如何解決績效管理工作中可能遇到的9大問題

發布日期：2015-06-08來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]　談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多阻力，會遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。

　　問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。

　　為什么會這樣呢?首先，我認為，一個企業或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業老總或是公司總經理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個HR部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業文化和諧的公司，他們表現上會配合你的工作，但實際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個企業文化較差，內部關系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。

　　其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業一種變項扣他們工資，減少企業人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，最終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。

　　問題2、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務。

　　什么是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業務部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。

　　這種情況的產生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。

　　有人說這項工作很難，其實我覺得，難與不難關鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專家的研究發現，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成穩定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。

　　所以說到這里，該如何做，我想你會懂的。

　　問題3、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系。

　　大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系。

　　績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。

　　企業老總或公司總經理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。

　　HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。

　　業務部門直線主管則是績效管理過程中的執行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。

　　員工本人則是績效管理工作真正的主人。當績效管理以員工為出發點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，并制定績效改進計劃。

　　當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。第二在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。

　　問題4、績效管理過程中，負激勵大于正激勵。

　　在中國的大部分企業公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發展，那么，請你離開這家公司。

　　負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。

　　所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。

　　如何評價正負激勵這個度呢?筆者在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。

　　例如：

　　1)績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內;績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大;績效工資中位值為11481元。

　　2)激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%;②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產生促進作用;且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內。

　　筆者這里只是講到本人在測算時的用到的其中的一種方法，但不管何種方法來測算正負激勵度，都需要有數據來衡量。同時，數據也是最直觀反應績效事實的依據。

　　問題5、績效工作的過程中，缺乏溝通。

　　前面，筆者一直在談績效管理，而非績效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實現管理的價值。誰和誰溝通?企業老總與各部門直線主管溝通，HR與企業老總、各業務部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。

　　沒有溝通的績效工作，結果會讓員工與直線業務主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不佳，員工績效下降，導致績效工作不盡如人意，最終老總與業務部門會將導致這些不好的結果的原因歸結于HR，認為這都是HR部門沒有推行好績效工作，當然，這項工作根本原因也出在HR部。

　　所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強績效溝通概念的強化與灌輸，讓績效溝通形成一習慣，打造績效溝通文化。

　　問題6、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程。

　　績效是“過程”與“結果”統一，是一個“過程”“結果”相互驅動、螺旋上升的。但在大多數企業，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核，所在做績效工作的時候，就成了設計一套完美的考核表，然后填上各種目標數據，坐等月底或是季度底的時候來給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。

　　管理大師W·戴明曾說過：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。”其實考核的過程產生了結果，過程決定績效，考核是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。

　　結果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為員工發展的指導標桿。充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。

　　問題7、績效工作只關注本模塊，沒有與其它模塊形成驅動。

　　做績效管理，我個人的理解是，前期定規則、制方案、明標準、確目標，而后期則是在前期的基礎上進行各項人力資源模塊的完善。績效在人力資源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發現問題與解決問題。

　　記得曾在一人力資源的QQ群中，大家討論過這樣一種情況。員工請假過多，應該怎么處理?這時，大家就開始了各種討論，有人說將考勤納入績效考核中來，有人說這種情況已經扣除員工日常工資了，就不必要進行績效考核了。

　　其實從我個人的角度來講，首先，我不建議將考勤納為考核指標，因為它對企業組織績效無直接影響，或是沒有明確的驅動作。我的方案是這樣的，考勤這種情況的發生，就是我們在做績效管理工作中所發現的問題，但不能只局限于在績效這一模塊進行解決。我們要考慮公司關于考勤制度這塊是否完善，是否能在這塊對這個問題進行解決，是否能在年終獎發放制度中對各類假期做出明確規范，對這種情況進行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來解決問題，我不僅僅局限于績效管理這一塊。

　　還有一次也是在QQ群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會不會對地面人員造成傷亡?這個問題拋出之后，群里就炸了鍋，各路大神開始利用各種科學定律，包括萬有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而我當初在群里說了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎?群里頓時安靜了。

　　為什么要舉出上面這個例子呢，就是用來說明，很多時候，我們在做績效管理工作的過程中，會發現很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項技能來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大塊，是緊密相聯的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。

　　問題8、績效結果只是用來算算工資與獎金。

　　現在做績效的公司，其績效結果應用，大部分也只是用來算算工資與獎金，其結果也必然流于形式。其實績效結果的應用在于崗位動態管理、薪酬調整、培訓、崗位勝任力模型以至于現期人力資源中很熱門的組織發展管理。這個績效結果的應用問題就不再過多的贅述，我想大家都知道的，只是現在國內的人力資源發展受限，很多公司對其定位不高，導致其效能也就只有這些。

　　問題9、公司制定績效目標較隨意，或是說以拍腦的方式定目標。

　　到了年底了，很多公司開始制定明年的總體績效目標，這時，很多老板就信口開河，提出他所幻想的業績目標，而豪無任何根據的，僅僅是拍拍腦袋就出來的目標數據。

　　一個毫無任何科學依據的績效目標，它按照公司相應的人員編制進行橫向分工、縱向分解績效目標而形成的崗位績效指標。這樣分解出來的績效指標在可行性上具有很大疑問，同時也不符合Smart原則，有失績效管理的公平性，對于后期績效達成、績效計劃、行為過程的指導上都沒有正確的引導，最終將導致員工對績效指標、績效計劃、個人崗位價值、崗位勝任力等產生懷疑，造成結果很可能是員工工作主動性降低、消極工作、個人績效降低、甚至是人才流失。

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