物資管理的無奈與尷尬

發布日期：2014-07-22來源：本網編輯：龔煒

[摘要]物資管理是企業生存之基、發展之源、利潤之本。

　　管道施工企業相對其他行業來說，是一種附加值較低且投入較高的行業，在管道建安成本費用構成中，材料費占70%以上，所以說材料管理是施工企業的重中之重。管材、閥門等大宗主材大多是由業主供應，施工企業負責領用和安裝，但安裝費(施工承包合同額)通常只是主材費的10～20%，一旦材料管理失控，其后果不可設想——企業輕則可能無法獲取利潤，重則會因超額用料背負巨額主材費瀕臨破產。

　　問題剖析

　　材料計劃及采購(領用)業務中存在的問題。未作材料預算、采購計劃或雖有計劃卻過于隨便。管道工程項目中，材料人員需編制材料預算，即根據預算、技術人員提供的招投標文件、合同、圖紙、工程主要材料設備表等，對材料費用進行大致框算，以確保材料成本在施工過程中始終受控。繼而根據材料預算表、施工總體部署等編制采購供應計劃，并確保其準確性、嚴肅性和可執行性。但通過多個工程的追蹤調查發現：當前國內油氣長輸管道工程大多政治性較強，表現為立項遲緩、招投標和開工順延，但竣工時間往往后墻不倒，甚至一再提前。為保證按期完工，施工企業不得不在收到中標函后立即著手倉促開工。該模式下施工前不可能拿全版圖紙，個別項目甚至只有初設，邊施工邊設計出圖。因此開工前，工程主材表、材料預算、采購計劃顯然無法及時編制完成。

　　未簽訂采購合同或者簽訂的合同不合理。管道施工中通常需要采購大量的鋼材、水泥、砂石料等大宗材料，選取產品和供應商時需綜合考慮材料的質量、市場價格、運輸距離等因素，科學嚴謹地商定技術和商務條款、簽訂采購合同;另一方面，由于工程用料數量比較大，往往也可以在商務洽談時爭取到一定的價格優惠。在國企實際采購的不正常現象中，最常見的有：損公肥私——采購關系貨、舍近求遠、舍低就高等現象時有發生，更有甚者，個別業務主管或企業負責人或二者相互勾結，為索取回扣或謀求升遷等個人利益而不惜犧牲單位和國家利益;盲目采購——制訂采購(申領)計劃時過于草率，未經過認真測算和論證，造成惡性積壓，占壓采購資金，增加倉儲和倒運費用。這種教訓在某管道工程中就曾出現：編制用料計劃時未經過認真科學的論證，開工前大量籌備E8010、E8018等手工焊焊條。施工開始后，由于手工焊接效率低、合格率差、勞動強度大、工藝落后等原因，大流水機組為提高工效全部選用半自動管道焊接工藝施工，只在山區連頭處使用了手工焊接。致使手工焊條形成不合理庫存數十噸，直接經濟損失十幾萬元。

　　材料驗收入庫把關不嚴。無論是甲供料還是自購料都必須嚴格檢驗和驗收，除對型號規格、外觀、數量、質量證明等初驗外，還可以向政府技術質量監督部門申請產品檢驗和復檢。而實際工作中，常有現場驗收人員或者因瀆職，或者因收取供貨方的好處而怠于查驗。

　　材料發放和使用管理方面出現的問題。材料管理人員應該根據工程量和消耗定額開據材料調撥單，領料人員憑調撥通知領料。現場施工剩余的物資、周轉材料和邊角料、廢舊物資應及時組織收回，及時進行退庫返還等處理，做到工完、料凈、場地清。施工企業材料發放管理中存在的問題有：一是無消耗定額、調撥指令，領、用混亂，導致物資超耗，給企業造成損失。長輸油氣管道通常至少在數百公里以上;加上一些工程立項晚開工急，導致出圖晚、工程主材表缺失，因此施工中在局部區段出現防腐管和彎頭、管件等主材的臨時性超額占用在所難免，但應視工程進展情況及時盤查、倒運、利用、退庫，確保在整體施工中主材使用理想受控。例如：長輸管道施工中切割連頭作業會成百上千次進行，每切割一次，通常就要剩下長3-12米短節，這些短節如不能及時回收利用會變成企業成本和利潤的無底洞。以近年國內西氣東輸等主要長輸燃氣管道規格(DN1000mm)測算，施工企業每超額耗領用管材一公里，將自負主材費至少六百萬元;二是，對周轉材料及低值易耗品等一次性出帳，發放之后便不管不問;三是領料人員領取材料后嚴重浪費或者將其私下變賣;四是企業領導與材料人員串通一氣將一些財經制度不準報銷的東西通過材料入帳出庫，甚至購買假發票或虛開材料發票后辦理入庫、空入空出。

　　材料儲存管理中出現的問題。庫房內未按要求將合格品、不合格品、待驗收物資分區分類標志存放;庫房材料擺放零亂，未標明產品品名、廠家、生產日期、型號、規格、庫存量等的標識卡片; 未建立健全材料收發存臺帳，無日、月材料收發存動態表; 倉管人員單獨，或者和他人配合將庫存材料領出或換出賣掉。

　　材料核算、監督環節出現的問題。審計、紀監和財務部門是企業管理的綜合部門，在采購業務中肩負著付款、材料采購成本核算和監控的重任。材料核算環節出現的問題主要有：一是財務只注重核算材料庫存帳與材料部門臺帳的核對(即帳帳相符)，而不定期參與實地庫存盤點(即帳實相符)。二是未按目標責任成本控制辦法對材料成本的控制情況進行考核兌現。很多國有施工企業接下工程后，常采取外包施工的方法，且大都是包工包料方式，領導一般只注重技術質量方面的管理而疏于其他方面的管理。很多工程項目部盲目縮減業務管理部門和人員，主要保留經營、財務、技術、質量、HSE崗位,只配備一個材料員(甚至兼職),材料管理中應有的不相容崗位被合并,材料的收、發、存均出自一人之手，為材料管理中的舞弊行為提供了可乘之機，造成了管理混亂、一塌糊涂。三是各相關部門監督人員發現可疑問題試圖追查時，不僅遇到一些材料人員的消極或故意對抗，而且常會遭到部分領導的阻攔。

　　原因解析

　　現代企業制度的不完善。中國的國有管道施工企業，大多是由原某某工程局或工程處改制而成，企業的總經理和書記通常仍是上級任命，依然不同程度的存在產權不明晰、人治成風的現象，許多國有企業甚至實際上成了經理、書記的家族企業，他們或者將自己的親屬通過種種關系搞進企業，或者培植重用大批嫡系勢力，使其占據重要崗位，而對持不同政見者則大加排拆。近親繁殖的結果，產下的自然都是些低能兒——管理混亂、效率低下、損公肥私、國有資產大量流失乃至企業破產、倒閉也就不足為奇了!

　　企業領導缺乏管理能力。管道施工企業的經理人員絕大多數是從工程技術人員中提拔上來，不可否認他們在專業技術上是優秀的，然而隔行如隔山，他們在經濟管理中卻往往如盲人摸象，靠感覺來管理，腦子里根本沒有成熟的管理思路。顯然，現代施工企業的生存和發展壯大單靠技術是絕對不夠的，需要高效的管理和完善的制度來支持。

　　材料管理人員素質太低。在油氣管道施工企業中，很多材料人員不是專業人才，甚至未受過專業培訓，沒有材料管理各環節應該怎么做的概念。好的只是跟著師傅學，師傅叫干什么就干什么，知其然而不知其所以然;更有甚者全憑關系親疏、好處費多少等想怎么干就怎么干。另外，很多材料負責人是企業領導著意安插的嫡系，從而對該領導的話唯命是從。

　　未執行應有的內控制度。一是“三員分開”的崗位設置。所謂“三員分開”即負責采購的人員、負責倉儲的人員和負責材料稽核的會計員三個崗位要分開，業務上不相互混淆，通過互相核對帳面和實物，以利于相互牽制，相互監督。二是以憑證為依據的內部監督、控制制度。材料管理中的憑證主要有：材料預算、需求申請、采購計劃、購貨合同或協議、調拔單、發票、驗收單、退料單、收發存臺帳、60類物資報表等，這些憑證在不同階段發揮著不同的作用。以驗收單為例，采購員填寫入庫單應收欄后，倉管員驗貨后再填寫實收欄。入庫聯單通常一式五份，其中一份帶給會計員記帳，一份采購員留存。月末，會計員憑入庫單與倉管員、采購員三方核對帳目，另外還要與倉庫實物核對，借此防控材料入庫過程的舞弊活動，這種“認證不認人”的做法是內控的一種有效方法。

　　對策論析

　　企業內部應對材料采購制定一些辦法。對大宗設備材料采購應召集供貨商公開競爭，選擇價廉質優信譽好的廠家進貨;對采購的品種、數量、質量、性能等應公開，允許更多有競爭力的廠商進入企業內部采購市場;同時歡迎職工及社會人士對企業的商務采辦活動進行監督和質疑，對舉報和舉報人應保密并對有功者給予相應的獎勵。

　　對企業高層和經理人進行適當的經濟管理知識再教育。當前很多管道施工企業的領導來至技術質量領域，經濟管理是他們的相對弱項和軟肋。但將不懂經濟的高層全部換掉是不切實際的，補救的方法是進行再教育。當前我國經濟改革日新月異，每年都有許多新法規、新理念涌現，不要說不懂經濟的人，就是經濟專業人才，都必須不斷學習，否則就跟不上形勢。對經理人員可以不定期地進行經濟政策、法律、法規及物流管理等方面知識的培訓。

　　加強業務培訓和職業道德教育。面對施工企業材料人員素質偏低的現狀，務必加強業務技能培訓，并重點強化職業道德教育，使他們成為能自覺勤勉運用知識、技能和經驗并遵紀守法的去完成工作的理想人才。

　　提高企業內部材料人員的地位和薪酬。在企業內部，采購常被人看作是“以錢換物，傻子都會”的行當，往往被人看輕，其實物料管理工作既勞心又勞力，少花錢多辦事辦好事是相當的難;有人甚至將材料員一概看成吃回扣的不法之徒，人前背后指指點點，這些都會大大傷害人的自尊心、打擊人的工作熱情，更不利于形成積極向上的工作風氣和采購的陽光環境。針對采購等與企業經濟利益密切相關的工作崗位，有必要試行適當的獎懲辦法，讓工作績效與他們的收入在一定程度上掛鉤。讓真正有能力有操守并做出成績的人員在經濟、名譽、地位等方面得到應有回報和尊重，是懲惡揚善、弘揚正氣的必要舉措和有效途徑。

　　尋求外部監督。企業內部的審計、監察、紀檢等部門應加強監督職能;定期或不定期聘請會計師事務所進行社會監督。

　　(作者單位：中石油管道第二工程公司 楊位忠)

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