丟掉KPI，成就小團隊

發(fā)布日期：2015-03-24來源：網(wǎng)絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]當傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　縮小經(jīng)營單元、從大組織變成小團隊、去KPI(關(guān)鍵績效指標)，變績效考核為勞動態(tài)度或者責任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當關(guān)鍵業(yè)務是什么，甚至連業(yè)務在哪里都不確定的時候，基于關(guān)鍵業(yè)務、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵目標的KPI自然就沒有實施的基礎。

　　在實踐中產(chǎn)生的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新。“去KPI”、小團隊、全員項目制等當前涌現(xiàn)出來的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發(fā)揮內(nèi)在的驅(qū)動力和創(chuàng)造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現(xiàn)新機會;小團隊則可發(fā)揮美軍“三人戰(zhàn)斗小組”般的高度機動靈活性，以快速響應瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業(yè)機會。那么，去KPI之后，如何發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，讓小團隊做出大事業(yè)?且看百度的探索實踐。

　　業(yè)務不確定逼組織“去KPI”

　　當傳統(tǒng)企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統(tǒng)企業(yè)相融合，向線下整合業(yè)務，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。

　　有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業(yè)的業(yè)務方向也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉(zhuǎn)變。百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋稱這種轉(zhuǎn)變?yōu)椋簭?ldquo;指哪兒打哪兒”，變成“打哪兒指打兒”。

　　在由中智外企服務公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KPI”以及小團隊的探索實踐。

　　在百度的3萬余名員工中，最多時有數(shù)千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩(wěn)定、無序的。它們會隨著目標的調(diào)整而不斷整合，或打散，或再組合。因為當企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務將產(chǎn)自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務，基于此再進行組織和分工。

　　在這種狀態(tài)下，KPI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務指標，基于固定的崗位和職責去衡量一個人的工作業(yè)績。

　　當然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。

　　簡單概括，從專業(yè)型人才到復合型人才的轉(zhuǎn)變。那些既能深入了解某個行業(yè)、有專業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng)新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以說，過去所被稱道的依據(jù)崗位和任務、發(fā)揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業(yè)務模式下的組織起來的小團隊，每一個人可能都是一個創(chuàng)新源動力、是一個突破口。

　　過去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團隊的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng)新團隊更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實現(xiàn)目標。每個人都可能成為團隊領(lǐng)軍人物、每個人的職責都隨時可能發(fā)生變化。

　　當這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。

　　那么，“去KPI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團隊內(nèi)部、合作部門的人相互評價，基本能比較準確地反映出一個人的真實表現(xiàn)。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發(fā)起一個項目。如果在一定的時間內(nèi)，兩者都做不到，他自然而然就沒有繼續(xù)待在這個組織的價值了。

　　沒有考核，小團隊如何成功?

　　當對人的考核指標不存在之后，小團隊如何組織、運行，發(fā)揮它的靈活和高效?

　　先看一個小故事。在百度的一個內(nèi)部討論會上，兩個部門的總監(jiān)坐在了一起，一個是負責商務拓展的，另一個負責后臺技術(shù)。起初談話很尷尬，因為兩個人的業(yè)務完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監(jiān)開始了熱烈的討論。原來在交談中發(fā)現(xiàn)，商務拓展總監(jiān)的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術(shù)所能提供的服務緊密相關(guān)，于是他們商討應該合作一個項目，組成一個10人的團隊，把上述的“相關(guān)性”擴展成百度的一項新業(yè)務。

　　這個小故事說明，小團隊組建或成功的要素之一是共同的目標。在人才成長中有個“702010定律”，團隊組合同樣有個“721原則”。“7”，是今年的核心目標;“2”，是明年要做的事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng)新和探索。目前，還看不清晰有沒有機會，但這個方向可能有機會，所以要去嘗試和探索。

　　據(jù)楊洋稱，百度內(nèi)部進行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。

　　第一，堅定目標。這個目標不是來自考核指標要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個目標有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創(chuàng)造價值的。在這個目標下大家凝聚在一起，不輕言放棄。

　　第二，打破常規(guī)。打破常規(guī)思維和常規(guī)模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術(shù)，創(chuàng)新性的思路和方式方法，發(fā)現(xiàn)或制造新的用戶“痛點”、新的“剛需”。

　　第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點的時代，不僅如此，個人的智慧和經(jīng)驗有時候反而會成為實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新和突破的障礙。因為它們很可能會一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時候，請內(nèi)外部的牛人來坐到一起，復盤、開研討會、知識碰撞，依靠群體智慧尋找解決問題的靈感，發(fā)現(xiàn)新亮點。

　　第四，實現(xiàn)共贏。實現(xiàn)共贏體現(xiàn)在團隊內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部的共贏，更多指的是團隊成員之間的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執(zhí)，在看似無序的合作中找到一致的方向。

　　這是百度的探索，從中可以看出，去KPI之后，組織方式其實發(fā)生了變化。過去的組織方式是以資源分配為基礎的，先分配資源、確定任務目標，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當人在共同目標下聚合后，再支持相應的資源，幫助他們?nèi)ふ胰蝿漳繕耍瑒?chuàng)造團隊價值和自身價值。

　　不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KPI”之前的問題，即企業(yè)組織有沒有支撐“去KPI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業(yè)協(xié)會的平臺，容許很多個創(chuàng)業(yè)型的團隊在上面奔跑?

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