多元化考驗集團管控能力

發布日期：2014-07-04來源：本網編輯：龔煒

[摘要]要實施多元化戰略，企業必須強化集團管控能力，增強內修，積極面對多元化發展帶來的諸多風險考驗。能否對多元化風險做出及時準確的識別與應對，不僅關系著企業多元化戰略的實施成敗，更關系著企業的生存與發展大局。

　　近年來，我國經濟的快速發展帶動了建筑施工行業的迅速崛起，同時催生了一批規模較大的施工企業集團進入世界或本地大企業之列。但隨著施工企業規模的不斷增大，行業內競爭的強度日趨激烈，出現了部分施工企業規模、效益都難持續增長的發展瓶頸。為此，不少大中型施工企業開始逐步探索在多個相關或不相關的領域經營多項不同業務，實施多元化發展戰略，擺脫由單一施工經營模式帶來的弊端。

　　法國萬喜集團業務涵蓋特許經營和建筑兩大核心業務，其中建筑業務細分為建筑、能源和公路三大業務板塊，營業收入由2000年的173.31億歐元增長到2010年的333.76億歐元，凈利潤由2000年的4.23億歐元增長到2010年的17.76億歐元，年均則增長率15.4%。華潤集團旗下設7大戰略業務單元，分別為消費品、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥、金融，多元化戰略實施以來企業業績同樣大幅提升，2011年實現營業收入434.4億美元，較2010年增幅56.1%，2012年度公布的世界500強排名中從2011年的346位攀升至233位，提升了113個位次，并成為世界500強企業榜上升幅度最大的3家中央企業之一。

　　多元化戰略又稱多角化戰略，是相對企業專業化經營而言的，實施多元化戰略，可以達到整合資源、調整結構，開拓新市場、改善盈利結構、創造新的利潤增長點的目的。國內外不乏通過多元化戰略實現了企業業績提升的施工企業典型。以國際最大建筑承包商之一的法國布依格公司為例，其業務主要分為與建筑業及電信、傳媒等，涉足建筑、公路建設、房地產、通訊和傳媒五個行業，可以說是國際建筑承包商成功多元化的典范。此外，國內知名的施工企業中國建筑工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國鐵路工程總公司和中國交通建設集團公司也都不同程度的涉足多元化領域，業務涵蓋了工程承包，房地產開發、勘察設計咨詢、工業制造、物流等。可見，多元化戰略是施工企業落實轉型升級、實現可持續發展的重要路徑之一。但要實施多元化戰略，企業必須強化集團管控能力，增強內修，積極面對多元化發展帶來的諸多風險考驗。能否對多元化風險做出及時準確的識別與應對，不僅關系著企業多元化戰略的實施成敗，更關系著企業的生存與發展大局。

　　強化戰略引領，建立集團多元化戰略決策機制，預控多元化戰略風險

　　任何施工企業在準備進入新的業務領域，實施多元化戰略前，都需對所處政策環境、經濟形勢及企業內部環境進行全面分析，評價進入新領域的可行性及需面對的風險，預防由于外部分析不足或自身能力欠缺而盲目進行多元化，進而給企業帶來的戰略風險。多元化實施的關鍵是方向的選擇，無論是相關多元化還是非相關多元化都有可能促進企業的發展，但關鍵是要按照科學的方法，以戰略為指導，結合企業自身資源和能力等因素，選擇、制定出符合企業長遠發展的多元化戰略，進入適合自身條件并具有發展潛力的新領域。因此，多元化方向的選擇、戰略決策的評估是企業多元化戰略能否成功的基礎。相關案例顯示，多元化的成功率與老行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率也就低。海爾集團的多元化正是根據行業的相關程度，由高相關到中相關再到低相關發展，逐步形成了由電冰箱到白色家電、全部家電再到知識產業的多元化產業布局。而巨人集團推行多元化的過程中，未圍繞主業計算機進行多元化經營，跨入一個完全生疏的生物工程和房地產行業，最終因巨人大廈的建設使其現金流斷裂，拖垮了整個公司。

　　整合優勢資源，打造集團多元化戰略產業鏈條，預控多元化產業結構風險

　　施工企業進行多元化戰略是為了充分利用施工企業的經營資源，實現資金、技術和管理的最大利用效率，進而提高集團整體的運營質量，但在實施多元化的過程中同時也伴隨著如何組裝資源、優化結構的問題，預防由于資源整合不當而引起產業無法協調，不能充分發揮資源優勢的產業結構調整風險。施工企業經過多年的摸爬滾打，對項目從規劃設計、投資開發、工程施工、項目運營比較熟悉，因此，施工企業在決定實施多元化時，可以在基于產業鏈，向產業鏈的上下游延伸的多元化上進行積極探索，逐步打造、整合，形成“1+X”的相關多元化的產業結構，即堅持主業，強化在“1”專業化的主導地位，在此基礎上整合企業優勢資源開發“X”業務，提升企業整體服務能力，成為建筑施工領域的整合供應商。中國建筑總總公司在積極發展建筑業、地產業兩大業務外，提出充分發揮規劃設計、投資開發、房屋建筑、基礎設施的優勢，構建“四位一體”為主導的城市綜合建設業務，力爭將其發展成為中國建筑新的主營業務。合理整合企業優勢資源推行多元化，則能發揮“1+1>2”的協同作用，相反由于資源整合不當，則會給企業帶來嚴重的經營風險。一度是中國冰柜大王的家電制造企業澳柯瑪，因為未能集中企業自身資源優勢，從2002年起就進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個領域，最終由于新領域的投資周期長，造成企業的資金鏈斷裂，影響了企業規模和發展品質的提升。

　　創新營銷模式，形成集團多元化戰略合作新模式，預控多元化市場風險

　　任何行業都離不開市場決定業績的經濟規律。施工企業在推進多元化戰略前，需明確定位多元化產業的目標市場，制定有效的市場營銷策略，預防由于行業壁壘、行業競爭而導致市場開拓不利的市場風險。建筑施工承包的同質化競爭一方面造成了施工行業利潤微薄的“紅海”，但另一方面也鞭策著施工企業高度重視市場營銷模式和企業品牌形象建設。因此，大型施工企業集團在推進多元化戰略，進入新領域需要做的就是傳承優秀的營銷理念和依據目標市場特點創新營銷模式，開拓新市場。在主業建筑施工業務方面可通過發揮資本優勢，開展投資帶動總承包業務、BT模式獲得長期收益，或可承擔起業主之間合作的橋梁紐帶作用，推動大客戶業主之間的合作，從中獲得參與項目合作的機會;在多元化的其他業務領域，一方面，可通過產業間的聯動關系，發揮業務協同，開發內部市場;另一方面，可通過產品、價格、渠道、促銷營銷要素的組合開拓新領域市場。華潤集團作為成功實施多元化戰略的典范，與其關注客戶需求、創新營銷模式、準確定位目標市場有著密切的關系。華潤地產業務，通過差異化的經營模式，滿足客戶不同需求，開發出橡樹灣學府系列、橡樹灣英倫系列、鳳凰城都市精品系列、百萬平米城中城系列、特色高端作品、低密度太平層系列、萬象城都市城市綜合體系列等產品。此外，還探索出一條利用企業自身資源和社會資源積極參與新農村建設的新模式、新道路——華潤希望小鎮，從2008年至今，全國已有八座華潤希望小鎮。針對大型城市和中小型城鎮的不同需求，華潤置地細化其房地產的產品類型，不但為多元化提供了產品支持，對市場的不同需求做出了應對，更重要的是預防了多元化過程中的風險。

　　加強組織管控，完善集團多元化戰略管控體系，預控多元化公司管控風險

　　戰略決定組織結構，實施多元化戰略的企業集團，由于所屬產業可能處于不同行業，其所屬機構在運營模式上存在一定差異，或由于分支機構增多，集團總部在管控上出現管控能力不足等問題。因此，施工企業在實施多元化戰略過程中需加強組織建設和機構管控，預控由于集團多元化給企業帶來相應的公司管控風險、財務風險等運營風險。為使集團公司更好地掌控所屬產業、機構的運營，集團需建立科學合理的管控體系，包括機構管控體系、業務職能管控體系。在機構管控上，健全公司治理結構，通過科學的組織設置、權利分配和制度設計，解決因公司所有權與控制權相分離而產生的委托代理問題。并通過財務、人力資源、市場營銷、生產管理等業務職能體系方面進行指導與管控，同時結合目標責任制、績效考核體系的設計與兌現保證多元化戰略在從集團到基層，在業務上、職能上得到有效的落實與推進。以中建房地產業務管控為例，為推進中建地產的管理水平和業務規模的提升，中國建筑股份有限公司提出了“通過產權紐帶推進中建地產業務的快速發展”戰略要求，并通過房地產業務區域化經營及房地產事業部管理各區域地產公司(人事任免、融投資、預算考核等)的模式，解決了由于系統內部產權關系復雜造成的各自為戰的局面，促進“中建地產”品牌價值的進一步提升，

　　隨著建筑施工市場的競爭越來越激烈，建筑施工承包商的利潤隨著競爭也被壓的越來越低，一些施工企業正逐漸步入“微利時代”。為此，探索多元化，實現轉型升級已成了目前建筑施工企業謀求轉變現狀、實現進一步發展的必然之路。實施多元化戰略，能夠充分利用施工企業的各項資源，提高資產的利用率，并且通過集團內部的橫向戰略，進一步提升各產業間的協調及資源的共享，多元化經營是建筑施工企業發展的必由之路，但在推進多元化戰略的同時需要高度關注由戰略轉型、進入新產業、新領域而給企業帶來的各種風險。通過強化戰略引領，預防企業盲目多元化或多元化方向選擇不當而給企業帶來的戰略風險;通過整合優勢資源，預防由于多元化過程中資源整合不當而帶來的產業不協同風險;創新營銷模式，預防企業多元化過程中，進入新領域給企業帶來的行業、市場開拓風險;加強組織管控，預防由于多元化過程中給企業帶來的機構管理、財務管理等方面的運營風險。從長遠來看，中國的城鎮化、工業化、國際化的進程勢不可擋，建筑業的發展依然處于戰略機遇期，存在著廣闊的市場發展空間，但需我們正確嚴判風險，積極應對，并在應對危機中苦練內功，推進企業轉型升級，實現企業發展質量與效益的同步提升。(作者：中國建筑第二工程局有限公司企劃部副總經理 孫拴軍 強露露 張佳琳)

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