“金條+老虎”機(jī)制是企業(yè)活力的發(fā)動(dòng)機(jī)

發(fā)布日期：2015-04-29來源：網(wǎng)絡(luò)編輯：張瑞晨

[摘要]所謂“金條”，就是正向激勵(lì)，所謂“老虎”，就是威脅激勵(lì)。要做到跑到前邊有“金條”，落到后面有“老虎”， “金條”要“誘人”、“老虎”要“吃人”。

企業(yè)管理的重點(diǎn)是對(duì)人“需求和欲望”的管理

　　“人員能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”，這三句話是企業(yè)深化改革，尤其是國有企業(yè)深化改革所追求的一個(gè)重要目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)這“六個(gè)能”，是每個(gè)企業(yè)，特別是國有企業(yè)管理者面臨的一個(gè)重要課題和一大難題。

　　企業(yè)是由人組成的，而人是有需求、有欲望的，并且這種需求和欲望是不斷變化、日益增長(zhǎng)、永無止境的。也正是由于人們這種不斷變化的、日益增長(zhǎng)的、永無止境的追求和欲望，才促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，推動(dòng)了人類社會(huì)的進(jìn)步。一個(gè)高明的管理者面對(duì)人們的需求和欲望就要冷靜地思考，科學(xué)合理地激發(fā)和管理人們的欲望和需求，并且將這種欲望和需求融入到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，調(diào)動(dòng)大家為了自身利益和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)而努力工作，形成“上下同欲”、“同仇敵愾”。只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展，個(gè)人才能成功。

　　中國革命之初，毛澤東同志的“打土豪、分田地”將革命的目的直截了當(dāng)、簡(jiǎn)單明了地提出來，將“分田地”的個(gè)人利益融入到“打土豪”的革命目標(biāo)中，有效地動(dòng)員了勞苦大眾積極投身到共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的革命運(yùn)動(dòng)中，革命取得了極大成功。當(dāng)年李自成提出的“迎闖王、不納糧”，陳勝、吳廣提出的“茍富貴、無相忘”，也都無一例外地是將個(gè)人的利益、需求融入到“造反”、“革命”的事業(yè)中，極大地調(diào)動(dòng)了民眾參與“造反”、“革命”的主動(dòng)性、積極性，形成了“追隨者眾”的大勢(shì)。

　　在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，同樣離不開對(duì)“人”的管理，特別是對(duì)人的需求和欲望的管理。現(xiàn)代社會(huì)條件下，人的需求與欲望是多種多樣、不斷變化的，并且每個(gè)人對(duì)“需求與欲望”的滿足感，不僅取決于自己所得所失的多寡，還取決于自己所得所失與周圍人所得所失的比較。例如，一個(gè)人，你每天給他10塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，他是滿意的，如果你告訴他，他的同事每天只有8塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，他會(huì)很高興。但如果你告訴他，他的同事每天得到了12塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，他就會(huì)不高興，如果你再告訴他，他的同事每天得到20塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，他可能就會(huì)跟你大鬧一場(chǎng)，甚至不干、走人了。因此說，“公平公正”是十分關(guān)鍵的。

　　本人在中建五局的管理實(shí)踐中，始終將營造“積極、健康、向上的人際環(huán)境，公開、公平、公正的制度環(huán)境”作為企業(yè)經(jīng)營的著力點(diǎn)，運(yùn)用“都江堰三角法則”的基本原理，建立科學(xué)合理高效的人力資源管理機(jī)制，從制度上確保“能者上、庸者下、平者讓、錯(cuò)者罰”，使一大批“想干事、能干事、干成事、好共事”的人及時(shí)走上重要的工作崗位，實(shí)現(xiàn)了“人員能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”。例如，從2003年到2014年的十二年間，中建五局共招聘引進(jìn)人員12000余人，流出人員6000余人，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)由原來的”三五牌“(即在崗員工4800人、下崗員工5500人、離退休人員5600人，三類人員大體各占5000人左右)，變成現(xiàn)在18000人的在職員工隊(duì)伍，平均年齡31.9歲，管理人員占97.1%，其中本科以上學(xué)歷占53.7%。員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，形成了“人員能進(jìn)能出”的良好機(jī)制。在“干部能上能下”方面，中建五局的中層管理干部崗位一共有205個(gè)，這些年，通過提升、降職、免職、輪崗，流動(dòng)了913人次，使“合適的人”走到“合適的崗位”，極大地激發(fā)了干部隊(duì)伍的潛能。在“收入能增能減”上，主要有兩個(gè)方面，一是貢獻(xiàn)大小，二是崗位差異，既強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，又強(qiáng)調(diào)注重公平。打破了“吃大鍋飯”、“平均主義”、“干好干壞都一樣”的現(xiàn)象，中建五局連續(xù)12年職工平均收入增長(zhǎng)21.9%，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模由原來的20多億元，增加到現(xiàn)在的1300多億元，經(jīng)營效益由原來的連年虧損增加到年創(chuàng)效益25億多元。一個(gè)瀕臨倒閉的老國企轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿生機(jī)活力的現(xiàn)代化新企業(yè)。

　　確立正確的用人導(dǎo)向

　　如何能夠?qū)崿F(xiàn)“人員能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減”呢?我體會(huì)到，公平公正是最為關(guān)鍵的一條。很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期以來，國有企業(yè)存在人浮于事、冗員眾多、裙帶關(guān)系、效率低下、員工干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)象。針對(duì)此種情況，中建五局在2003年初實(shí)行了“全員下崗、競(jìng)聘上崗”的“零點(diǎn)”行動(dòng)，就是將競(jìng)技體育的基本規(guī)則引入到企業(yè)管理中，根據(jù)“公平競(jìng)爭(zhēng)、任人唯賢、崗能相適、人盡其才、合理流動(dòng)、動(dòng)態(tài)管理”的原則，對(duì)局總部機(jī)關(guān)實(shí)行“精兵簡(jiǎn)政”，在定編定員、定崗定責(zé)的基礎(chǔ)上實(shí)行競(jìng)聘上崗。將崗位職責(zé)、能力要求、工作標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)及薪酬待遇、競(jìng)聘時(shí)間和程序等情況提前在全局公布，通過資格審核、現(xiàn)場(chǎng)競(jìng)聘、評(píng)委考評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究等環(huán)節(jié)，在全局公開選聘管理人員，使一大批“想干事、能干事”的優(yōu)秀人才走上了關(guān)鍵崗位，激活了企業(yè)活力，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性。局總部機(jī)關(guān)完成競(jìng)爭(zhēng)上崗后，局屬各單位也按照局的統(tǒng)一部署和要求，相繼進(jìn)行了公開競(jìng)聘上崗，企業(yè)活力大大增強(qiáng)。

　　在此后的十多年中，五局一直堅(jiān)持組織考察選拔任用與公開競(jìng)爭(zhēng)上崗相結(jié)合，在選人用人上始終堅(jiān)持“看德才、重業(yè)績(jī)、聽民意、守程序、講三公”，以實(shí)績(jī)論英雄，憑實(shí)績(jī)用干部。局制定了“以用促清理順勞動(dòng)關(guān)系十八條”、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的二十二條規(guī)定、職代會(huì)民主評(píng)議領(lǐng)導(dǎo)干部制度等一系列制度措施。并通過嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)末位換崗、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶。這些規(guī)定強(qiáng)化了企業(yè)人力資源管理、員工規(guī)范化管理、領(lǐng)導(dǎo)干部剛性激勵(lì)與約束，使以往那種“人員能進(jìn)不能出”、“干部能上不能下”、“干好干壞一個(gè)樣”、“沒有功勞有苦勞”的陳舊觀念和行為，失去了賴以生存的制度基礎(chǔ)。

　　堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，營造“尊重貢獻(xiàn)、崇尚簡(jiǎn)單”的良好氛圍，還要做到“四個(gè)注重”：一是注重看主流、看本質(zhì)、看發(fā)展。不求全責(zé)備，以偏概全。大膽啟用雖然個(gè)性強(qiáng)但有魄力、銳意進(jìn)取的干部，大膽啟用在工作中有過失但基本素質(zhì)好、能力強(qiáng)的干部。二是注重突破陳規(guī)和框框。講臺(tái)階而不唯臺(tái)階，講學(xué)歷又不唯學(xué)歷，看資歷但不唯資歷，克服論資排輩的思想，對(duì)素質(zhì)好、發(fā)展?jié)摿^大的干部大膽破格。三是注重面向基層、面向全局、面向社會(huì)廣納賢才。堅(jiān)持“公開、公平、公正”地選人用人，改變由少數(shù)人選人、在少數(shù)人中選人、選熟悉的人的做法。四是注重人盡其才、各得其所。人盡其才的前提在于知人善任，善任的精髓在于揚(yáng)長(zhǎng)避短、人崗相適。對(duì)于“有本事、肯干事”的干部，要讓他們施展才干、真正干成事，必須因人而異地充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

　　此外，一旦正確的用人導(dǎo)向確立后，與之相適應(yīng)的人力資源管理的政策制度就要保持它的穩(wěn)定性、連續(xù)性、一貫性，就要保持足夠的戰(zhàn)略定力，不能“朝令夕改”、“朝秦暮楚”。管理實(shí)踐中，往往會(huì)出現(xiàn)“一個(gè)將軍一個(gè)令”、“一年一個(gè)新辦法”的現(xiàn)象，使得員工對(duì)未來的預(yù)期經(jīng)常處在搖擺不定的朦朧狀態(tài)，員工的向心力、凝聚力和工作積極性就會(huì)大大降低，員工隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和企業(yè)持續(xù)發(fā)展活力就會(huì)受到影響。

　　“金條+老虎”機(jī)制是企業(yè)活力的發(fā)動(dòng)機(jī)

　　“金條+老虎”的機(jī)制，不僅僅是一種管理理念，更重要的是一種管理方法，并且還是一種可以實(shí)施的管理措施。在具體管理實(shí)踐中，要做到跑到前邊有“金條”，落到后面有“老虎”， “金條”要“誘人”、“老虎”要“吃人”，而且一定要常態(tài)化地做到“金條誘人”、“老虎吃人”。

　　所謂“金條”，就是正向激勵(lì)。正向激勵(lì)是指對(duì)員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，使這種行為能夠更加鞏固和加強(qiáng)，持續(xù)有效地進(jìn)行下去，以滿足個(gè)人需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　所謂“老虎”，就是威脅激勵(lì)。威脅激勵(lì)是指在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)壓力的工作環(huán)境中，對(duì)員工的一切物質(zhì)和非物質(zhì)、即得和預(yù)期的收益甚至能否在崗位上持續(xù)工作下去的利益進(jìn)行威脅，使其為了擺脫威脅獲得生存而努力工作，從而達(dá)到激發(fā)員工的目的。

　　威脅激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是負(fù)向激勵(lì)。負(fù)向激勵(lì)是指對(duì)員工的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個(gè)體需要滿足和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。

　　正向激勵(lì)可以通過滿足需求而起到鼓勵(lì)作用，但同時(shí)具有抬高需求的負(fù)作用。通常情況下，一味強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)帶來的收益，不足以彌補(bǔ)擴(kuò)張了的需求，且員工需求的不確定性、個(gè)體性質(zhì)的差異和不斷高漲性總會(huì)使企業(yè)不能滿足員工需求，實(shí)踐中也有太多這樣的案例。

　　心理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究表明，威脅激勵(lì)是更為有效的激勵(lì)方式。美國普林斯頓大學(xué)的丹尼爾森•卡尼曼教授憑借其在心理經(jīng)濟(jì)學(xué)方面的突出成績(jī)問鼎諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。卡尼曼的研究表明，人在不確定條件下的決策，取決于結(jié)果與設(shè)想的差距而不是結(jié)果本身。簡(jiǎn)單地說，就是丟掉10元錢所帶來的不愉快感受，要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強(qiáng)烈的多。卡尼曼認(rèn)為，在可以計(jì)算的情況下，人們對(duì)損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同東西的價(jià)值的兩倍。

　　中建五局之所以要在人力資源管理方面實(shí)行威脅激勵(lì)，主要是威脅激勵(lì)可以有效彌補(bǔ)正向激勵(lì)需要不斷加大企業(yè)成本的弊端。正向激勵(lì)一般以物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)員工的積極性，引導(dǎo)其從事與企業(yè)目標(biāo)相一致的行為。然而人的需求卻是一個(gè)無限增長(zhǎng)的過程，具有一定的剛性，只能是增長(zhǎng)或不變的，而需求長(zhǎng)期不變必然導(dǎo)致員工積極性的下降，所以為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工積極性，企業(yè)不得不逐級(jí)滿足其需求。然而對(duì)員工需求的滿足要花費(fèi)企業(yè)大量的資源，所以需求程度的提高加大了對(duì)企業(yè)贏利的要求，同時(shí)也加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　我們?cè)谕七M(jìn)實(shí)施“都江堰三角法則人力資源管理體系”過程中，在不斷完善正向激勵(lì)措施的同時(shí)，也根據(jù)五局的實(shí)際，推出了一套行之有效的威脅激勵(lì)辦法。

　　一是風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度。把員工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬，分為固定工資和風(fēng)險(xiǎn)薪酬兩部分，固定薪酬部分在員工履行基本崗位職責(zé)的情況下，可以一次性獲取;風(fēng)險(xiǎn)薪酬部分與員工的業(yè)績(jī)直接掛鉤，并形成一種階梯系統(tǒng)，業(yè)績(jī)與報(bào)酬呈正相關(guān)關(guān)系。

　　二是職位降低制度。對(duì)于未完成規(guī)定目標(biāo)業(yè)績(jī)、在規(guī)定任期內(nèi)業(yè)績(jī)沒有進(jìn)展或者工作失誤者，降低其職位職級(jí)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種“能者安其位、能者上，庸者危其位、庸者下”的良好環(huán)境氛圍。

　　三是末位換崗制度。五局出臺(tái)的新的用人機(jī)制，規(guī)定每半年進(jìn)行一次評(píng)級(jí)考核，實(shí)行末位換崗。考核共分A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，D級(jí)直接淘汰，兩次被評(píng)為C級(jí)也要換崗。實(shí)施末位換崗制度給員工帶來一定的警示作用，使他們產(chǎn)生一定的壓力從而樹立緊迫感，因此形成一種競(jìng)爭(zhēng)氛圍，提高員工的積極性和主動(dòng)性，迫使員工努力工作，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，避免人浮于事，用最少的人力資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　中建五局對(duì)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的主要考核制度有：一是領(lǐng)導(dǎo)班子日常考核，由人力資源部和黨委工作部組織，每年進(jìn)行一次，考評(píng)內(nèi)容包括政治素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象等，考核辦法采用員工測(cè)評(píng)、中層互評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)的“三位一體”民主測(cè)評(píng);二是領(lǐng)導(dǎo)班子年度經(jīng)營業(yè)績(jī)考核，由企業(yè)管理部和人力資源部組織，每年初對(duì)二級(jí)單位下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)每年的工作重點(diǎn)有針對(duì)地選擇考核指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上對(duì)二級(jí)單位的經(jīng)營成果和管理成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的結(jié)果與班子年薪直接掛鉤;三是主要領(lǐng)導(dǎo)工作會(huì)述職，每年工作會(huì)，二級(jí)單位總經(jīng)理都要作述職報(bào)告，并回答局領(lǐng)導(dǎo)的提問，局領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行打分，考核結(jié)果與年薪進(jìn)行一定比例的掛鉤;四是領(lǐng)導(dǎo)班子職代會(huì)述職，在每?jī)赡暌淮温毚鷷?huì)期間，兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成員向本單位職代會(huì)述職，進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，無記名投票，并且當(dāng)場(chǎng)公布測(cè)評(píng)結(jié)果。這種方式使領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)常保持頭腦清醒、保持工作壓力和動(dòng)力，促使領(lǐng)導(dǎo)干部必須全身心地投入到工作中去，必須做到勤政、廉政、優(yōu)政。

　　此外，局相關(guān)部門每年分營銷、財(cái)務(wù)、合約、清欠、質(zhì)量安全等專業(yè)，對(duì)二級(jí)班子成員的工作進(jìn)行綜合管理考評(píng)。各層次、各方面的考核相互補(bǔ)充，相互印證，使每位領(lǐng)導(dǎo)干部的德、能、勤、績(jī)、廉各個(gè)方面一覽無余。

　　根據(jù)上述綜合考評(píng)結(jié)果，五局領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究最后排出所有二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的名次，排在最后8%的，實(shí)行末位換崗，使“庸者讓、錯(cuò)者罰”落到實(shí)處。

　　在對(duì)局總部機(jī)關(guān)管理人員和各部門及其負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核上，采取定量考核與定性考核相結(jié)合的辦法，量化指標(biāo)考核占40%，主管上級(jí)評(píng)價(jià)占30%，下級(jí)評(píng)價(jià)占15%，同級(jí)評(píng)價(jià)占15%，綜合評(píng)定每個(gè)部門、每位員工的考核類別，實(shí)行ABCD強(qiáng)制分布，末位換崗。A類員工占20%，B類員工占70%，C類員工占10%(D類員工是指犯有嚴(yán)重錯(cuò)誤或給企業(yè)造成明顯損失的)。每半年進(jìn)行一次績(jī)效考核，人力資源部根據(jù)考核結(jié)果造表發(fā)放績(jī)效工資。評(píng)為B類員工的績(jī)效工資按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，評(píng)為A類員工的績(jī)效工資上浮20%，評(píng)為C類員工的績(jī)效工資下浮10%。

　　主要量化指標(biāo)的確定是在每年年初，企業(yè)將上級(jí)要求的主要指標(biāo)、各級(jí)政府和市場(chǎng)所要求的主要指標(biāo)、企業(yè)運(yùn)營管控需要的指標(biāo)這三個(gè)方面的主要指標(biāo)，根據(jù)各部門和各崗位的職責(zé)分工，分解到各部門和每位員工，書面印發(fā)下去，半年和年終考核時(shí)對(duì)照實(shí)際完成情況進(jìn)行考核打分。整個(gè)考核辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核過程、考核結(jié)果，公開透明，使好的受到鼓勵(lì)和褒揚(yáng)，得到正向激勵(lì)，不好的受到批評(píng)和處罰，得到負(fù)向激勵(lì)。這樣就形成了“危機(jī)永存、激勵(lì)常在”，“尊重貢獻(xiàn)、崇尚簡(jiǎn)單”的良好績(jī)效文化。

　　總之，中建五局通過實(shí)踐總結(jié)探索人力資源管理“都江堰三角法則”，經(jīng)過十多年的運(yùn)行和完善，很好地解決了傳統(tǒng)國企“人”的問題，使老國企煥發(fā)了新活力。“公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰，以業(yè)績(jī)論英雄，憑貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)，有為才有位，無為則無位”的管理理念和用人導(dǎo)向，已在全局得以確立，“金條+老虎”的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為中建五局持續(xù)健康發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。

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