管理者不負責任 強制分布有啥用？

發布日期：2015-03-20來源：網絡來源編輯：張瑞晨

[摘要]天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。-《史記·貨殖列傳》司馬遷

　　很多企業在員工績效結果出現較強的集中趨勢的時候，就會很自然地想到采用強制分布方法進行糾正，由此也發展出很多看起來非常精巧也非常復雜的強制分布方法。

　　但我的問題是，強制分布真的有用嗎?

　　強制分布所為何來

　　正如上面所說，強制分布就是為了糾正員工考核中出現的集中趨勢問題。當集中趨勢太突出的時候，所有員工的績效結果都集中在高、中、低分值的某一區域——當然通常是高分區域，造成無法有效區分員工績效，給后續的績效結果應用帶來各種問題：總不能讓所有的員工都拿超額的績效工資、都獲得加薪機會……比如我曾碰到一個最為極端的例子是，某國有企業不得不從小數點后三位才能區分出一名優秀員工。

　　于是，強制分布登場了。不管直接的考核結果如何接近，總可以得出一個排序，然后按照一定比例將處于不同序位上的員工歸入不同的等級。這樣就從最終結果上提高了員工考核結果的區分度，從而可以采取差異化的激勵措施。

　　當然，強制分布還有各種更為復雜的操作，比如將員工考核結果與部門考核結果聯動掛鉤，不同等級的部門考核結果情況下員工考核等級強制分布的具體比例存在差異，部門績效結果越好則員工績效的高等級比例越高。

　　強制分布管用嗎

　　到這里，看似問題解決、求仁得仁了。但真的如此嗎?

　　應當承認的是，強制分布對于增強企業內部競爭性具有一定作用，或者說強制分布有矯枉過正之功效，促進企業改變績效導向嚴重缺失的問題。當然，對于績效導向缺失問題非常突出的某些企業，這種做法也未必會有什么實際作用。因為指望用一個管理工具從根本上解決積重難返的問題本身就是奢望。

　　然而，你是否會想到，一線管理者精心炮制出的強制分布面前的第一反應是什么?恐怕不會是感覺拿到了有生殺予奪之權的尚方寶劍，而是燙手山芋、甚至手雷，陷于糾結之中。強制分布之下必須找出團隊中的末位，這是純粹的懲罰導向;且找出末位的壓力轉移到一線管理者身上，而一線管理者還需要每天面對這些員工。這無疑與很多企業所宣稱的諸如團隊合作以及管理者是教練的理念南轅北轍。

　　接下來，強制分布將所有人的注意力都吸引到誰處于怎樣的排序上、以及又如何影響收入上面，放到績效改善上的注意力反而減少，特別是某些員工反而會更容易質疑考核的公正性、客觀性，因此，每個考核周期里一線管理者在平衡各人績效結果上會花費掉更加多的時間。這也是強制分布越來越復雜，要和部門績效聯動的原因。但無論怎樣精巧，強制分布的根本屬性無法改變。

　　另外，一線管理者會采用多種方式來軟性對抗強制分布。對于企業高層強壓下來的強制分布，一線管理者固然無法直接對抗，但卻可以通過軟性對抗方式讓強制分布“作廢”，比如最為常見的輪流坐莊，或者干脆一線管理者每次都將自己放到部門末位上，這簡直是對強制分布的羞辱。

　　還有，強制分布會產生多種副作用。比如，強制分布加強了員工之間的競爭關系，但同時也破壞了協作，因為強制分布本身就是“你前我后”的競爭模式;再如，強制分布忽略了員工工作成果與工作標準之間的比較，這樣就迫使員工不愿意接受較高的工作標準或嘗試有風險的探索性工作;強制分布還會讓新員工處于孤立，老員工擔心“教會徒弟、餓死師傅”。諸如此類，這些副作用不可忽視。

　　可以這樣說，強制分布治了標、但并沒有治本，而且治標的過程為治本設置了障礙。

　　什么才管用

　　為什么強制分布只治標不治本呢，甚至還產生了如此多的副作用呢?要弄清楚這個問題，有必要從頭重新認識。

　　首先集中趨勢究竟是不是問題。這個問題需要具體分類分析，而不是籠而統之。其實，集中趨勢變成為一個管理問題是有條件的，即企業整體績效或部門績效很糟糕，而員工的績效結果都集中于高等級，在這種情況下的集中趨勢才是有問題的。試想其他情況，企業、部門績效非常好，員工績效結果也普遍較好，或者反過來，企業、部門績效較差，而員工績效結果也普遍較差，這有何問題呢?當然另外一種情形，企業、部門績效非常好，而員工績效結果普遍較差的情形出現可能性不大。

　　更進一步，集中趨勢并不一定是問題，而它之所以成為問題，主要是因為企業或部門整體績效與員工績效之間出現了嚴重的的偏離。

　　那么，造成整體績效與員工績效的割裂的根本原因是什么呢?原因當然很多，比如績效目標、指標的設定是否合理，是否實現了上下之間的有機分解與相互支撐，但是我認為，其中最主要的原因是一線管理者放棄了管理責任。

　　這個帽子看起來有些大，且聽我道來。作為一線管理者，剔除掉其他因素，他內心中應當比較清楚所轄每個員工的績效優劣，但是為何非要“逼”著企業高層祭出強制分布的“大招”呢?原因是多樣的，但主要有二，有可能企業存在著強大無比的陳腐的文化導向，一線管理者在此壓力之下不能對員工績效結果做出客觀評價，比如正在某些國有企業發生著的;另一種情況是，一線管理者偏離績效標準對員工做出了非客觀的評價。

　　我們重點來分析第二種情況。無論上面哪種做法，都會對真正的高績效員工的積極性造成打擊，劣幣驅逐良幣，從而不利于一線管理者所負責工作的完成。為何向一線管理者如此“自毀長城”呢?很可能是由于他的上級也沒有對其績效進行客觀地評價，因此，甚至可以武斷一點講 ，如果企業出現了部門績效與員工績效嚴重偏離的情況，企業里一定存在一批不負責任的管理者。

　　但是，管理者“不負責任”的原因是什么呢?主要并不在管理者。

　　還是回歸本源吧

　　這些原因恐怕是企業缺失了下面的一些因素，包括：客觀公正的績效文化;戰略與目標逐層分解機制;對績效溝通、輔導與反饋、改善的重視;績效與薪酬、晉升的適度掛鉤;等等。這里的每一個問題都是不小的課題，這里也沒有必要展開。

　　因此，當企業里出現集中趨勢的時候，作為一個管理者首先想到的不是簡單機械地通過強制分布擴大區分度，而應當從根本上進行改進，當然短期內的矯枉必須過正也是必須，但不應成為常態。企業管理者真正應當考慮和關注的，不是通過強制分布治集中趨勢之標，滿足于所謂的統計學意義上美麗的正態分布，而是真正地讓管理者負起責任來。因此，別期待管理中存在一招靈，管理從來都是扎扎實實的笨功夫。

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