多項(xiàng)目管理的組織與管控體系

發(fā)布日期：2014-09-23來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　一航局一公司以打造中交一航第一品牌為核心，將構(gòu)建國(guó)內(nèi)建筑業(yè)先進(jìn)的多項(xiàng)目管理體系為戰(zhàn)略性工程，結(jié)合公司的實(shí)際情況，通過優(yōu)先級(jí)的管理原則合理配置資源、借助先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)等手段，構(gòu)建了一整套適應(yīng)多項(xiàng)目管理的管理體系，緩解了資源的緊張和約束，提高了企業(yè)管理的效果和效益，為公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。主要做法包括以下方面。

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　　組建適應(yīng)多項(xiàng)目管理的項(xiàng)目部

　　選擇適合于多項(xiàng)目管理的工程。為充分發(fā)揮多項(xiàng)目管理的作用，一航局一公司按照工程規(guī)模、工程特點(diǎn)、工程立項(xiàng)級(jí)別、承建工程是否屬于境外等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)承建工程進(jìn)行劃分為A、B、C三類項(xiàng)目：對(duì)A類項(xiàng)目實(shí)施單項(xiàng)目管理，對(duì)B類和C類項(xiàng)目實(shí)施多項(xiàng)目管理。

　　A類項(xiàng)目：國(guó)家級(jí)重點(diǎn)工程、投資規(guī)模在6億元以上的工程、鐵路工程和海外工程大都具有投資規(guī)模大、建設(shè)工期長(zhǎng)、社會(huì)影響大、施工難度大的特點(diǎn)，一航局一公司成立專門項(xiàng)目部，總部通過項(xiàng)目部對(duì)這些工程進(jìn)行直接管控。

　　B類和C類項(xiàng)目：?jiǎn)蝹€(gè)規(guī)模在6億元以下，以及港口航道等領(lǐng)域的工程，這些工程投資規(guī)模相對(duì)偏小、建設(shè)工期短、施工難度低，公司多項(xiàng)目管理更能夠發(fā)揮資源統(tǒng)籌效應(yīng)。一航局一公司成立項(xiàng)目部進(jìn)行多項(xiàng)目管理。目前，90%以上的工程都已經(jīng)納入了多項(xiàng)目管理的范疇。

　　按照項(xiàng)目集群的原則組織項(xiàng)目部。在符合多項(xiàng)目管理的工程中，一航局一公司70%以上的施工任務(wù)集中于天津及周邊地區(qū)，其余不到30%施工任務(wù)分布在華東和華南地區(qū)，一航局一公司按照項(xiàng)目集群、項(xiàng)目組合的組織原則來組建項(xiàng)目部。

　　在天津以及周邊地區(qū)，主要按照同一類型的工程為原則組建項(xiàng)目部，一航局一公司在天津市6大經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)各成立一個(gè)項(xiàng)目部，在黃驊、曹妃甸、營(yíng)口分別成立1個(gè)項(xiàng)目部，授權(quán)其對(duì)區(qū)域內(nèi)的所有同類型工程進(jìn)行管理。

　　在南方地區(qū)，一航局一公司主要按照地區(qū)原則組建項(xiàng)目部，在華東地區(qū)成立了3個(gè)項(xiàng)目部，分別負(fù)責(zé)上海、江蘇、浙江地區(qū)的所有工程，在華南地區(qū)成立了一個(gè)項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)廣東和廣西地區(qū)的工程。

　　截至目前，一航局一公司營(yíng)口、曹妃甸、天津、黃驊、上海、廈門和珠海等地共成立了13個(gè)符合多項(xiàng)目管理特點(diǎn)的項(xiàng)目部，每個(gè)項(xiàng)目部平均承擔(dān)7-8個(gè)工程，多項(xiàng)目管理的規(guī)模效應(yīng)得到充分發(fā)揮，各種資源充分利用。2009年一航局一公司項(xiàng)目部的平均施工產(chǎn)值接近4億元，年產(chǎn)值超過5億元的項(xiàng)目部占到了三分之一以上。

　　為項(xiàng)目部選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。在多項(xiàng)目管理的模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)水平直接決定了項(xiàng)目管理水平的高低和成敗。因此，在推行多項(xiàng)目管理時(shí)，一航局一公司高度關(guān)注高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。

　　一航局一公司建立項(xiàng)目經(jīng)理資源庫(kù)，專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理后備力量的跟蹤培養(yǎng)。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)時(shí)間為10-12年，培養(yǎng)的路徑通常為“技術(shù)員—項(xiàng)目副總工—項(xiàng)目副經(jīng)理—總部部門副經(jīng)理—項(xiàng)目經(jīng)理”的五個(gè)培養(yǎng)環(huán)節(jié)，同時(shí)在工作中遵循“同類類型工程連續(xù)施工不超過3年，同一項(xiàng)目部連續(xù)工作不超過4年”的培養(yǎng)原則，確保公司的后備人才能夠成長(zhǎng)為工作經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)能力突出、熟悉項(xiàng)目管理流程的復(fù)合型項(xiàng)目經(jīng)理。一航局一公司每年年底對(duì)進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的中層干部進(jìn)行考核，確保將公司范圍內(nèi)最優(yōu)秀的人才納入到項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍中。

　　目前，13個(gè)多項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理都經(jīng)過了五個(gè)環(huán)節(jié)的培養(yǎng)，平均工作年齡超過了15年，能夠適應(yīng)大規(guī)模工程建設(shè)的需要，能夠滿足多項(xiàng)目管理的要求。

　　以優(yōu)先級(jí)管理的原則，合理啟動(dòng)各項(xiàng)工程

　　在多項(xiàng)目管理中，由于工程重要性、資源的限制、項(xiàng)目啟動(dòng)周期不同等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)施工任務(wù)不均衡、各項(xiàng)資源不能得到合理配置的現(xiàn)象。為了能有效地分配資源、使資源協(xié)調(diào)作用發(fā)揮到最大，一航局一公司按照優(yōu)先級(jí)管理的原則保障重點(diǎn)工程的如期施工，合理安排所有工程的啟動(dòng)時(shí)間，盡量使得所有工程處于不同的生命周期，以保證各項(xiàng)資源能夠有效配置。

　　在所有工程按照得分表確定最后分?jǐn)?shù)后，項(xiàng)目部按照累計(jì)得分高低，對(duì)工程按順序進(jìn)行先后啟動(dòng)。為了保證所有的工程都能夠合理完工，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)所有工程項(xiàng)目的資源協(xié)調(diào)，并對(duì)全部工程的質(zhì)量保修與清欠工作進(jìn)行總負(fù)責(zé)。

　　公司對(duì)項(xiàng)目部合理授權(quán)，激發(fā)多項(xiàng)目管理的活力

　　在多項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目部同時(shí)管理多個(gè)工程，如果對(duì)項(xiàng)目部缺少有效的約束和控制機(jī)制，特別是資金使用權(quán)力集中在項(xiàng)目經(jīng)理手里，很容易產(chǎn)生“諸侯割據(jù)”的局面。為此，一航局一公司明確了公司與項(xiàng)目部關(guān)系是指導(dǎo)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系,在此基礎(chǔ)上，公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行合理授權(quán)。目前公司授予項(xiàng)目部的權(quán)利主要有：

　　內(nèi)部資源調(diào)配權(quán)、內(nèi)部組織調(diào)整權(quán)、對(duì)外合同簽訂權(quán)、分包隊(duì)伍選擇權(quán)、獎(jiǎng)金分配自主權(quán)、施工設(shè)備租賃權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)等相關(guān)職能，以保證多項(xiàng)目管理保持活力和效率，主要側(cè)重于各項(xiàng)資源和要素能夠在項(xiàng)目部的不同工程之間有序流動(dòng)。

　　公司對(duì)項(xiàng)目部需要的資源進(jìn)行合理配置

　　在單項(xiàng)目向多項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)變過程中，最大的難點(diǎn)在于：如何對(duì)資源進(jìn)行有效的統(tǒng)籌，以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目部有效的控制。一航局一公司從上到下對(duì)物資、船機(jī)、資金、人力等資源進(jìn)行有效整合，確保了多項(xiàng)目管理落到實(shí)處。

　　合理有效地調(diào)配物資。對(duì)物資采購(gòu)分級(jí)管理。物資一般占工程總造價(jià)的60%-70%，是成本管理中最重要的環(huán)節(jié)。在多項(xiàng)目管理中，由于項(xiàng)目部對(duì)工程所需物資的數(shù)量和種類更明了，因此各種物資均由項(xiàng)目部自行采購(gòu)，以提高效率。同時(shí)，為了避免效益的流失和杜絕腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，公司的工程管理部設(shè)置專人對(duì)物資的市場(chǎng)行情進(jìn)行及時(shí)調(diào)查和分析，各相關(guān)部門對(duì)物資的數(shù)量、單價(jià)、質(zhì)量、合同文本進(jìn)行審批。以2009年為例，一航局一公司共集中采購(gòu)鋼材49385噸，水泥176200噸，砂石52萬方，采購(gòu)金額39734萬元，共節(jié)約成本821萬元。

　　在項(xiàng)目之間加強(qiáng)物資調(diào)劑。在多項(xiàng)目管理的實(shí)施過程中，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部，項(xiàng)目部之間的物資往往由于信息溝通不暢的原因，導(dǎo)致了閑置和緊缺的現(xiàn)象行同時(shí)存在。一航局一公司嚴(yán)細(xì)物資管理，項(xiàng)目部每月上報(bào)物資盤庫(kù)清單，公司以此為依據(jù)，建立項(xiàng)目物資臺(tái)賬，每月在內(nèi)部辦公平臺(tái)上發(fā)布周轉(zhuǎn)材料動(dòng)態(tài)清單，強(qiáng)制性要求各基層單位加以利用。

　　科學(xué)調(diào)配大型施工船舶。成立大型設(shè)備供應(yīng)單位。一航局一公司現(xiàn)擁有大型施工船舶76艘，大中型施工設(shè)備1300多(臺(tái))套。為提高對(duì)項(xiàng)目部的專業(yè)化服務(wù)水平，使得項(xiàng)目部專注于工程的施工，一航局一公司成立了船舶分公司和機(jī)械分公司，分別對(duì)大型船舶以及大型機(jī)械進(jìn)行專業(yè)化管理，項(xiàng)目部在公司內(nèi)部進(jìn)行租賃使用。目前，一航局一公司在天津塘沽、遼寧營(yíng)口、江蘇南通等地建立了6個(gè)大型設(shè)備調(diào)度站，公司每月通過生產(chǎn)調(diào)度視頻會(huì)議，等形式隨時(shí)就近調(diào)遣，顯著提高了船機(jī)的作業(yè)時(shí)間，提高了利用率。

　　合理租賃外部船機(jī)設(shè)備。和物資采購(gòu)一樣，何時(shí)租賃設(shè)備由項(xiàng)目部根據(jù)工程要求自行決定，但必須是在公司自有設(shè)備經(jīng)內(nèi)部調(diào)劑以后仍然無法滿足需要的前提下，項(xiàng)目部才能夠申請(qǐng)進(jìn)行社會(huì)租賃。2009年一航局一公司共利用社會(huì)船舶91艘，租用的價(jià)格低于社會(huì)平均價(jià)格，保證了項(xiàng)目部的正常施工生產(chǎn)需求。

　　嚴(yán)格監(jiān)控資金的使用。對(duì)資金的集中管理。一航局一公司規(guī)定資金由財(cái)務(wù)管理部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一開立銀行賬戶，要求項(xiàng)目部在收款后須于當(dāng)天全額匯入公司批復(fù)開立或指定的銀行賬戶，由公司財(cái)務(wù)管理部使用網(wǎng)銀系統(tǒng)劃入公司內(nèi)部結(jié)算中心專戶。

　　對(duì)資金使用統(tǒng)籌安排。根據(jù)各項(xiàng)目部的資金需求，一航局一公司編制月度財(cái)務(wù)預(yù)算表，每月召開資金平衡會(huì)，對(duì)項(xiàng)目部的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等進(jìn)行分析、以保證各項(xiàng)目部的資金需求。此外，一航局一公為保證在材料較低時(shí)大批量采購(gòu)以降低成本，設(shè)立了總額為2億元的大宗材料采購(gòu)資金，各項(xiàng)目部及時(shí)報(bào)送物資采購(gòu)計(jì)劃，以保證采購(gòu)成本的降低。

　　對(duì)人力資源實(shí)行科學(xué)的管控。優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，解除人才制約。多項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜性要強(qiáng)于單項(xiàng)目管理，要求公司具備大批懂技術(shù)、懂管理的專業(yè)型技術(shù)人才。為此，一航局一公司自2000年至今每年都引進(jìn)100名以上大學(xué)畢業(yè)生、并持續(xù)引進(jìn)急需、特需的尖端人才，實(shí)現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。目前一航局一公司大學(xué)本科及以上學(xué)歷的員工已占員工總數(shù)的73.7%，達(dá)到了世界一流施工企業(yè)的平均水平，使多項(xiàng)目管理的解除了人才的制約。

　　引導(dǎo)人員有序流動(dòng)。在多項(xiàng)目管理中，人員隨著工程項(xiàng)目的變更進(jìn)行頻繁調(diào)動(dòng)、一航局一公司采取了“統(tǒng)一管理、有序流動(dòng)、按需使用”辦法，在現(xiàn)實(shí)中較好地解決了人力資源的制約，具體做法是：在項(xiàng)目部人員配備上，領(lǐng)導(dǎo)班子成員由公司集體研究后決定，項(xiàng)目人員指數(shù)由承擔(dān)工程任務(wù)的多少隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，項(xiàng)目部人員最少的25人，最多控制在100人以內(nèi)，根據(jù)工程項(xiàng)目的多少進(jìn)行適當(dāng)增減。在人員調(diào)整上，基層管理干部由總部的主管部門經(jīng)過研究后統(tǒng)一調(diào)配，工人骨干則由項(xiàng)目部提出需求后，由人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，這種辦法有利于公司站在全局高度統(tǒng)一謀劃，適應(yīng)了多項(xiàng)目管理下的大規(guī)模工程建設(shè)需要。

　　強(qiáng)化績(jī)效考核，構(gòu)建科學(xué)合理的評(píng)價(jià)制度

　　對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行日常的定量考核。一航局一公司對(duì)項(xiàng)目部的日?？己酥饕ㄟ^月度考評(píng)會(huì)進(jìn)行，主要內(nèi)容有：每月5日召開月度考評(píng)會(huì)，全體公司領(lǐng)導(dǎo)和總部部門負(fù)責(zé)人，基層項(xiàng)目經(jīng)理通過視頻形式參加。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下月工作提出具體要求，工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部等10個(gè)部門對(duì)所有項(xiàng)目部月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行分別點(diǎn)評(píng)，考評(píng)結(jié)果分優(yōu)良中差四檔，其中評(píng)為“優(yōu)”和“差”的項(xiàng)目部各為3個(gè)，對(duì)評(píng)定為優(yōu)的項(xiàng)目部給予2000到5000元的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)評(píng)定為差的項(xiàng)目部給予通報(bào)批評(píng)，并在下個(gè)月的考評(píng)中對(duì)整改情況進(jìn)行專門檢查。月度考評(píng)會(huì)是公司高層評(píng)估經(jīng)濟(jì)運(yùn)作情況的最高會(huì)議，重點(diǎn)評(píng)估各項(xiàng)目部管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，月度評(píng)比涉及工程進(jìn)度、經(jīng)營(yíng)管理、資金回收、企業(yè)文化建設(shè)等各方面，對(duì)基層單位起到了很強(qiáng)的促進(jìn)作用。

　　對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行年度綜合評(píng)估。一航局一公司對(duì)項(xiàng)目部的綜合考核主要依據(jù)是《文明單位考核辦法》，結(jié)合每月對(duì)項(xiàng)目部質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等全方位的綜合性檢查結(jié)果進(jìn)行匯總排名，每年評(píng)出6個(gè)“綜合優(yōu)勝單位”、6個(gè)“綜合優(yōu)秀單位”、并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)排名靠后的3個(gè)單位進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰。如果連續(xù)兩年排名靠后，公司將通過調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理、壓縮其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模等懲罰性措施促進(jìn)其盡快提高。

　　對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行薪酬考核為核心的評(píng)價(jià)機(jī)制。一航局一公司每年年底對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行綜合考核。其負(fù)責(zé)項(xiàng)目部產(chǎn)值規(guī)模、利潤(rùn)、安全、質(zhì)量等6項(xiàng)考核指標(biāo)分別占10%—15%的權(quán)重。根據(jù)責(zé)、權(quán)、利對(duì)等原則，項(xiàng)目經(jīng)理的年薪設(shè)置3個(gè)等級(jí)15個(gè)組合，如果各項(xiàng)考核指標(biāo)均完成或超額完成，項(xiàng)目經(jīng)理收入可以最高可以達(dá)到職工平均收入的4倍;如果考核指標(biāo)有超過兩項(xiàng)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，則要扣減20%-30%部分收入，從而拉大了項(xiàng)目經(jīng)理收入上的差距。這種分配政策鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理在保持項(xiàng)目規(guī)模的同時(shí)注重提高效益，為項(xiàng)目部在做大的基礎(chǔ)上做強(qiáng)起到了很好的導(dǎo)向作用。

　　加強(qiáng)信息化應(yīng)用，提高多項(xiàng)目管理效率

　　視頻會(huì)議系統(tǒng)兩級(jí)應(yīng)用，解決管理跨距大的難題。自2007年起，一航局一公司的所有會(huì)議均通過視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行，既節(jié)省了辦公費(fèi)用，提高了辦公效率，又解決了信息傳遞緩慢和失真的問題;針對(duì)實(shí)行多項(xiàng)目管理的13個(gè)項(xiàng)目部，公司還為項(xiàng)目部建立了內(nèi)部視頻會(huì)議系統(tǒng)，解決了項(xiàng)目部管理多個(gè)工程造成的協(xié)調(diào)困難問題;配合公司安全管理和船機(jī)管理，一航局一公司對(duì)部分重點(diǎn)項(xiàng)目及部分重點(diǎn)船機(jī)設(shè)備實(shí)行了遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了施工進(jìn)度瀏覽和遠(yuǎn)程船舶監(jiān)控。

　　建立綜合項(xiàng)目管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息及時(shí)溝通。一航局一公司在2002年已經(jīng)建立了內(nèi)部辦公平臺(tái)，但作用僅限于信息發(fā)布和瀏覽。2008年一航局一公司在原有平臺(tái)的基礎(chǔ)上建立綜合項(xiàng)目管理平臺(tái)，涵蓋財(cái)務(wù)管理部、工程管理部、信息中心的子平臺(tái)，提升了辦公平臺(tái)的利用率，解決了公司總部與基層單位的協(xié)同辦公問題;公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)于2008年正式運(yùn)行，目前已基本實(shí)現(xiàn)文件網(wǎng)上會(huì)簽和流轉(zhuǎn)，向無紙化辦公邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　為支持多項(xiàng)目管理的應(yīng)用，一航局一公司為多個(gè)項(xiàng)目部建立了完整的項(xiàng)目部管理平臺(tái)，為解決多項(xiàng)目管理的難題提供支持。以在廣東的第一項(xiàng)目部為例，其施工地點(diǎn)遠(yuǎn)跨江門、珠海、深圳等地，公司為其設(shè)計(jì)了35個(gè)項(xiàng)目管理欄目，涵蓋了公文流轉(zhuǎn)、職工請(qǐng)假、發(fā)票報(bào)銷、物資采購(gòu)等的流程審批等全部項(xiàng)目管理，解決了項(xiàng)目部因工程數(shù)量繁多而造成的溝通管理不便問題，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有工程的全面覆蓋。

　　綜上，一航局一公司信息化建設(shè)融合了先進(jìn)的IT技術(shù)、分多層次應(yīng)用，通過技術(shù)手段將企業(yè)先進(jìn)的、科學(xué)的管理方法和流程固定下來，由此全面提升了核心業(yè)務(wù)的信息化應(yīng)用水平，從技術(shù)上保證了多工程項(xiàng)目管理制度的落實(shí)。

　　下一篇：多項(xiàng)目管理的實(shí)施效果

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