工中項目部還通過與建設方溝通變更、以及員工提出合理化建議，為項目部帶來了可觀收益。

　　 做好審計，及時兌現是實行項目模擬股份制的關鍵。項目模擬股份制的實行屬于機制層面的創(chuàng)新，必須實實在在地反映項目的實際收益，容不得半點虛假。同時嚴格時間節(jié)點，使得員工盡快分享股權利益所得，以調動他們持續(xù)參與項目模式模擬股份制的積極性。因此，我們工程部在云南華僑城項目模擬股份制實行中，一是工程完工后仔細逐項做好成本復核，提前工程成本封口閉合時間節(jié)點，加快工程竣工決算進度。該簽證的簽證，該找有關方的找有關方核對，從而做到理好帳、清好資。二是做好項目審計工作，將項目成本真正落到實處。審計中，工程部專門組織財務、審計人員對施工的全過程，包括施工檔案、特別是隱蔽工程，項目付款會計憑證，勞務、材料招投標，決算資料以及工程變更簽證等認真查閱審核，力求做到決算不漏項、費用不超支，為加快結算工程款提供了依據。三是及時兌現股權超額利潤分紅。項目成本清晰后，工程部馬上核算項目收益，并督催項目部回收工程款。當資金回收率達到90%后，及時按照項目模擬股份制方案的分配辦法，拿出超額利潤的80%進行兌現，剩余20%作為分公司生產發(fā)展基金。第一次先按70%兌現，待工程款全部收回后結清剩余股息。分配方案制定后交由黨政工聯(lián)席會議審定，然后下發(fā)到項目部張榜公布。目前，第一期兌現資金已經按期發(fā)放。員工嘗到了項目股份制的甜頭，更加堅定了工程部在其他項目繼續(xù)推行項目模擬股份制的信心。

　　 在經濟新常態(tài)下，項目模擬股份制能夠調動員工積極性，開展項目管理創(chuàng)新，推動精細管理，提升建筑品質，降低施工成本，不失為一種好的項目管理模式。但是，項目模擬股份制不是萬能鑰匙，不可能解決項目所有問題。因此，推行項目模擬股份制要審慎分析適用條件，只有結合市場外部環(huán)境和項目特點，才能找到一條符合企業(yè)實際的項目模擬股份制路子來。

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