全面預算管理促戰略目標實現——以某建設集團的全面預算管理體系建設為例

發布日期：2015-07-09來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾 華

　　預算管理作為一種綜合全面的現代企業管理體系，能夠促進企業各項目標管理不斷提升和優化，在企業中得到廣泛應用。預算管理的作用也從單一的費用控制延伸到成為企業實現戰略目標的有效方法。隨著轉型升級的需要，越來越多的建筑企業把預算管理作為促進企業戰略實施、保證戰略目標實現的一項有力舉措，其預算管理也從簡單的費用預算轉變成全面預算管理。全面預算管理作為企業內部控制管理的一種主要方法，是現代化企業不可或缺的重要管理模式，它利用預算對企業內部各業務單元與各職能部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。建筑企業如何構建與戰略目標緊密結合的全面預算管理體系呢?本文以某建設集團全面預算管理體系建設的咨詢案例為例，探討建筑企業全面預算管理體系的構建策略。

　　某建設集團開展全面預算管理的背景

　　某建設集團作為一家擁有施工總承包特級資質和建筑設計甲級資質的大型民營建設企業，歷經40余年的發展，以發展成為中國500強企業。近年來，該集團因應國家產業政策調整的大勢，順應建筑行業發展的客觀趨勢，按照“一主兩翼”的產業格局，積極推進集團的戰略轉型與產業升級，開始大力實施設計-施工總承包和國際化發展戰略。然而戰略轉型與產業升級面臨著巨大挑戰，該集團原先以房建施工總承包業務為主的管理體系基礎難以滿足設計-施工總承包和國際化業務發展的需要。鑒于此，該企業希望能夠以當前的企業運營管理體系為基礎，建立全面預算管理體系，促進企業戰略目標的落地，保證戰略轉型與產業升級目標的實現。

　　通過深入的調查摸底，該集團雖然建立起了以各業務單元獨立核算為核心的預算管理體系，但其形式大于實質，主要體現在以下幾個方面：

　　預算與企業戰略脫節，導致預算編制缺乏目標牽引。該集團的預算以各業務單元和各職能部門的成本費用預算為主，以減少費用支出為主要目標，沒有以企業長期發展目標為基礎進行市場分析和內部資源分析，然后再編制各個預算科目，導致預算工作的盲目性。同時該企業的預算方式導致各業務單元與各職能部門誤以為預算就是控制其部門費用，在預算管理上不予配合，各業務單元和各職能部門的情緒較大。

　　預算管理與核心業務管理不相適應，不利于企業資源的優化配置。該建設集團的預算管理套用生產制造型企業的預算管理模式，相對而言是一種靜態的預算。追根索源，首先可能是其財務負責人此前的背景來自制造業;其次，本身采用制造型企業的預算方法就不符合建筑企業預算的需要，其本身具有較大的不合理性;再次，隨著設計-施工總承包業務和國際業務的不斷開展，必然引起預算管理模式的改變。傳統的生產制造企業是流程導向型企業，其生產周期短，市場需求可預測，生產過程連續重復，因此成本管理(庫存最經濟，材料消耗最節省，工藝效率最高等)是其核心，預算相對比較靜態。而建筑企業的業務以工程項目為核心，生產周期長，環境變化可預測性差，業務經營一次性，因此企業管理的核心是保證各項目順利進行并盈利，所以，預算應該更注重動態性，需要與項目進度結合起來。

　　預算考核體系不健全，阻礙了整個預算的有效執行。該集團各業務單元及各職能部門的預算指標編制比較隨意，各項目預算缺乏考核，同時考核的激勵機制也不配套，導致考核流于形式的成分較重，不能保證全面預算管理體系的有效實施。

　　全面預算管理體系構建的系統思路

　　通過深入分析該建設集團預算問題產生的原因和企業當前戰略轉型與產業升級的需要，確定了以下解決思路：以戰略目標為導向，以項目動態預算為基礎，建立全面預算管理體系，提高預算管理的引導性、靈活性和動態性，適應企業管理的現實需求。具體解決方案如下：

　　建立預算責任中心體系，促進戰略落地。戰略目標是通過各業務單元和各職能部門履行其職責并完成由戰略目標分解下來的部門目標來實現的，因此由各業務單元和各職能部門編制、執行各自的預算科目，最后匯總形成全面預算體系，可以實現長期戰略與各業務單元與各職能部門經營管理活動相銜接，促進戰略目標在各業務單元與各職能部門之間的分解和執行。而預算責任中心是依據各業務單元與各職能部門承擔職責的不同和經營管理特點來劃分的，很好的體現了預算是戰略目標與日常經營活動橋梁的作用。

　　依據該集團的各業務單元與各職能部門職責分工，經營責任中心可以劃分為利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心，具體的劃分標準和對應的組織詳見圖1。

　　其中經營生產部門和項目部構成網絡交叉結構的利潤中心，項目部的收入預算劃分到相應年度，構成經營生產部門年度收入預算的重要組成部分，項目部利潤劃分到相應的年度并減除部門費用，構成經營生產部門年度利潤預算的重要組成部分，項目成本劃分到相應的年度并加上部門費用，構成經營生產部門年度成本費用預算。

　　依據戰略目標和計劃確定預算編制目標。為了實現預算管理對戰略目標實現的保障作用，該集團預算目標是依據戰略目標和計劃來編制的。預算目標是企業戰略目標的具體細化體現，是企業在一個預算期內對各種經營行為實現結果的預測和期望，是在分析企業外部環境和內部資源的基礎上，通過科學的預測方法和程序推算出來的。因此，企業預算編制以企業戰略目標為中心，以預算目標為依據，明確企業經營計劃以及各業務單元與各職能部門的預算工作方向，充分反映企業目標總預算實現的要求。

　　但是，現實中預算編制目標的確定往往是一個不同利益團體間相互討價還價的博弈過程。為了減弱上述問題的影響，保障長期戰略和年度經營目標的有效落地，該集團的全面預算編制目標采用“三下兩上”的方法來確定，具體流程見圖2。

　　“三下兩上”具體方式如下：

　　“一下”：集團層面根據戰略規劃和年度目標編制預算目標、設計預算假設和設置預算要求，下發到各業務單元與各職能部門;

　　“一上”：各業務單元與各職能部門依據集團層面的要求初步編制部門計劃和預算，提交到集團公司;

　　“兩下”：集團層面組織質詢會議對各業務單元與各職能部門預算進行質詢，通過質詢，各業務單元和各職能部門和集團經營班子深度交流，達成統一意見，并將質詢的結果下發到各業務單元與各職能部門;

　　“兩上”：各業務單元與各職能部門依據質詢的結果修改部門計劃和預算，再次提交到集團公司;

　　“三下”：集團層面審核修改各業務單元與各職能部門的計劃和預算，形成最終的各業務單元與各職能部門的預算，下發到各業務單元與各職能部門，各業務單元與各職能部門以此執行預算。

　　設計年度預算與項目預算相結合的全面預算管理體系。考慮到建筑企業的業務主要以工程項目為主，再加上設計-施工總承包業務管理的復雜性，所以，該建設集團的全面預算管理體系設計由兩部分構成，一部分是年度預算，另一部分是項目預算，其模型詳見圖3。

　　年度預算主要依據集團戰略目標和年度經營計劃編制，在預算管理上，剛性較強，側重于靜態管理;而項目預算的編制是依據項目的經營合同和歷史的項目管理水平，在預算管理上，柔性較大，利用與項目進度相結合的方式來管理預算，側重于動態管理。當然，年度預算和項目預算間由一座無形橋梁相連接：項目預算相關的收入、成本和利潤劃分到年度預算，是年度預算的重要組成部分。

　　通過將年度預算和項目預算相結合的方式來設計全面預算體系，可以強化預算管理效果和預算控制作用。一方面，預算編制是企業戰略和年度目標的計劃和安排，對預算的管理，即是對企業戰略和年度目標的管理，使得預算管理以戰略為引導，成為戰略的執行工具，有效配置企業資源，提高資源運行效率，促進戰略目標的實現;另一方面，預算管理與日常的經營活動(項目管理)緊密相連，使得預算的編制、控制和考核以管理職責為依托，能夠有的放矢，對項目預算的管理，就是對具體經營活動的管理，而具體經營活動是實現戰略的基石，因此可以說全面預算管理是該集團戰略落地的強有力抓手。

　　建立與日常管理相結合的預算考核體系。預算考核作為全面預算管理循環的最后一個環節，對預算管理起著關鍵作用。想要發揮并體現預算管理的作用，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析、考核和獎懲。沒有考核，預算就是一種形式，也就失去了控制戰略落地的根本意義。

　　考慮到該建設集團預算管理基礎比較薄弱，預算考核包括兩個緯度，一是對預算執行的業績進行評價，它是實現預算約束和激勵的必要措施，另一個是對預算管理工作的考核，它是保障預算工作順利開展的有效方法。此外，還需要建立相適應的獎懲制度，調動員工的熱情，增強員工的工作投入度，提高工作效率，促進戰略目標的實現。預算考核體系模型見圖4。

　　為了保證預算管理和預算執行工作職責落實到人，該建設集團還設計將預算考核成績與預算責任人的個人業績相掛鉤。如圖5所示，各業務單元及各職能部門的預算考核成績作為各業務單元經營班子和各職能部門負責人業績的重要組成部分。

　　經過該企業上下的共同努力，集團全面預算管理體系的構建工作順利完成，預算專班提出的全面預算管理體系方案得到各方的理解與高度認同。誠然，全面預算管理體系的構建為該集團推進戰略轉型與產業升級目標的實現奠定了一個良好的基礎，但更重要的是預算體系編制與執行的落實工作，這將是一個長期的堅持過程，需要該集團自上至下的共同努力。

　　(作者單位：上海攀成德企業管理顧問有限公司)

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