補齊工程總承包短板

發布日期：2017-07-04來源：本站編輯：邵慧平

[摘要]

　　文/樊衛勛

　　走工程總承包之路，企業必須依托管理和技術優勢，建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時，表現在組織模式上就是商業模式的演化和進化。

　　2016年5月，住建部印發《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》(建市〔2016〕93號，下稱“93號文”)，圍繞進一步推進工程總承包發展，從四個方面提出了20條政策和制度措施，要求各級部門加強示范引導，致力于培育一批工程總承包骨干企業，擴大工程總承包的影響力。

　　國內外工程總承包管理現狀

　　國際工程承包市場發展迅速，傳統的設計與施工分離的方式正在快速向工程總承包方式轉變，EPC、EPCM、PMC等一攬子式的交鑰匙工程模式以及BOT、PPP等帶資承包方式正在成為國際大型工程項目中廣為采用的模式。根據美國設計建筑學會的統計，國際設計施工總承包的比例在2010年底已經超過了50%，國際主要的工程企業都采用了這種模式。項目總承包管理主要應用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程等領域。憑借先進的技術、管理和資金優勢，歐美發達國家的承包商成為國際工程承包市場的最大贏家。美國福陸公司在大舉進軍海外時，選擇與知名建筑設計公司丹尼爾(Da n i el)合作各自出資50%組成合資企業，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區從事工業加工、采購和建筑業務。該合資公司很好地實現了建筑設計與施工的協同效應。同時，福陸為提升承建化工項目的競爭力，與英國知名化工集團ICI開展聯合開發氯-堿工業技術。所以，福陸公司完全可以提供一站式服務(項目的開發到運行維護直至拆除)，也可以提供整個服務鏈中的某一項，比如項目的可行性研究報告、環評、項目融資、概念設計、基礎設計、工程施工及管理、設備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓等。福陸承接的項目更多的是提供類似于EPCM項目全程服務，這為公司強化品牌、提升競爭力、保障盈利打牢了基礎。可以看出，通過縱向一體化可以形成競爭優勢，最終拓展利潤渠道、提升盈利能力。

　　在國內，早在20世紀80年代初，工程建設領域就開始推行工程總承包和項目管理工作，先后經歷了探索、試點、推廣3個階段。30多年來，國家住建部、發改委和財政部等國務院有關部門，先后對勘察設計和施工等單位開展工程總承包工作頒發了一系列的指導文件、規定和辦法，指導和推動了這項工作的發展。“十二五”期間，中國工程承包企業實力不斷增強，已從最初的土建施工發展到工程總承包、項目融資、設計咨詢、運營維護管理等高附加領域拓展。但是，我國的工程總承包行業發展仍處于初級階段，存在著組織結構不合理、市場發育不完善、業主操作不規范等特點。行業利潤率低、業主滿意度低，這是國內工程總承包的現狀，建設單位囿于“傳統思維”(不希望設計單位和施工單位是一家企業)，承包單位總承包能力有限等原因，工程總承包模式實際運用的較少。工程總承包之路還有一個較為漫長的發展過程。

　　大型施工企業發展工程總承包的短板

　　按照93號文，工程總承包企業應當具有與工程規模相適應的工程設計資質或者施工資質，相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。“中”字頭的大型施工企業具有較強的施工技術和組織能力，但設計能力多不盡如人意。同時，進行工程總承包的管理力量也有限。

　　補齊總承包短板的途徑

　　施工企業打造工程總承包企業首先要加強設計和咨詢能力。可以通過如下途徑解決。一是加大設計人才引進力度，拓展勘察設計咨詢業務，加快設計院發展。但這是一個漫長的過程。二是實施并購戰略。兼并設計企業，從而擴大設計能力和經營規模，實現快速擴張。兼并或并購是比較常見的策略，通過縱向并購，實現產業鏈的延伸。如美國福陸公司通過收購建筑設計領域的領頭羊Daniel公司，實現了設計與施工環節的協同。“十二五”期間，國內施工企業兼并設計企業的案例也很多。三是實施戰略聯盟。即與大型設計企業強強聯合，為實現各自的戰略目的達成長期或短期的合作關系。通過戰略聯盟，短期內實現資源與技術的優勢互補，提升企業競爭力;可獲得規模經濟的同時分散經營風險和成本;以較低的成本和風險進入新市場。

　　同時，要完善組織機構，加強總承包人才培養和資源儲備。93號文指出：工程總承包企業要根據開展工程總承包業務的實際需要，及時調整和完善企業組織機構、專業設置和人員結構，形成集設計、采購和施工各階段項目管理于一體，技術與管理密切結合，具有工程總承包能力的組織體系、人才培養儲備、項目管理標準體系。可見，工程總承包的實質是仍是“管理提升”，企業必須具備很強的產業鏈條管控能力、資源管控能力。工程總承包的核心能力還是對產業鏈的整合力和控制力。仍以福陸公司為例，作為世界上最大的工程設計、采購、施工、維護和項目管理公司之一，其在集團組織結構重組、整合外部資源、開拓新的業務領域等方面的成功運作，有效地提高了內部運營效率，并以其獨特的商業理念及不斷開拓創新的精神、與時俱進，已經成為提供全方位服務的超級帝國。當然，整合或控制既不是簡單組裝，也不是完全內部縱向一體化，需要深層次的管理融合和文化融合，這些應是國內企業開展工程總承包的基本戰略思維。

　　工程總承包的探索實例

　　近年，一些有發展戰略眼光的企業，在工程總承包市場不夠規范的情況下，通過實施EPC、BOT等建設模式，較好地推動了我國工程建設承包模式的多樣化發展。例如：深圳地鐵5號線，建設工期短，工程實施中面臨地質復雜，征地拆遷、管線遷改、交通疏解工作量大，專業接口多，施工組織難度大，安全質量任務重等難點。為有效解決這些難題，深圳市和中國中鐵股份有限公司積極探索，創新建設模式，采用“投融資+設計施工總承包+回報”的BT運作模式，強化項目全過程管理，通過設計與施工的有效分工和合作，形成設計與施工的交叉、互動、互補和優化的工作機制，調動工程參與各方的主動性和積極性，設計施工一體化建設取得很好成效。再如：沈陽四環快速路工程，由中國中鐵與沈陽市政府戰略合作以BT模式投資建設，全長132公里，工程總造價約83億元。總承包單位通過質量創優、科技創新、安全保障、精細管理等措施，實現了項目建設總體目標。多種模式的演化和探索，說明了大型建筑業企業參在大型項目施行工程總承包模式的優越性。

　　類似于這樣的實例中，大型施工企業也已經嘗到甜頭，意識到從產業鏈上而非單純的施工承包環節尋找最有效的突破點，逐步形成對產業鏈相關環節的整合力和控制力，在規模發展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務能力和贏利能力的提高。政府建設主管部門也在基建項目中逐步進行探索、試點，不斷總結成果及經驗。

　　展望及建議

　　當前我國建筑業產業集中度低下，建筑企業經營領域過度集中于相同的綜合承包目標市場，造成市場同質化競爭嚴重。“后危機”時代，建筑業企業必須致力于主營業務的專注經營和以信息化提升企業集約化管理。這是我國傳統大型施工企業如何過冬、如何跳出同質化競爭、如何提升企業精細化管理和盈利能力必須走的一步。走工程總承包之路，企業必須依托管理合技術優勢，建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時，表現在組織模式上就是商業模式的演化和進化。

　　大量新工程的增加，各類業主對設計、建造水平和服務品質的要求不斷提高。大型施工企業在戰略思維的指引下，紛紛向前或向后延伸管理鏈條，致力于從以施工承包為中心職能的勞動密集型企業逐步向以管理監督為中心職能的知識技術密集型企業轉變。

　　工程總承包企業除了要提升資源整合能力外，還要提升融資能力。現金流能力也是下一階段建筑企業存活能力和競爭力的關鍵之一。開展工程總承包業務，特別是承攬國際工程，需要企業具備很強的融資能力。解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

　　(作者系中鐵一局集團有限公司發展規劃部部長)

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