突破國(guó)際化人才不足瓶頸

發(fā)布日期：2014-11-12來(lái)源：編輯：龔煒

[摘要]國(guó)際化人才由兩部分組成：一是指具有國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)籍員工；二是外部引進(jìn)的國(guó)際化人才。國(guó)際化人才除具備常規(guī)人才的基本素質(zhì)外，還要“精技術(shù)、通商務(wù)、懂外語(yǔ)、會(huì)管理” 。

　　伴隨國(guó)際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，山東電力建設(shè)第三工程公司(以下簡(jiǎn)稱山東電建三公司)逐步建立并完善了系統(tǒng)性的人力資源管理體系，為國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展提供了有力保障，在國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)方面積累了成功經(jīng)驗(yàn)和做法。

　　為什么要加強(qiáng)國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)

　　公司在傳統(tǒng)施工企業(yè)向國(guó)際工程公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，人才隊(duì)伍建設(shè)曾面臨著諸多挑戰(zhàn)：一是無(wú)論在人才的數(shù)量、質(zhì)量還是結(jié)構(gòu)等方面，都無(wú)法滿足公司國(guó)際化進(jìn)程的要求。年輕員工外語(yǔ)較好，但業(yè)務(wù)能力不足;而老員工經(jīng)驗(yàn)豐富，但外語(yǔ)溝通能力欠缺。二是干部職工的管理思維和發(fā)展觀念，不能完全適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作的要求，甚至存在畏難情緒，有的干部不具備國(guó)際化的視野和思維，仍舊沿用傳統(tǒng)的思維和手段去對(duì)待和管理國(guó)際項(xiàng)目。三是隨著外籍員工大量使用，對(duì)外籍員工如何管理，文化如何融合都成為人才國(guó)際化面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　而公司認(rèn)為國(guó)際化人才除具備常規(guī)人才的基本素質(zhì)外，還應(yīng)具備以下核心技能：精通外語(yǔ);熟練掌握本專業(yè)的國(guó)際化知識(shí);熟悉掌握國(guó)際慣例、國(guó)際商務(wù)及國(guó)際經(jīng)營(yíng)知識(shí);有較強(qiáng)的跨文化溝通能力。概括來(lái)說(shuō)即是“精技術(shù)、通商務(wù)、懂外語(yǔ)、會(huì)管理”。國(guó)際化人才由兩部分組成：一是指具有國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)籍員工;二是外部引進(jìn)的國(guó)際化人才。

　　如何打造國(guó)際化人才隊(duì)伍

　　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)。在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，明確提出了“打造中國(guó)電建第一品牌，領(lǐng)跑國(guó)際電站EPC”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這一戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，取決于是否有一大批認(rèn)同公司文化、具備國(guó)際化視野和職業(yè)化管理水平、能征善戰(zhàn)、敢打硬仗與善打硬仗的骨干核心團(tuán)隊(duì)。

　　從2000年開始，公司制定了第一個(gè)五年規(guī)劃，將市場(chǎng)分為國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，確立了海外市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，超前策劃，從2000年開始，自主招聘大中專畢業(yè)生，改善了隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。選拔部分優(yōu)秀骨干，與中國(guó)對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)、山東大學(xué)、美國(guó)國(guó)內(nèi)外知名院校合作，參加國(guó)際貿(mào)易、工商管理、國(guó)際項(xiàng)目管理、外語(yǔ)等培訓(xùn)，儲(chǔ)備一批優(yōu)秀的國(guó)際項(xiàng)目管理人才。

　　2005年，公司在第二個(gè)五年規(guī)劃期間，把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)定位于賴以生息、人員安置、人才培養(yǎng)、品牌傳播的基地。把海外市場(chǎng)定位于公司創(chuàng)造利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)騰飛的平臺(tái)。對(duì)此，公司繼續(xù)大力加強(qiáng)國(guó)際人才培養(yǎng)，重點(diǎn)對(duì)干部加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)管理、財(cái)經(jīng)金融、外語(yǔ)等方面培訓(xùn)，每年初制定全年培訓(xùn)計(jì)劃，年底將干部參培率納入考核。針對(duì)未來(lái)國(guó)際高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，公司注重培養(yǎng)國(guó)際高級(jí)管理人才，2008年出臺(tái)了《員工外派選拔培養(yǎng)管理辦法》，與部分國(guó)外高校進(jìn)行了合作。公司始終重視對(duì)年輕員工的培養(yǎng)，逐步形成“總部規(guī)劃，項(xiàng)目實(shí)施，條塊結(jié)合”的培養(yǎng)體系，并專門制定了一整套的新員工入職培訓(xùn)體系，開發(fā)了鍋爐仿真系統(tǒng)等一系列電化培訓(xùn)教材。

　　2010年，公司實(shí)施第三個(gè)五戰(zhàn)略規(guī)劃。按照三五規(guī)劃要求，公司對(duì)人力資源提出了明確戰(zhàn)略目標(biāo)，至今已先后自主招收了2000余名高校畢業(yè)生。近7年來(lái)，引進(jìn)的本科畢業(yè)生全部通過(guò)英語(yǔ)四級(jí)，通過(guò)英語(yǔ)六級(jí)人員的比例也總體呈大幅上升的趨勢(shì)，達(dá)到40%;海外項(xiàng)目骨干員工基本達(dá)到用外語(yǔ)溝通無(wú)障礙，總部員工80%達(dá)到外語(yǔ)溝通無(wú)障礙，所有文件、新聞、網(wǎng)站全部實(shí)現(xiàn)雙語(yǔ)化，一批高素質(zhì)的國(guó)際化人才逐步成長(zhǎng)起來(lái)。

　　以文化為保障，為國(guó)際化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)培育良好環(huán)境。在人才國(guó)際化建設(shè)中，始終堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)的科學(xué)態(tài)度，不斷探索企業(yè)發(fā)展和管理的客觀規(guī)律，以文化塑造人、凝聚人。

　　2006年初頒布了《企業(yè)文化大綱》，提出了清晰的用人觀和人才觀，即：“想干、能干、干的好”“績(jī)效論英雄”“能位匹配”。強(qiáng)調(diào)員工要具有“感恩、忠誠(chéng)、職業(yè)、敬業(yè)”的意識(shí)，逐步形成了良好的用人機(jī)制。為進(jìn)一步豐富海外員工的業(yè)余文化生活，實(shí)踐“快樂(lè)工作，快樂(lè)生活”的理念，專門出臺(tái)了《海外員工業(yè)務(wù)文化生活管理規(guī)定》，要求各項(xiàng)目部按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)配備基本活動(dòng)設(shè)施，為員工創(chuàng)造良好的文體娛樂(lè)條件。項(xiàng)目部高度重視員工的文體生活，充分利用各種設(shè)施，積極開展豐富多彩的文體活動(dòng)，激發(fā)員工保持良好的精神狀態(tài)。另外，對(duì)到國(guó)外項(xiàng)目部工作的已婚職工，給予配偶發(fā)放每月1000元的家屬補(bǔ)貼;還定期組織送溫暖活動(dòng)，到部分長(zhǎng)期在國(guó)外工作的職工和困難職工家中走訪、慰問(wèn)，幫助家屬解決生活上的難題。和諧的工作生活環(huán)境大大增強(qiáng)了員工的歸屬感，增強(qiáng)員工工作的榮譽(yù)感。

　　公司結(jié)合中外文化差異，修訂完成了英文版的《企業(yè)文化大綱》，使外籍員工易于接受。通過(guò)企業(yè)文化的培訓(xùn)，加快了外籍員工對(duì)公司的認(rèn)識(shí)、認(rèn)知和認(rèn)同，增強(qiáng)了外籍員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。

　　以機(jī)制為基礎(chǔ)，推進(jìn)國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)。2006年，在對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，制定并發(fā)布了《人力資源規(guī)劃》。《規(guī)劃》明確了公司人才隊(duì)伍建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)以及原有人力資源管理體系的不足，提出了“以員工素質(zhì)能力提升為目標(biāo)、以員工任職資格管理為基礎(chǔ)、以職業(yè)生涯規(guī)劃為主線、以三項(xiàng)制度改革為保障”的國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)理念。在此基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整人力資源管理體系，完善人力管理機(jī)制，采取了一系列富有針對(duì)性的措施，公司的國(guó)際化隊(duì)伍建設(shè)初見成效。

　　建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，按照EP集約管理模式，成立了監(jiān)造催交部、儲(chǔ)運(yùn)部、質(zhì)控中心、售后服務(wù)中心、技術(shù)中心等部門，通過(guò)外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，配備一批國(guó)際化的設(shè)計(jì)、設(shè)備監(jiān)造、調(diào)試運(yùn)行人才，為海外項(xiàng)目執(zhí)行提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。

　　建立科學(xué)的分配機(jī)制。貫徹“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性”、“平均分配是不平等的”、“薪酬是個(gè)人業(yè)績(jī)的反映”的價(jià)值觀，對(duì)薪酬體系進(jìn)行了變革。以職責(zé)、能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，根據(jù)工作特點(diǎn)、任職資格、工作環(huán)境等12個(gè)要素，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行了分析評(píng)價(jià)，合理拉開了分配檔次，重點(diǎn)向責(zé)任更重大、能力更突出、業(yè)績(jī)更優(yōu)秀的崗位傾斜。根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，增強(qiáng)了對(duì)海外員工的激勵(lì)力度，對(duì)海外員工家屬給予一定數(shù)額的補(bǔ)貼，使得分配制度更加完善，價(jià)值取向更加科學(xué)，對(duì)推動(dòng)公司發(fā)展發(fā)揮了十分重要的作用。

　　實(shí)施員工分級(jí)評(píng)價(jià)管理。改變員工只有晉升干部的唯一職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建了縱向橫向兩條渠道，通過(guò)編制各崗位的任職資格、能力、素質(zhì)要求，明確各專業(yè)的員工成長(zhǎng)路徑，促使員工對(duì)照目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)能力差異，引導(dǎo)員工自主成長(zhǎng)。

　　完善培訓(xùn)培育機(jī)制，著力提升國(guó)際化人才隊(duì)伍能力素質(zhì)。針對(duì)各崗位能力要求，探討建立能力素質(zhì)模型，重點(diǎn)關(guān)注員工語(yǔ)言能力的提升、管理能力的提升、業(yè)務(wù)能力的提升以及綜合能力的提升。先后出臺(tái)了《培訓(xùn)管理程序》《導(dǎo)師帶徒管理辦法》《英語(yǔ)培訓(xùn)管理辦法》等一系列制度、辦法，指導(dǎo)相關(guān)工作開展。為加強(qiáng)員工外語(yǔ)能力提升，公司建立了“英語(yǔ)預(yù)留保證金”制度。借助與中廣核工程公司合作核電項(xiàng)目，全面系統(tǒng)培訓(xùn)骨干員工的國(guó)際管理體系，目前培訓(xùn)骨干員工320余人次。

　　加快人才本土化建設(shè)。一是擴(kuò)大了外籍員工的使用比例，提升外籍員工的崗位層次，截止目前，公司海外各項(xiàng)目共招聘使用本地員工800余人，占海外員工總數(shù)的近30%，其中部分員工已擔(dān)任區(qū)域副總裁、人力資源總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人等中高級(jí)管理崗位。二是加強(qiáng)了本土人才管理的基礎(chǔ)工作，重點(diǎn)編制了本土員工崗位說(shuō)明書、任職資格、培訓(xùn)資料以及相關(guān)制度文件的英文版等材料。三是通過(guò)對(duì)聘用外籍員工的情況進(jìn)行總結(jié)和規(guī)范，發(fā)布了公司的指導(dǎo)意見，規(guī)范外籍員工的招聘、使用、管理。四是針對(duì)不同區(qū)域的特點(diǎn)，重新調(diào)整了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，梳理定編定崗辦法，明確了鼓勵(lì)項(xiàng)目部使用外籍員工的機(jī)制辦法。五是建立了各區(qū)域人才招聘、使用、薪酬、檔案、調(diào)配等管理體系，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)人才優(yōu)化配置。此外，公司還選派在各項(xiàng)目表現(xiàn)優(yōu)秀的外籍員工到總部相關(guān)部門鍛煉、交流，加快了本土人才的成長(zhǎng)步伐。人才本土化戰(zhàn)略的實(shí)施不僅幫助公司成功度過(guò)了印度簽證危機(jī)，還有效的保證了各海外項(xiàng)目部運(yùn)作的平穩(wěn)有序。

　　國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)的啟示

　　搭建與國(guó)際接軌的先進(jìn)機(jī)制是國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)際化人才的管理需要配套與國(guó)際接軌的人力資源管理體系。企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上，要通過(guò)與國(guó)際知名企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)的方式，不斷學(xué)習(xí)、借鑒其先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，不斷充實(shí)公司人力資源管理體系，逐步夯實(shí)國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展必須擁有一支素質(zhì)過(guò)硬、作風(fēng)頑強(qiáng)的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。自進(jìn)軍海外市場(chǎng)以來(lái)，公司利用多種方式、持續(xù)不斷地加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。該公司始終把隊(duì)伍培養(yǎng)作為交給項(xiàng)目班子的一項(xiàng)重要任務(wù)來(lái)監(jiān)督考核;高度重視對(duì)新員工的培養(yǎng)，每年都不斷調(diào)整、改進(jìn)培訓(xùn)方案，各部門一把手也上行下效，越來(lái)越重視新員工培養(yǎng)。該公司上下都把隊(duì)伍培養(yǎng)作為了一項(xiàng)重要工作，隊(duì)伍能力得到不斷提升。同時(shí)公司高度關(guān)注隊(duì)伍思想變化，不斷加強(qiáng)文化宣貫，倡導(dǎo)正確的價(jià)值觀，把克服困難作為鍛煉成長(zhǎng)的寶貴機(jī)會(huì)。正是持續(xù)不斷的隊(duì)伍培養(yǎng)，使得公司在海外事業(yè)的迅速拓展中，不斷攻堅(jiān)克難，不斷探索創(chuàng)新，不斷總結(jié)提升，不斷從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。(作者單位：山東電力建設(shè)第三工程公司　穆克群)

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