變“人口紅利”為“人才紅利”

發布日期：2015-03-13來源：編輯：張瑞晨

[摘要]善為士者，不武；善戰者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。——《道德經》

　　一份最新的調查顯示，在過去的一年里，97%的企業都反映人工成本上漲成為他們重要的挑戰;而在過去三年間，被調查企業的人工成本上漲了15%—40%，與此相伴隨的是大量的裁員行動。

　　與此同時，很多數據顯示，企業勞動生產率的增長仍然遠遠低于成本的增長，我國平均勞動生產率只相當于美國的1/12，日本的1/11，增長速度則在近年來開始低于印度等勞動力成本更低的國家。這一切都在倒逼企業擺脫低成本依賴癥，釋放人才紅利。

　　然而，釋放人才紅利是否就意味著減少勞動力?減人是否就一定能實現增效?人才紅利究竟從哪里獲得?從吉利集團、順豐集團這樣的勞動力相對密集的用人企業的實踐中發現，人才紅利與人口紅利并不相沖突，獲得人才紅利首先保證一定的人才量，無人可用，就談不上“紅利”，科技創新，以及通過管理提升優化人才結構、提升勞動效能是把“量”的優勢轉化為“質”的優勢，即獲得人才紅利的根本保障。

　　蘋果專賣店為何需要那么多服務員?

　　“走進蘋果公司的專賣店，經常會發現，里面的服務人員比客人還多。一個專賣店里面配那么多人，成本是很高的。它為什么要這樣做?”凌震文在2014年(第七屆)中國人力資源管理年會上的一次論壇中發問道。這位資深從業人士，幾個月前剛離開了大眾點評網，履任順豐集團副總裁。

　　在這場題為《如何擺脫低成本依賴，從人口紅利到人才紅利?》的論壇中，凌震文提出一個觀點：人口紅利和人才紅利，它的核心一個是量，一個是質，這兩方面并不沖突，而且量是質的基本保障，通過科技和管理創新的“點化”，“量”的優勢就可以轉化為“質”的優勢。

　　他以蘋果專賣店舉例說，按道理蘋果店完全可以優化人員配置：配置最能干的服務人員，一個人頂好幾個人用。但是，相比賣產品，蘋果專賣店更加追求的是用戶體驗。它要的是通過這些實體店給顧客提供直接的、舒適的體驗。所以蘋果公司會找來很多素質較好、有服務意識的年輕人來做服務，使每一位走進來體驗的顧客都能找到一位為他提供解說和幫助的人員。

　　這些配置在蘋果專賣店或體驗店的服務人員，他們的服務價值最終通過高科技得到釋放——一旦顧客產生購買意愿，每一個服務人員都可以用手持終端，一臺加裝了pos機功能的蘋果手機改裝版即時進行結算。

　　物流快遞行業也是如此，無論怎樣都不能沒有最后一公里的快遞人員，必須保證一定的量。但是在這個環節，人的效能同樣可以通過科技和流程管理進行優化和提升。去年“雙十一”，順豐僅在淘寶網上就接了2900萬件的貨件，如果沒有科學的流程管理體系和先進的工具、手段，僅靠人海戰術是不可能順利有序完成的。于是，順豐派件員手上都有一個“獨門武器”，一個順豐公司自行研發的靶槍，只要掃描貨物包上的二維碼，這個產品的所有貨運信息都可以看到，可以進行全程追綜。當然，靶槍的后面是高效的倉儲系統、物資周轉等系統的支持。

　　必要數量的人，通過科技創新及管理優化提升效能，就轉化為了人才紅利。

　　“五個人的活兒三個人干

　　發四個人的工資”

　　除了科技創新外，通過管理提升優化人才結構、提高勞動生產效率，也是企業獲取人才紅利的必經之路。

　　同樣遭遇勞動力成本上漲壓力，華為卻在2014年的校園招聘季做了一個決定：提高校招學生的起薪，優秀本科畢業生的起薪達到了9000元—12000元，碩士研究生的起薪是12000元—15000元，具有“殺傷性”的市場競爭力。中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所前所長、教授吳春波評價道：這其實也是一種轉型之道，五個人的活兒讓三個人來干，發四個人的工資，減人、增效、漲工資，關鍵著力點在于優化人才結構、提高效率。

　　在同一場論壇中，吉利集團副總裁魏梅說，作為傳統制造型企業，吉利更早感受到人口紅利衰減的“痛苦”。吉利所采取的對策一方面是通過科技創新提高產品的附加值，另一方面是通過教育提高產業工人的職業水平和管理者的能力。吉利開辦吉利大學培養新時期需要高素質的產業工人和管理者，這些都是通過勞動力的素質的提高，產生新的“紅利”，即更高的效能。

　　要讓員工分享“紅利”

　　在企業內提高效率，人力資源管理扮演著至關重要的作用。吳春波認為，人力資源管理要構建起體系的力量，“讓能夠奔跑的人有機會跑起來，讓善于奔跑的人跑得更快，讓已經在奔跑的人能跑得更遠，最后讓不跑的人淘汰下來”。

　　人才隊伍結構的優化，意味著人力資本的價值組合變得不一樣了，而它給企業帶來的價值增量也會不一樣。

　　當然，激發人的效能提升，除了制度安排和結構優化外，仍然不能忽略人性本身，即基于人的需求建立起合理的激勵機制。

　　中國人民大學勞動人事學院教授、國內著名的管理專家彭劍鋒給出的建議是，“紅利”不僅僅是企業獲得，員工也要分享。企業要釋放人才紅利，獲得利潤，同時也要讓利，讓員工尤其是創造價值的核心人才參與分享企業的利潤。如此，“企業和員工兩方面的利益訴求才能平衡，兩者的方向、目標才能一致”。（作者 尚艷玲）

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