新型組織的八大特征

發布日期：2015-06-08來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]過去的一年來，阿米巴、自組織、自經營、自我管理、自激勵、扁平化、無邊界、內部市場化，這些與新型組織形式緊密相連的名詞吸引著人們的眼球。但通過對目前出現的各類新型組織的調研，發現它們無論形式如何有別，內在的、本質上的特征卻大體相同，筆者將這種新型組織定義為創業型組織。

　　之所以將這些新型組織定義為創業型組織，是它們基本都在鼓勵自雇傭、自我激勵、自經營、去復雜度，少了管控與監督，其根本邏輯是“只有尊重人的本性，才能調動他的積極性”。

　　把所有的新型組織定義為創業型組織后，可以發現它們的基本特征，筆者概括為 “八大”特征：

　　其一：橫向淡化邊界。在組織內部，員工以團隊、項目組、事業部等形式自發或者按一定組織行為，組成數量眾多的業務單元。這些業務單元大小不一，業務性質可以雷同，也可以差異化，形成“百舸爭流”的局面。團隊負責人和團隊成員之間進行雙向選擇，以決定團隊的人員構成。為了某個業務目標，團隊人員在一定時期內是穩定的;但一旦項目結束或者失敗，團隊自行解散，也可以重新組建。業務單元更多以Team、Group相稱，而不是有明顯邊界的Department。

　　其二：縱向簡化層級。因為有了橫向眾多的平行業務團隊，創業型組織在縱向上會“減負”很多。組織的絕大多數權限下放到基層組織，即團隊一級。其優勢是大大縮短了決策鏈條，讓團隊自行決策。當然，團隊也需要對決策結果負責任，依然體現了責、權、利對等原則。很多企業直接壓縮到兩層結構。如在某建材企業，干脆將全部中層直接“摘帽”，與員工一起參與競聘小團隊的 “牽頭人”。

　　其三：允許組織失控。既然決策權下放，數量眾多的團隊在賽馬過程中，總是存在無法實現目標的團隊。這是新型組織的“試錯”機制。其好處是，通過實踐檢驗，可以發現優秀團隊、挖掘優秀人才，實現組織的新陳代謝，完成組織的自適應。當然，這種“失控”通常不是因為內部競爭引起，而是市場檢驗的結果。只要團隊成員愿意承擔風險與相應責任，創業失敗后可以選擇繼續創業，也可以自主選擇加入其它團隊。這種小范圍的“失控”，是為了保證系統的“可控”。對到達一定級別的企業來說，這是一個必須經歷的高階蛻變過程，因為有時候不經歷一次徹頭徹尾的打散和重構，就根本無法躍遷到一個全新的形態。

　　其四：考核寬嚴相濟。既然提倡自我創業，理應談不上績效考核。但無論是團隊，還是事業部，都只是組織的一部分，組織還是需要設計一定的游戲規則。在Facebook，其他同事的“點贊”表明對員工的認可，“點贊”數量就是一種考核;在和君咨詢公司，客戶滿意度與團隊成員滿意度，是重要的考核指標;小米團隊工程師的滿足感，來自于用戶的極力追捧。

　　其五：強調自我管理。在創業型組織中，上級管控少，更加強調自我管理與行動自覺。什么時候上下班、上班時間干什么，這些條條框框都不是硬性的約束。總之，當他律減少時，需要的是更多自律。

　　其六：強調資源整合。各個團隊負責人相當于一個個的小BOSS，需要整合各種資源來開展工作。在組織內部，你可以通過市場機制協調其他團隊，如借人、借信息、借資源;組織外部，可以形成更大的資源網，可以網羅行業專家、協會、大學教授、客戶甚至競爭對手。這也是通常所說的“無邊界”。相比于大的傳統組織，創業型組織中的團隊或事業部相對較小、實力較弱，因此整合資源的欲望更強。

　　其七：重視企業文化。創業型組織沒有嚴格的考核，缺乏嚴苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重視“神”聚。最有效的措施就是加強企業文化建設，通過企業文化將數量眾多的創業型團隊聚合在一起。如某知名企業，在新員工入職時，要進行非常嚴格的企業文化考試，不認同企業文化的員工一律不接收。同樣，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。

　　其八：建好服務平臺。總部的精力從直接管理抽出，放在了打造系統平臺上，后者能夠帶來整個企業強大的協同效率。有別于傳統組織中的職能部門，平臺人員不能有“管”的思維，更多體現的是服務與保障。各個創業團隊相當于組織中的花，服務平臺就是土壤。土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數量，也決定了花的質量。

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