2015從百億出發

發布日期：2015-07-31來源：水電十一局編輯：宋珍珍

[摘要]

文/禹平

　　2014年，對十一局來說是具有里程碑意義的一年。這一年，我們邁入百億規模，成功進入中國電建集團特級企業行列，取得了歷史性的跨越。

　　躋身百億俱樂部，并不容易。走在歲月的陽光里，我們回過頭，把一張張刻畫著艱苦奮斗的圖片連綴起來，感受歷史帶來的成就與自豪;把一段段看似零散的片段貫穿起來，回味百億之路的風雨歷程。我們看到了，這其中承載了太多的責任和勇氣;我們看到了，這其中包含著太多的心血和汗水;我們看到了，這是用熱血與忠誠共同鋪筑的榮耀與夢想。十一局就像一艘巨輪，在公司全體職工的共同推動下，一路前行。 

　　2015，我們從百億出發!

　　事非經過不知難。從經歷市場經濟的陣痛到在國際市場上嶄露頭角;從走出洛河峽谷的荒涼閉塞到在鄭州打造對外的窗口;從年產值不足億元到跨入特級企業、營業額超過100億元。如今的十一局，已經從一個以水利水電施工為主的傳統國有水電施工企業，發展成為一個產業鏈條較為完整、經營結構較為合理、現代企業制度較為規范、具有較強國際競爭力的綜合性大型現代化建筑企業。

　　榮耀:躋身百億俱樂部

　　從小到大，產業規模顯著增長。回顧歷史，十一局面對市場形勢的風云變幻，面對改革發展的繁重任務，全面落實集團公司的戰略部署，團結帶領廣大黨員和干部職工，堅定發展信心，著力做強發展，搶抓國家“走出去”戰略和城鎮化建設的歷史性機遇，逐步加深和把握對市場形勢變化以及行業改革實質認識，四大板塊業務協調發展，經濟效益和整體實力大幅提升，轉型升級取得一定突破，產業結構不斷優化升級，科技創新能力不斷提升，企業管理水平不斷提高，持續發展的能力得到不斷增強。營業收入從2006年的24.44億元增加至2014年的102.64億元，增長4.2倍，平均增長率達到 17.29%;利潤增長5.9倍，平均增長率達到21.79%。資產總額從18.05億元增至87.02億元，增長4.82倍，年均增長19.1%。位列中國建筑業500強，穩居河南省百強企業，成為電建集團第一次動態分級管理的特級企業，完全具備了與國內優秀的大型建筑企業同臺競技的實力。

　　從一到多，結構調整實質突破。為了擺脫單一水電對企業限制，拓展運營和發展空間，按照集團公司對于十一局提出的“無內不穩，無外不強”的戰略論述，十一局深刻把握“后水電”時代到來和國外工程建設市場空間廣闊的情況，積極實施“走出去”，著力實施“大土木、大市場”，全力打造質量效益型國際強局。公司產業鏈由傳統水電施工延伸到市政基礎設施、公路、鐵路、軌道交通、房建等專業市場，業務范圍從最初的水電建設單一格局向非傳統業務領域擴展。

　　在“國際強局”戰略的引領下，我們優先發展國際業務，加強海外業務統籌管理，加大市場開發，全力“走出去”。 如今十一局的國際在建項目已經達到34個，分布在10個國家，工程業務涉及水利水電、公路工程、市政工程、房建工程、燃油(氣)電廠、農業綜合開發、水泥廠、輸變電線路等領域，亞洲、非洲和中南美洲三大戰略市場布局基本形成。國際工程完成了從虧損到盈利、從分支到主業的嬗變，成為十一局發展的“發動機”。

　　在鞏固傳統水利水電市場的同時，大力開拓非水電市場，向基礎設施業務大舉進軍。業務范圍從最初的水電建設單一格局向非傳統業務領域擴展，形成了橫縱向產業一體化的產業鏈條。先后承建了京滬高鐵，鄭州三環路快速化工程、鄭州隴海路高架工程和深圳地鐵7號線、武漢地鐵11號線等BT項目，基礎設施業務進展迅速，為公司優化業務結構做出了巨大貢獻。

　　我們積極參與了黃河、長江、淮河等大江大河的開發治理，是舉世矚目的南水北調工程的重要參建者。十年間，十一局在國內的市場份額及施工地域不斷擴大，水利水電工程施工項目延伸的地域達到30個省、市、自治區，新簽合同項目270余個，合同額190余億元;完成產值235億元，以年均12.1%的平均速度快速增長。多種經營單位積極開展靈活多樣的營銷活動，狠抓成本控制與節能降耗，保持了良好的發展態勢。

　　從低向高，轉型升級成效顯著。當公司達到一定規模時，我們沒有滿足于低水平的外延擴張。面對行業競爭對手的日益壯大，我們開始瞄準更高的目標，不斷提擋升級。十一局更加注重頂層設計、整體謀劃、持續發展，從淺層次的對外尋找發展機遇向深層次的挖掘內在動力轉變，找準改革發展的突破口，努力在領域突破和瓶頸突破上下功夫。

　　為確保總體戰略的落地，十一局以風物長宜放眼量的戰略膽識，著力實施“五大戰略”，進一步優化經營布局，實施戰略融合，推動全球資本運營，向傳統市場和非電市場要規模，向海外市場要利潤，向產業鏈前端和價值鏈高端要發展，朝著國際化公司邁進。

　　為推動產業鏈向上游發展，我們遵循能力可及、風險可控的投資原則，積極參與小水電、新能源、BT項目、房地產等長期投資。我們持續調整國內營銷策略，加快水利市場開發，采取多種模式大力拓展非水電市場，在市政建設和高速公路領域實現了持續開發。通過與合作企業建立戰略聯盟關系，十一局經營模式創新深入進行，發展能力進一步提升。

　　我們充分利用公司在南部非洲各項資源，推動各項業務步入正軌，把海外商貿打造成海外業務增長點和海外業務的重要板塊之一。同時，我們向EPC等承包模式轉化，做優做好現有EPC項目，適時以合適方式介入BOT、BOO等項目，不斷提升總承包能力，推動了公司向綜合性業務模式升級，向產業鏈高端邁進。目前，十一局已有7個EPC項目在建，并逐步摸索出了一套適合公司自身的EPC項目投標和實施管理辦法。截止目前，十一局已累計實現投資逾11億元，通過延伸產業鏈，實現上下游產業的無縫連接。

　　一組組的數據令人振奮，折射出十一局快速發展的歷程。公司由小到大、由弱到強，走過了一條平穩、快速、輝煌的發展道路。但是，百億，我們滿足了嗎?我們能否保持百億規模?我們要克服的是什么?我們下一個目標是什么?

　　委內瑞拉新卡夫雷拉電廠/海外事業部提供

　　思索:新常態下的隱憂

　　山幽云霧多，企業越是快速發展，我們越是要透過現象看本質。俗話說得好，撥開云霧才能見真章，我們要始終保持自我批判精神，把握好問題導向思維的“指南針”，把自身存在的問題“看清”，開列單子，對癥下藥，以創新求實之炬，照亮“強局夢”前行之路，才能真正“走好”。

　　習近平總書記指出：“改革是由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中而深化。”深化改革，必須沖著問題去，必須有明確的方向和目的，否則難免會做無用功。

　　從大的環境來看，我們正面臨復雜多變的市場環境和日趨激烈的市場競爭。當前，在我國經濟進入新常態的大背景下，國內越來越多的建筑企業加大轉型升級戰略的實施，加上“后金融危機時代”帶來的國際金融秩序的改變，同質化競爭帶來的問題逐漸凸顯，市場被進一步擠壓，行業情景的不確定性增多。

　　從我們自身來看，生產經營結構性問題依然突出。公司結構調整布局取得明顯成效，轉型發展的目標基本達到，但具有較強獨立性和競爭力的發展機制還沒有完全形成，轉型調整任重道遠。公司的國際業務在經歷發展高峰后，遇到了瓶頸期和“天花板”，處在調整升級的“前奏”。2014年，我們國際業務占營業收入的23.68%，同比有所減少，反映出我們國際項目實施周期過長，不確定因素增多。海外項目融資難、融資慢、融資能力弱，導致一些融資項目無法落地，合同儲備轉化產值的運作能力還需要進一步提高。如果海外業務繼續下滑，將對十一局產生巨大影響。改變，刻不容緩。從合同存量情況看，國際工程、國內非水電工程、國內工程水電占比極不協調。國內水電業務現合同存量少，我國水電市場整體下滑趨勢已不可避免，公司國內水電業務的可持續性危機顯現，會嚴重影響到公司水利水電特級施工資質的延續。非水電基礎業務中標額占比例不高，在一些大的市政工程完工后，合同存量也在急劇減少，對公司轉型升級產生一定影響。結構性危機隱現，職工隊伍穩定產生不利影響。

　　我們的自主營銷仍具有機遇性，營銷結構不合理。我們自主營銷的思維模式、體制機制創新力度不夠，對集團平臺公司的依賴性使我們存在一定的潛在結構性風險。2014年，公司實現中標額約93%是由公司層面中標，二級單位新簽合同額占比不到7%，說明內生動力不足，一些干部“等靠要”思想嚴重。同時，我們的主要力量依然集中于產業鏈的低端，處于微笑曲線的弧底，從事著附加值較低的生產。

　　我們的管控能力離百億規模的要求還有差距。公司的管理提升活動為我們帶來了一些新的變化，但粗放式管理的本質沒有得到徹底改變。我們在追求規模增長過程中，大量項目“上馬”的繁忙景象掩蓋了諸多管理問題，國外項目的利潤額遮掩了國內一些水電項目的虧損，領導干部的“沒日沒夜救火”消除了部分基層干部的無為無畏帶來的巨大風險。我們在抓項目的事前策劃、防控與監督上仍然力度不足，投標和項目施工的協作性還不夠緊密;分包隊伍管理還需要進一步規范，可利用的社會資源還相對較少，合作互信的機制還不完善。同時，我們在人才建設、財務審計、安全管理等方面也或多或少存在著一些問題。現在，這些問題逐漸暴露和擴散開，凸顯了我們內部活力的缺乏、內部機制的不完善。

　　可以說，我們正處在海外業務調整升級期、非水電業務轉型換擋期、體制機制變革創新期的三期疊加階段。借鑒國內外大型企業的發展經驗，任何進入快速發展時期的企業，發展中的機遇和風險都大于過去。我們面臨國家全面深化經濟體制改革的千載難逢發展機遇，也面臨著轉型升級、結構調整帶來的前所未有的發展壓力。我們必須在對標中尋找差距，在對標中重新審視自己。

深圳地鐵隧道管片安裝  呂建軍/攝

　　水電七局提出了2015年實現“兩百億企業”目標。2014年，其一分局實現產值收入超過43億元，全年新簽合同額也將近44億元。

　　水電八局也提出2015年實現“雙超200億”的戰略目標。其海外業務在2014年就完成營業收入65億元，砂石分局在2014年底的新增合同額就超過40億元。

　　中國建筑公司第三工程局2014年1-10月，完成施工產值也超過1000億元。

　　……

　　我們要清醒地看到十一局與國內大型建筑施工企業的差距，不能在成績面前固步自封失去闖勁，不能躺在過去的功勞薄上沾沾自喜消弭拼勁，不能盲目滿足于“百億規模”的榮耀感。我們還有很長的路要走，十一局發展任重道遠。

　　經過長期的發展，公司的經濟規模、業務結構、利潤總額達到歷史最好水平，綜合實力顯著提升，取得跨越式發展。然而，我們不能以最樂觀的情景假設作為公司發展的戰略基石。面對競爭帶來生存壓力，我們更需要在發展最好的時候，識安思危，居安思進，認真把脈繁榮中的裂變，明晰增長中的危機，依靠深化改革，學會把“羊群”放出去，“與狼共舞”。

　　出發:從跨越百億開始

　　變革創新是什么?

　　2011年8月15日，摩托羅拉公司被谷歌以125億美元收購，2012年1月19日柯達公司在紐約申請破產保護。一個通信行業的巨擘，一個是影像行業的翹楚，為什么如此強大的跨國公司也會倒下?用一句話來概括，那就是他們過于相信自己的經驗而跟不上時代的創新步伐。

　　如果說摩托羅拉和柯達不創新那是天大的冤枉，他們都曾是所在行業的技術領先者，創造了眾多大家耳熟能詳的專業核心技術，然而，他們雖然創造出了新技術、新產品，但更多地還是迷戀自己原來的業務和經驗，如柯達不是將數碼影像技術革命進行到底，而是對傳統膠片業務依依不舍，結果被自己的發明和創造所打敗。

　　變革不單單是創新，沒有變革的創新只能是空中樓閣，無法落地實施。創新的根本，在于思維模式的轉型，在于超越過去、否定自我，從而不斷到達新的經營高度。過去的發展經驗可以成就我們，也可以毀滅我們。

　　而我們在面對更加激烈的市場環境、國內水電市場優質項目逐漸減少、國際市場不確定性增多等諸多情況下，以往的一些經驗和成功之路是否還會順風順水。當我們站在百億規模時，“會當凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠了，我們更應該低頭看一下腳下的萬丈深淵。

　　面對經濟新常態，面對集團內部“前有標兵，后有追兵、不進則退”的緊迫形勢，我們需要繼續堅持國際優先戰略不動搖，再拾改革的利器來強健我們的肌體。通過創新驅動戰略激發轉型發展的內生動力，夙夜在公，心無旁貸，以敢作為、勇作為、善作為的實踐自信，用改革創新的思路和辦法，戰勝新挑戰、走出新路子、創造新業績，向建設具有全球資源配置能力的綜合多元跨國建筑公司邁進。

繁忙的北三環 吳少波/攝

　　未來，方向才是最重要的

　　自古以來，中國人對戰略一直懷有敬畏感，對戰略大家更是仰慕不已。從《隆中對》、《論持久戰》、“三步走”到“中國夢”，小到我們自身的“建設質量效益型國際強局”、打造“強局夢”，這些都使我們認識到了戰略的巨大作用和無法估量的價值。

　　運籌帷幄之中，決勝千里之外。觀察國內外大型建筑施工企業的發展過程，可以發現，很多企業都有著幾乎相同的發展戰略，但由于路徑、戰術不同，企業發展的結局卻大相庭徑。戰略易定，而前行的方式卻有著千百種，我們要選擇怎么樣的方式，選擇什么樣的方法，該怎么樣更好地落實戰略，這是我們需要思考的。

　　杰克韋爾奇之所以偉大，是因為他在1980年初上任通用公司的CEO時，望遠看到：10年后，高新技術產業將成為主導世界經濟的支柱產業;喬布斯之所以能成功，是因為超于常人的遠見和創造力，他是第一個領悟產品潛在價值的人。

　　美國著名的智庫--蘭德公司對企業家望遠的能力，給出了一個可以量化的參考標準：能預見10年以上者，屬于非凡型的企業家;能預見3-5年以上者，屬于卓越型的企業家;能預見1年以上者，屬于優秀型的企業家;能預見當年市場趨勢者，屬于合格型的企業家。

　　我們需要預見什么?需要追求什么?我們行業的未來是什么?

　　法國萬喜集團的四大板塊為特許經營業務、能源業務、建筑業務、路橋業務。萬喜的戰略：一是堅持建筑和特許經營并行發展的業務戰略。在運營方面將建筑和特許經營各業務板塊發揮協同作用，兩者帶動其他業務板塊的發展，共同提升了萬喜集團在各種基礎設施和公共建筑方面的融資、建設和運營能力;二是重視銷售利潤而非銷售額的經營戰略。在經營管理方面，強調銷售利潤而非銷售總額，重視業務流程的增值環節，擴大高附加值的服務范圍，力求產生新的利潤來源。三是堅持可持續發展戰略。高度重視人力資源管理、產品和服務、治理結構、環保、公益活動等方面工作。在目前其業務結構中，工程承包約占營業收入的70%，貢獻利潤約30%，通過投資、特許經營的營業收入約占30%，貢獻利潤高達70%。而我們營業收入及利潤主要還來自于工程承包，通過投資拉動和多種經營等領域帶來的營業收入和利潤相對較低。
繁忙的北三環 吳少波/攝

　　現在，提升管理智慧才是根本

　　做大企業是我們的基本追求，但不是我們分辨強弱的唯一標準。企業的強弱是由企業規模、經營效益、持續時間所共同組成的，不斷增長的經濟規模和我們所承擔的風險成正比。

　　2004年，中國最大的民營企業德隆集團破產;

　　2008年，中國最大的奶粉生產企業三鹿集團破產;

　　2011年，中國最大的乳酸奶生產企業太子奶集團破產;

　　2013年，中國最大的光伏企業無錫尚德公司破產。

　　健力寶、科龍集團、深圳航空等等一些規模較大的企業都因經營困難被兼并重組。

　　所有的一切說明什么?不是這些企業的宏韜大略不對，而是這些企業的抗風險能力和經營管理能力跟不上龐大的規模，可持續發展的能力跟不上企業的需要，戰術運作跟不上市場環境的變化。

　　在建設小浪底工程時，我們通過與一些國際著名的工程承包商合作，開闊了眼界，增長了見識，極大的提升了管理能力。但是十多年過去了，我們的管理能力和經營水平是否超過了那時的國際工程承包商?

　　在經歷了金融危機和管理提升活動后，我們對企業的價值有了新的認識，通過加快轉型升級和結構調整步伐，使我們化解“危”、抓住“機”，創造了輝煌的成就。然而，我們依然要面對企業發展中許多不可避免的問題。

　　我們不能用制造問題時的同一水平思維來解決問題，一定要加快心智模式的轉變，用開放性思維模式激發管理智慧，提升內部活力，“查病治病”解放靈魂，打破“思想”的枷鎖。

　　當下，一些國際大公司都在依托高端管理咨詢公司提升綜合管理能力。從長遠來看，我們也需要走出傳統企業帶來的機械主義管理范式，借鑒外部力量，走出傳統企業的管理束縛，才能破解管理中的“形式主義”和“思想頑疾”誤區。

　　依靠公司中標、分局承建的現狀已經不能滿足于十一局的發展，二級單位獨立自主的市場競爭能力需要得到有效提升。我們要緊跟國家戰略與投資導向，建立適應新形勢下市場開拓的新機制，狠抓大項目部營銷、區域化經營和市場指標落地，繼續深化公司、分局和項目部聯合互動的立體作戰系統。

　　我們能否學習集團對各子公司分類定級管理方式，通過建立市場倒逼機制，加大對二級單位的自主營銷考核力度，對于盈利能力強、管理水平高的單位給予扶持和幫助，對于發展綜合能力較低的單位更多的推向市場，讓市場倒逼管理精細化，全力構建立體市場營銷體系。

　　同時，我們還需要通過對標學習，著力打造十種能力，即公共外交能力、資源轉化能力、持續經營能力、盈利能力、控制成本能力、自主創新能力、結構調整能力、資本回報能力、專業競爭能力、文化引領能力。

　　探析，商業模式設計與創新

　　受多重因素的影響，2015年中國經濟的主要動力向國內基礎設施建設轉變。國務院研究發展中心預計，到2020年，城鎮化帶來的投資需求約42萬億元。在能源改革背景下，多年沉寂的電力改革也有望重新進入深水區。各省份2015年15萬億投資計劃，將會進一步助推公司結構調整。

　　隨著政府進一步加強和嚴格規范BT模式的監管，BT模式的路將會越走越窄，我們必須要從BT模式的思路中跳出來，尋找更好的替代模式。

　　十八屆三中全會決定提出，要通過改革讓社會資本進入公共服務基礎設施建設和運營”,實際指向就是PPP模式，可以說2015年將成為我們國家踐行PPP形式真正意義上的元年。隨著國家完善PPP模式的操作規則，十一局未來的重心一定會是PPP項目。

　　這就需要我們不斷提升自身的融資、結盟、資源整合和集成能力，通過“戰略聯盟”等多種方式結成利益共同體，獲取更多的海外研發、營銷、品牌等資源，拓展發展空間，逐步做到全球配置資本、人才、技術等各類資源。我們要深入學習和熟悉PPP、EPC等運作模式與管理要點，更好地在實踐中運用PPP、EPC等模式，拉動工程總承包項目。

　　百億榮耀已成為過去。今天的十一局需要迎接新的夢想，未來將因這些夢想而偉大。讓我們收拾好行裝，向著更高的目標，再出發!

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