推進流程動態管理

發布日期：2015-10-21來源：本站編輯：李波

[摘要]

文/江和明  楊  文

經過多年的蓬勃發展，國內建筑市場已變得更為開放、行業監管日益成熟，建筑施工企業在追求規模擴張的同時，正更多地將目光轉向企業綜合實力和盈利能力的提升，關注內部管理的規范化、標準化和精細化建設。在多年的改革創新后，目前大部分建筑施工企業已搭建起較為完善的現代企業管理流程體系，并取得不錯的成效。然而，隨著外部環境的不斷變化，企業的業務組成、組織架構、管理需求等也在不斷調整，已有管理流程體系的不足隨之凸顯。為了更好地適應內外部環境的變化，滿足企業發展需求，企業流程體系也需進行規范化、動態化的管理。那么，建筑施工企業應該如何在現有體系的基礎上，做好流程的動態管理？下面，筆者將在分析建筑施工企業流程體系普遍存在的不足的基礎上，結合中交四航局在流程動態管理上的實際工作經驗總結，對這一問題進行探討。

建筑施工企業流程體系普遍存在的不足

結合四航局內部流程體系管理實際情況以及行業內其他企業的相關經驗總結，筆者認為，目前國內建筑施工企業在流程體系建設上普遍存在著四個方面的不足：

一是覆蓋面不足，企業已進入新的業務領域、地域（主要指海外市場），但新的管理流程卻未能隨著建立；二是更新不及時，企業的管理實際和發展需求已經發生較大變化，但相應的流程卻未隨之進行調整；三是存在冗余和沖突，企業內部各管理機構、職能部門因自身需求對管理體系進行補充和完善，但因編制主體不同，如過程中缺乏溝通和綜合性的評判，則可能導致流程間存在重復和沖突；四是執行不到位，一方面，由于編制人員因自身能力不夠或信息掌握、分析不充分等原因，導致流程不符合實際工作情況，難以落地；另一方面，因缺乏有效的監督和考核激勵，使得流程不能得到切實的執行。

為有效避免這些不足，四航局積極推進內部流程體系動態管理，通過流程體系實施-梳理-診斷-優化的不斷循環，持續提升企業管理水平。

流程實施

一般情況下，流程使用人員在新流程實施過程中會經歷一個流程滿意度微笑曲線（如圖1），為保證流程能夠順利推行，新流程推行過程中可采取“三化”措施，先僵化、再優化、后固化。

新流程設計時，很難做到盡善盡美，因此在確定流程實施的必要性后，針對推行初期容易出現的抵制、混亂等情況導致的流程夭折，可采取僵化推行的強制措施，對流程進行試運行；流程試行一段時間后，流程設計和執行中存在的不足得以充分的暴露，這時則需對流程進行優化；優化完成，員工普遍適應流程后，流程就能夠進入平穩運行階段，固化下來。但須注意的是，固化并不意味著流程不再進行調整，而是流程進入了運行成熟期，可根據流程體系管理計劃定期進行梳理和維護。

流程梳理

四航局對流程體系的梳理工作主要包括兩方面的內容，一是建立內部流程數據庫并及時更新；二是根據流程數據庫，組織編制年度流程編修計劃，并跟進執行。

建立內部流程數據庫。為更好地梳理和掌握四航局內部流程實施情況，流程管理部門基于企業價值鏈，編制形成流程清單，建立流程數據庫，并及時跟進各管理機構對流程的調整，更新數據資料。流程數據庫的建立及梳理工作的持續開展，一方面能夠幫助管理者全面而清晰地掌握企業現行的流程，發現流程覆蓋的缺失或冗余，從而及時進行完善和優化；另一方面，明確了各業務流程的管理責任主體，以便更有效地組織相應部門對現行流程進行定期的評判和調整。

編制年度流程編修計劃。受時間、精力、資源方面的限制，企業不可能在流程優化上面面俱到，因此建立流程數據庫后，四航局流程管理部門于每年初組織相關部門對現行流程進行綜合評判，制定年度流程編修計劃，明確本年度流程管理的重點和優化的先后順序，并跟進執行。同時，將各部門對流程優化工作的開展情況作為部門績效考核的一項重要內容。這些措施的實施，使得流程體系管理和優化工作的開展更為有效、有序。

對現行流程的綜合性評判從三個緯度展開，一是流程對業務發展的重要性；二是流程在運行過程中的績效表現；三是流程改進實施成本的高低。首先，根據流程的重要性和績效表現，確定本年度內部流程優化的關注重點（如圖2）；其次，根據關注的重要程度和流程優化的實施成本，確定流程優化的先后順序（如圖3）。

流程診斷

在確定需要優化的流程后，接下來則應進行流程診斷，找出流程存在缺陷的原因。流程的診斷可通過如下三個步驟進行：

表象問題描述。組織流程管理和使用的相關人員進行集體討論，通過頭腦風暴等方法，圍繞流程優化的四個目標（提高質量、減少成本、縮短時間、降低風險），挖掘、匯總和梳理流程運行過程中存在的表象問題。在討論時，組織者需引導參與人員把握三個重點，一是討論最好按照實際業務流程開展的環節展開，多用事實和數據說話，這樣能夠更好地避免問題的遺漏，同時也使得問題的呈現更加說服力；二是在問題的闡述過程中，其他人員要避免打斷或就問題進行盤問；三是應安排專門的人員進行記錄，同時在問題表述完成后，組織判斷問題是否真實存在，是否嚴重，在資源有限的情況下，可針對較為嚴重的問題進行優先改進。

問題根源挖掘。根據匯總梳理后的表象問題，繼續組織相關人員對流程問題產生的根本原因進行深入挖掘，通過“現象-原因”的重復詢問和解答，直至不能再進一步分解為止，從而得出流程問題的根源。

問題分類整理。在完成對流程問題的深入挖掘后，可通過魚骨圖等分析方法對流程問題產生的原因進行整理和分類，使問題得以更系統地呈現，以便針對不同類型的原因制定相應的優化措施。

流程優化

一般情況下，流程問題產生的原因可分為四大類：流程編制、組織及人員落實、信息系統以及其他外部原因（業主審批效率低、供應商供貨不及時等），不同類型的原因需采取相應的措施進行優化。其中，組織及人員落實方面的不足可通過強化監督、激勵措施予以改進；信息系統支持力度不夠，應組織流程管理人員及信息技術人員共同參與，建設或優化流程配套的信息系統；其他外部原因，則需要強化與相應單位的溝通和工作跟進力度。

對于流程編制存在的問題，不同的企業根據自身工作特點，有不同的思路和措施。下面介紹兩種常用的流程編制優化方法：

標桿瞄準法：對于新業務領域的流程，由于缺乏經驗，可考慮參照行業內在該項業務中領先者的相應做法，結合本企業的內部文化、人員水平、信息化程度等實際情況進行編制。

ESIA分析法：針對現有流程的優化，首先，可運用5W1H等方法，查找流程設計中的冗余或非增值活動，并予以清除；其次，分析余下各工作環節是否能夠進一步簡化，主要關注流程中的表格設計、工作程序、溝通渠道等內容的簡化；再次，對經過簡化的流程環節進行整合，使流程環節更為緊湊和清晰；最后，在條件允許的情況下，盡可能將流程中的各項手續通過信息化手段予以解決（如數據收集、傳輸和分析等），最大限度地提高工作效率。

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