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何小軍
中建五局地處湖南長沙，是一家大型國企，年營業額近700億，合同額近1300億，利潤近30億，從2003年資不抵債到2013年的湖南省前6強，短短10年中建五局在建筑工程這個完全競爭性領域走出了一條從困境到新生、從弱小到強大、從“老國企”到“新國企”的發展之路，實現了“持續發展、快速發展、加速發展、科學發展”，探索出了一條適合國情、具有科學管理特色的國企發展之路，被業界稱為“中建五局現象”。尤其 “信和”主流文化，更是成為企業可持續發展的重要內因。在五局人的眼里，董事長魯貴卿好似他們的“毛澤東”、“救世主”。
有人說五局是國企，跟我們企業不具有可比性，誠然從體制上是不一樣，但我們所面臨的行業、環境是一樣的，管理是想通的，他們在不能改變姓“公”的體制下，努力做活了機制，充分挖掘了內部管理的潛力，實在值得我們深思。某種程度上講五局的管理機制是國有企業中“民營”做法。他們打破了大鍋飯、注重效率和公平，強調績效;人員能上能下，注重人才的選、育、用、留，注重人性、關愛人性，尤其70%的定律、都江堰法則等發人深思;項目管理上從質量安全管理、經營成本管理、從項目的全生命周期形成系統化、科學化、信息化的管理模式符合行業發展規律和經濟發展規律;企業文化竭力打造“信和”主流文化，樹典型、找標兵、注重團隊建設，每年一個活動主題，看得見、摸得著，能做到深入人心;通過對標五局的這些做法，我們是不是有所感、有所想、有所為呢?
當然，學習他們不是照搬照套而是學習其背后的精髓為我所用，正如魯迅先生說講的要學會拿來主義，去其糟粕、取其精華。回頭看看我們，同樣改制于2003年，通過十年的發展同樣成為行業內的佼佼者和標桿。母子公司體制、新的分配機制激發了公司前所未有的活力，十年光陰彈指一揮間，回頭看看當初的決定我們又有哪些得失呢?
可持續的發展是企業第一要務，從這個角度看，改制十年我們的規模同比增加了近30倍(改制時近6億，2013年188億)，企業資產、員工收入同比增長，我們實現了企業做大做強、員工做富的基本目標。做大體現在規模、做強體現在核心競爭力、先進的商業模式、人力資源的儲備、抗風險能力等，在企業做強的道路上，我們要走的路還很長很長。
從企業管控的角度看，雖然我們制定了各項制度、規定，但公司組織架構的缺陷、管理邊界的界定不清晰(有些核心資源要素放得太開)、相關部門的管控不及時，公司規章制度的執行主要靠各分子公司的自覺，存在制度執行不到位，有些甚至影響和動搖了當初公司設置的根基，值得我們深思和反省。
從企業文化建設的角度看，這些年我們注重了企業的發展，忽略了文化建設，每個子公司都有不同的行為習慣，這與我們組織架構的缺失、制度的執行息息相關。沒有嚴格的制度執行一切文化建設都是不可能實現的，也都是口號式的、虛無縹緲的。
文化不是單純的搞個活動，也不是做幾個事，他是一個系統工程，需要我們精心組織、有序推進、需要頂層不斷設計調整。我們是個老企業有著深厚的文化底蘊，但也或多或少體現了一些保守、老邁，隨著企業規模不斷擴大，新員工的不斷加入，多種文化不斷沖擊，我們不能被動的固守那個小天地，而是要有包容、開發、創新的心態，汲取百家之長，為我所用，這樣企業的發展才有生命力，也才會越走越寬。
從企業監督考核機制看，有經濟學家曾經說過，企業領導者、管理者最主要的工作就是要在企業內部創造一個合理公平的績效考核機制，我們國家的民族性從古到今就是“不患寡、而換不均”，一切問題的根源就是不公平。從公司層面講資源投入多的產業自然要對企業回報高，從個人層面講，更多有效的付出，就應該得到更多的發展平臺和機遇。這也是中建五局提出“打土豪、分田地”的根本原因。我們在考核機制的制定和執行上還有很多工作要細化落實。
當然，我們要總結反思的地方還很多很多，正是因為我們深深愛著這個企業、這個家，所以我們才會深刻的反思，勇敢的剖析。我們既不能好高騖遠，更不能妄自菲薄。只要我們時刻都有一顆不斷改進、不斷學習、不斷進取的心，我相信“百年龍信夢”就一定會實現。
李編輯
何編輯
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