管理中，決策變執行只需三步

發布日期：2015-06-29來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]在對大型組織及組織領導者的多年咨詢生涯中，我們都會碰過無數次類似事件，甚至在組織高層會議上，出現參與者沉默不語、討論有始無終的現象，并因此帶來“虛假”的決策。

　　在25年的親身經歷中，我總結了一點經驗：執行力難關的根源是對話的無效性。換言之，決策制定者與執行者之間缺乏有效的溝通和互動。囿于組織等級和繁文縟節，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時缺乏信心，只能機械附和。當執行決策時，人們必然缺乏果斷的執行力。

　　這種無效的互動模式通常不會孤立地存在。很多時候，公司大大小小的決策都是這樣被炮制出來的;很多決策也由于同樣的原因無法達成。執行乏力已經深入企業的文化骨髓，員工似乎安于現狀，不愿改變。

　　關鍵在于，這只是一種“似乎”，因為既然領導者是執行力難關的系鈴人，那么他們也能夠作解鈴人。其中有力的改變工具就是人與人之間的互動——對話。對話是組織的基本工作單元。對話的優劣能決定人們處理信息、制定決策的方式，以及對待彼此和決策結果的態度。對話可以開啟新思路，并迅速轉化為企業的競爭優勢。它是決定知識工作者成長和工作成效的重量級砝碼。對話的基調與內容能夠影響人們的行為和想法并進而塑造企業文化，其影響力遠超過任何我見到過的激勵機制、結構變革或企業愿景。

　　為了攻克執行力難關，領導者需要構建真誠和彼此信任的對話。領導者的對話，將奠定整個組織的對話基調。

　　但是奠定對話基調只是萬里征程的第一步。領導者還必須保證社交運行機制(Social Operating Mechanisms，即企業員工之間的業務交流，例如高管會議、制定預算和戰略決策等)的對話是真實的。通過不斷改善社交運行機制，決策制定與執行的責任將變得更清晰。

　　后續跟蹤和提供反饋是攻克執行力難關的最后一步。通過后續跟蹤并提供誠實的反饋，卓越的領導者能夠激勵明星雇員，幫助業績不佳的員工提高表現，并改善員工中出現的阻礙組織進步的行為。

　　總而言之，領導者如果能夠注意自己的對話、改善社交運行機制并提供合適的后續跟蹤和反饋，就能成功打造執行力文化。

　　從對話開始

　　人們對卓越公司的關注往往集中于某種產品、商業模式或運營優勢，例如微軟風靡全球的Windows操作系統，戴爾“大規模定制”的供應鏈管理及沃爾瑪的一流供應鏈物流管理。但無論產品還是運營優勢，都不是卓越公司真正的制勝法寶，因為它們都能被模仿。對模仿者而言，最難仿造的是企業的決定性對話、有力的社交運行機制及與此相關的反饋和后續跟蹤。這些因素能給組織帶來持久的競爭優勢，并且它們在很大程度上取決于領導者展現出的對話風格，以及這種風格給整個組織帶來的影響。

　　決定性對話沒有確切的定義，但很容易辨認，它能將看似無關的信息和點子貫通起來，并激發人們的創造力和分析力，也能幫助對話者直面潛藏的沖突，然后逐個解決，達成共識。由于這種對話是智力上的平等探討而不是一味堅持自己的觀點，是尋找真理而不是互爭高低，人們將對最終的結果充滿熱情。

　　不久前，我親眼目睹了決定性對話的力量。一位CEO在進行決定性對話后，奇跡般地塑造了他組織的企業文化。他就職于一家美國大型跨國公司。

　　公司的一個主要業務單元負責人需要向這位CEO和幾位高層領導做戰略演示。這位負責人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列出了戰略目標，希望將其所在部門的業績從全歐第三提升至第一。這個計劃聽上去十分宏偉，成敗關鍵在于公司是否能迅速并大幅地提高德國的市場份額，但是，公司的業務勁敵總部就位于德國，并且對手的公司規模是其四倍之大。面對這位部門經理的戰略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開了決定性對話，幫助對方思考計劃的可行性。

　　他問道：“你怎么做才能獲得這樣的成績?有沒有什么其他的可選方案?目標顧客群是誰?”因為沒有想過這些問題，部門經理有些不知所措。

　　“你可以用與以前不同的視角定義消費者需求嗎?實現這個目標你需要多少銷售?”

　　“十個”，經理說道。

　　“你的主要競爭對手有多少銷售?”CEO繼續問道。

　　“兩百個”，經理感到有些不好意思。

　　CEO又追問，“德國市場的負責人是誰?他不是三個月前才被調到你的部門嗎?”

　　如果對話就這樣戛然而止，那么CEO只是對這位經理潑了一瓢冷水，并讓其他參與者感到大膽構思非常不受歡迎。但是，CEO并不想斃掉這個戰略點子，并更不想讓整個部門團隊士氣低沉。通過提問，他將對話內容變得更接地氣。他雖然直截了當，但絕非尖酸刻薄，這讓經理意識到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場在德國的競爭對手。會議結束時，所有人達成了一個共識，經理需要反思自己的戰略，并在90天后提交一份更接近實際的報告。這位業務干將在自己提出的意見遭到否決后，反而備受鼓舞，準備接受挑戰，更加聚精會神地投入手上的任務。

　　在以上對話中，如果你仔細觀察，就會發現這位CEO并沒有一再強調自身權威或讓對方感覺渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現實存在的競爭因素，同時在不經意間輔導了下屬的商業技能、組織能力和提問的藝術。他質疑這個戰略是出于業務原因，與私人感情無關。

　　決定性對話能從很多方面影響員工的行為和態度。會議結束后，他們知道自己需要勇于創新，并準備隨時應答CEO高難度的問題。他們也知道，CEO總會站在他們的一邊。員工因此對成長充滿信心并愿意付諸行動。

　　將對話變成行動

　　對話環境與對話同樣重要。具有執行力的社交運行機制有以下四個特點：開放、坦率、自在和有始有終。開放是指對話的結果沒有被預先設定。對話者在努力尋找可行方案和新的發現。詢問下屬“是否存在被遺漏的事項”等問題，能幫助領導者提高員工參與的積極性并給員工留下樂于兼聽的印象。通過開放式對話，領導者能創造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說，團隊樂于學習彼此信任。

　　坦率與開放略有不同。坦率是指人們愿意將難以啟齒的內容分享出來，暴露工作瑕疵，挑明真實想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們愿意表達內心的真實想法，不會一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時捕捉人們假惺惺表象之下的異議。坦率能防止無用功和重復決策，進而提高效率。

　　過于正式的對話會扼殺坦率，自在的對話會讓人們變得更誠懇。生硬的演示和事先預定的發言讓人感覺一切都是精心設計出來的，但是自在的對話能降低防御，人們在提問時會變得更隨性，并能用一種更誠實的方式應答。即興對話讓人精力充沛。

　　如果說自在能松弛氣氛中的緊張感，那么有始有終則意味著紀律性。它指的是在會議結束的時候，人們將清楚自己的責任。通過公開透明的方式劃分責任并制定截止日期，領導者能打造出執行力文化。這非常考驗領導者的魄力和智慧。很多時候，決策乏力是因為對話信息不夠清晰，懲戒措施不夠明確。

　　一個健全的社交運行機制必然包括以上四個要素，此外，還有合適的對話者和對話頻率。

　　后續跟蹤與反饋

　　反饋和后續跟蹤是執行力文化的DNA，無論是面對面交談，電話溝通或發生于社交運行機制的日常對話，反饋無處不在。缺少反饋會降低執行力，并導致決策乏力。

　　鼓勵人們開門見山的最好辦法是業績和薪酬評估機制，特別當這些評估被嵌于社交運行機制中。但是，公司的業績評估往往只是在走空洞的流程。無論員工還是管理者都在心急火燎地盼望會議能早點結束。領導者的優柔寡斷和缺乏坦誠的對話將扼殺一流的薪酬評估體系。

　　歸根到底，打造執行力文化事關領導力。你需要回答這些具有挑戰性的問題：我們的社交運行機制是否完善?它們彼此之間的關聯如何?對話的參與者和對話頻率是否合適?對話機制是否長期穩定運行?有沒有反饋機制?決定性對話是否配有清晰的獎罰機制?最重要的問題是：這些機制中的對話是否有效?我們的對話是不是足夠開放、坦率、自在而且有始有終?

　　攻克執行力難關是一項龐雜而艱苦的工作。領導者需要使出渾身解數，充分發揮自身的傾聽技能、商業技巧和實戰經驗。但是，強大的心理、提供建設性反饋的能力和你的內在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問題，尋找并解決沖突，提供誠實且具建設性的反饋，并設立獎罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情，難怪大部分高管會選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領導力失之交臂。領導者應該鼓起勇氣，將坦誠的對話和反饋進行到底。【作者：拉姆·查蘭 來源：《攻克執行力難關》】

【相關閱讀】

• 讓投融資項目“干干凈凈”竣工
• 新形勢下工程建設領域平臺型公司提升競爭力思考
• 創新驅動高質量發展再提速
• 以“廉建聯控”四大體系，構建央企“不能腐”的體制機
• 合同風險的形成與動態化解
• 建立全過程合同風險管理系統