領導者的角色：變革“領袖化”

發布日期：2015-06-24來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]“變革”是生長在我們這個時代企業家所面臨的第一個考驗。企業家篤信的法則，在我們這個巨變的時代，“變化”是不變的法則。

“變革”是生長在我們這個時代企業家所面臨的第一個考驗。企業家篤信的法則，在我們這個巨變的時代，“變化”是不變的法則。美國的企業經歷了上百年的歷練，美國的CEO角色也已經歷了從1884年帕特森的獨裁者時代，到阿非爾德。斯隆的管理者時代;從吉寧的熱衷數據管理時代到洛克菲勒的“政客企業家”時代;從韋爾奇的“大刀闊斧改革派”到艾柯卡的“明星式CEO”的百年演變。我們本土企業家正直面企業高速的跌巖起伏，正以百米的速度完成著企業的長跑路徑。有的還來不及靜下來思考，企業就沉淪下去，有的還沒有做好思想準備，企業又開始新的創業;有的還沒有寫好臺詞，新的角色又等待上演。我們只有感慨“變革”的速度，沒有權利抱怨“變革”的時代。

　　企業發展無疑都經歷從無到有，從小到大，從弱到強的過程。歸納起來，企業的發展分為創業階段，生長階段，困難階段(風險階段)，發展階段，平穩階段。企業家的角色也隨著企業的規模的變遷而進行著角色特征的變化。人們常把企業家比喻為足球隊角色的變化一一從足球隊的前鋒到足球隊的隊長，從隊長到教練，再從教練到領隊;最后從領隊到俱樂部經理。這種角色的特征變化把特征下的能力變化要求的形象展示出來。作為前鋒要求有制勝的能力，作為隊長要求有組織的能力，作為教練要求有管理能力，作為領隊要求有統籌的能力，作為俱樂部經理要求有經營的能力。許多中小企業的老板在歸納自己創業史時，角色特征的變化是：首先是自己干，企業有了小規模就領頭干，當企業發展到一定規模就領著干部干;企業再發展就只能指導著干部干了。這樣，企業的發展就要求企業家具有五種角色特征：能力特征、組織特征、管理特征、指導特征、統籌特征、預見特征。

　　在企業的發展中，領導者的角色一般可分為三類：一是人際關系方面的職能，包括掛名首腦的職能、聯絡者的職能和領導者的職能，二是信息方面的職能，包括監聽、傳播和發言人的職能自三是決策方面的職能，包括企業家職能、故障排除職能、資源分配職能和談判者的職能。人際關系方面的職能產生于領導者在企業的正式權威和地位，這又使他成為企業內部信息的重要神經中樞，而獲得信息的獨特地位又使領導者在企業作出重大決策(戰略性決策)中處于中心地位。這表明，從組織的角度來看，企業領導者應是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業化工作，既是通才又是專家。

　　在企業的變革中，領導者的角色職能會產生“領袖化”傾向;信息方面的職能會逐步專業化，決策職能會逐步組織化。企業領導者的人際關系會從更多的非正式走向正式或場合化。導致許多企業的員工產生見老板難的現象。筆者到慈溪的一家大型生產簾子布的企業考察，在對員工的調查表中發現，許多員工沒見到過老板，他們渴望見到老板。溫州一些新興企業的領導者在企業成長中變得“高處不勝寒”。角色職能的變遷使他們與下屬越來越產生距離，距離造成嚴重的信息不對稱，這種信息不對稱會造成信息資源的獨占性，使企業的決策逐步外化。所以，許多企業領導者在企業發展以后更熱衷于決策的外化。這樣，“群策群力”會變得越來越流于形式。筆者在家具行業進行咨詢工作時發現，在這個勞動密集型產業有一種嚴重的“一把手”現象。無論是展會、銷售會、采購會、訂貨、論壇，這些本應副總出席的活動均由一把手參加。理由是避免商業機密的流失和不必要的人才流動。機密流失的問題解決了，而那些能干的高管卻越來越沒了鍛煉的機會，人才變成庸才。如今企業風行“執行力”建設，如果這種“一把手”現象不根除，執行力會越抓越難抓。作為發展中的企業領導要關注信息技術的專業化和決策的組織化建設。

　　“性格決定命運”是人生職業規劃的至理名言。但是，如果企業領導者的性格決定著企業的命運，那么，不知會有多少命運的悲劇發生。又有多少領導者改變過自己的性格?這里，我們不妨天真地把領導者的性格“角色化”。性格“角色化”在某種程度上是性格的妥協。

　　歸納總結中外企業家的個性與共性，我們把企業領導者的領導方式歸納為決策型領導方式、以人為本型領導方式、專業型領導方式、條框型領導方式和變革型領導方式。

　　決策型領導方式：將80%的時間用于與企業經營相關的外部事物，例如顧問、競爭者、技術優勢以及市場趨勢，而不是控制與人力系統等企業內部機制。

　　以人為本型領導方式：將大部分時間用于招聘、職業規劃以及工作檢查等與人力資源密切相關的活動。

　　專業型領導方式：他們的日程表明其主要工作與培養和發展專業技術有關。例如對新技術的研究，分析競爭者的產品，以及會見工程師與消費者。他們通常集中精力于設計某些諸如培訓計劃、提拔政策等程序和機制，用于獎勵那些擁有專業知識的專家人才并將這些專業知識在企業內部消化傳播。

　　條框型領導方式：他們的主要工作時間用于解決控制體制的意外情況，比如逾期未完成的項目或者低于逾期目標的銷售結果。

　　變革型領導方式：他們的時間用來通過報告、會議以及其他交流手段鼓勵員工們去擁抱一個變革的時代。他們經常深入一線，接見從消費者到投資人到供應商等各式各樣的股東，以及企業各個層次的員工。

　　決策型領導者更注重戰略規劃，以人為本型的領導者更注重人力資源的規劃與設計;專業型領導者注重解決產品與技術的更新換代，條框型領導者注重制度的統一性和政策的穩妥，變革型領導者更注重營造變革的環境。上述分類是企業領導者依據自身的經歷、經驗、知識結構和性格形成的管理風格應該是性格“角色化”的積極的一面。積極的一面會形成領導優勢。有優勢就會有劣勢，劣勢如何克服?我們不妨在以上類型的領導者的性格加上“角色”的佐料。決策型的領導者要培養自身的“執行力”性格和量化行為;以人為本型領導者要培養專業和統籌行為，專業型領導者要培養權變能力和均衡能力;條框型領導者要培養自身的管理藝術與彈性管理行為。

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