BSC助力企業戰略落地

發布日期：2014-07-29來源：本網編輯：龔煒

[摘要]基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰略制定、表述、衡量、設施的系統，將公司的各種管理體系有機聯系起來，緊緊圍繞企業最終戰略目標而開展，為了共同的目標而進行管理。

　　基于平衡記分卡的管理體系是以平衡記分卡為基石，從平衡記分卡衡量的四個層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長出發，為戰略的確立、描述、衡量、管理建立一個全面的體系。通過戰略地圖將企業的戰略目標和愿景在各個層次加以分解細化，進行描述，而平衡記分卡對戰略在各層次的各個要素確定適當的指標加以衡量，戰略地圖和平衡記分卡是兩個互相協同的系統，貫穿組織的全部要素部門和經營單位，而這兩個系統的確立和執行必然對戰略管理組織提出新的要求，也就是戰略中心型組織，這種組織突破了職能部門之間的障礙和隔離，以戰略主題和優先順序代替了正式的報告系統，經營單位和共享的服務單位通過記分卡的共同主題和目標與戰略相聯系，形成以記分卡上戰略主題為中心的特色組織。而采用記分卡報酬系統將報酬激勵與平衡記分卡相聯系，引發員工對戰略所有組成部分的興趣，增強它們對記分卡體系知識和相關信息的需求，使每個人都試圖理解戰略并得到鼓勵去實施，使戰略融入企業的實際生產運營中，深入到每個員工的日常工作中。

　　平衡記分卡是一項可將組織策略加以落實并活絡的管理制度，它是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落后及領先指針之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等狀態。

　　平衡記分卡的精髓應該是，“一企業光有愿景但沒有行動，則此愿景只是夢想;若有行動但沒有愿景，則行動只是一個動作而已。然而，如果將行動與愿景結合，伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來，凝聚的力量將是明確的，而且強大無比。”因此，平衡記分卡運用于企業必須要有“知行合一”的精神。

　　戰略管理體系設計階段

　　企業的戰略管理，是關系企業能否持續健康發展的首要問題。尤其是施工企業，行業競爭殘酷，市場挑戰嚴峻，內外部環境變數較大，不確定性因素較多，抵御風險能力較弱等不利因素制約著企業的發展。因此，通過推行戰略管理，實現企業持續快速發展顯得尤為重要。

　　建筑施工企業戰略目標是在激烈競爭的建筑市場中持續穩定的發展，通常表現為“多攬工程”“攬好工程”，特別是如今市場出現“低價中標”的惡性競爭后，獲取企業核心競爭力的關鍵就是要降低生產成本、提高生產效率，保證工程質量和業主滿意。戰略的選擇有兩個核心問題：一是由建筑業長期盈利能力及其影響因素所決定的吸引力;二是決定建筑施工企業內相對競爭地位的因素。企業的發展戰略必須從企業自身情況出發，考慮到自身規模、人才情況、裝備水平，與同行業相比，同時還要考慮到國家產業政策。

　　平衡記分卡把使命和戰略轉化為目標和指標，而組成四個不同的層面：財務、客戶、內部業務流程、學習和成長。它提供了一個框架、一種語言，利用衡量指標來告訴員工當前和未來成功的驅動因素，而高級管理層通過平衡記分卡參數企業渴望獲得結果和這些結果的驅動因素，借此凝聚企業員工的經歷、能力和知識來實現長期目標。

　　財務層面。鐵路工程的盈利能力明顯高于公路工程，而在鐵路工程中，橋梁施工的盈利能力要略高于線路施工，同樣在橋梁施工，架梁工程又要高于制梁工程。因此對于企業來說，在綜合考慮自身施工能力以及市場占有份額的同時，如何有效地利用自身資源，將其配置在高盈利能力的工程項目中就是迫切需要解決的問題。

　　客戶層面。在客戶層面，企業確定它們競爭的客戶群體和細分市場，這些市場代表了公司財務目標的收入來源。企業根據確定的客戶和細分市場，調整自己核心客戶的結果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率，在建筑施工企業中，財務指標的實現很大程度上取決于承攬項目的能力，也就是“多攬項目”“攬好項目”的能力，同時也與企業特長施工能力和施工項目的最佳匹配性息息相關，因此選擇適當的客戶和市場，創造并提供客戶青睞的產品和價值主張，對于實現財務指標非常關鍵。

　　內部業務流程層面。制定企業內部業務流程目標和指標是平衡記分卡最大的特色所在，它對跨組織部門流程的業績進行衡量，它們源自于股東和目標客戶期望的明晰的戰略，從上而下地貫徹企業的戰略。

　　在業務流程價值鏈中，首先確定當前市場的需要，根據自身施工能力和資源選定適當的市場，對項目進行研宄，做出預算，根據項目的盈利性投標;生產運營是施工企業的重點，也是大多數業績衡量系統的焦點，出色的施工管理，降低生產成本，提高勞動生產率是非常重要的目標，但是從實現財務和客戶目標的整個內部價值鏈來說，它只是其中重要的一環。最后一個環節是對已交付產品的工后服務，通過定期回訪，對客戶滿意度進行調查，加強與客戶的持續溝通，這不僅有利于解決后續工程款收繳的問題，也便于挖掘潛在的市場和項目，獲取的資料和信息在相同市場的項目中具有很強的借鑒作用。

　　在施工企業的生產管理中，目前普遍采用了持續改進的全面質量管理計劃，并綜合利用ISO9000系列標準的過程控制，提高質量控制，改進生產工藝，這同樣有利于企業信譽的建立和客戶滿意度的提高。

　　學習和成長層面。財務、客戶和內部業務流程層面的目標確立了企業為獲取突破性業績必須在哪些方面表現突出，而學習和成長層面的目標為其它三個層面宏大目標的實現提供了基礎框架，是上述三個記分卡層面的驅動因素。

　　學習與成長層面可以分為兩個主要范疇：一是員工能力。在現代施工項目中，隨著我國城市化進程的加快，工程施工的各項規范和標準都更加嚴格，從而使得施工技術和工藝發生了翻天覆地的變化，各種大型設備的引入以及新工法新工藝的采用，對員工提出了很大的挑戰，這種轉變就要求更新員工技能，調動員工思維和創造力達到企業目標。而為提高員工技能水平，企業定期的培訓是必不可少的。二是學習和成長的促動因素。選定學習和成長的核心指標群后，確認學習與成長層面特定環境的獨特的驅動因素這些驅動因素來自于三個關鍵的促成因子：員工的技術再造、信息系統能力以及激勵、授權和協作。

　　戰略實施階段

　　企業管理者共同制定出初步的戰略地圖和平衡記分卡后，企業成為戰略中心型組織的雛形已經具備，接下來的工作是戰略的實施，建立戰略中心型組織。

　　將戰略轉變成操作指令。戰略轉變為操作指令的過程，也就是建立戰略地圖的過程，確定各個層面與企業戰略相關的各個主題，將總戰略細分至每個操作層面。通過將戰略轉化為戰略地圖和平衡記分卡，企業就為所有部門及員工創造了統一的、可以理解的參考點。

　　改變組織以適應戰略。協同性是組織設計中十分重要的目標。組織都是由不同經營單位和專業部門組成的，每個組成部分都有自己的戰略。未來使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個戰略必須相互聯系并整合起來。

　　使戰略成為每個人的日常工作。在戰略中心型組織中，員工是最終執行這些戰略的人，企業除了向一線員工尋求市場機會、競爭威脅和技術可能性的信息之外，還希望從他們那獲得新觀點，平衡記分卡為組織提供另一個進行交流和協調的有利工具，它集中著眼于員工在企業戰略目標方面所具有的能力和天賦。

　　使戰略成為一個連續的過程。戰略中心型組織使用一個“雙循環”的流程將預算與經營管理和戰略管理相結合。一個以平衡記分卡為基礎的報告系統，可以監控戰略進程和確保采取所需要的正確的步驟。平衡記分卡就像“戰略認知”過程總的樞紐，將運營控制過程和戰略管理的學習和控制過程聯系起來。

　　通過高級管理層來促進變革。建立新戰略管理系統需要企業發生大規模的改變，而這種改變變革的推行必然需要高級管理層的推動，才能持久進行下去，而建筑施工企業工作場所分散，業務分布范圍廣，創建戰略中心型組織是一個循序漸進的過程，因此，高級管理層的參與尤為重要。

　　戰略管理體系的確立對提升企業的競爭力具有舉足輕重的作用，因此，應基于平衡記分卡的管理體系，建立一套完整的戰略制定、表述、衡量、設施的系統，將公司的各種管理體系有機聯系起來，緊緊圍繞企業最終戰略目標而開展，為了共同的目標而進行管理。無疑這將極大地提高企業管理體系之間的協同效應，起到一加一大于三的效果。

　　(作者單位：中交一航局第三工程有限公司 鄧曉紅)

【相關閱讀】

• 基于BSC的戰略管理體系
• 基于BSC的戰略管理體系