多項目管理的形成背景

發布日期：2014-09-23來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　單項目管理是立足于一個工程，對單個工程項目施工的進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目管理目標。單項目管理的主要特征是：謀求單個工程的收益最大化，管理的重點在于工程的進度、成本和質量，項目周期具有一次性的特點，項目資源是獨享的。

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　　多項目管理是立足于多個工程，對多個工程進行計劃、組織、協調與控制，強調工程之間協調一致的關系，以實現項目管理目標。多項目管理的主要特征是：謀求多個項目整體收益最大化，管理的重點在于在工程之間合理地分配資源，項目周期和企業周期相同，項目的資源在各工程之間共享，其管理的專業性較強。

　　目前，國內中小型建筑業的項目管理以單項目管理為主，大型建筑企業的項目管理單項目管理和多項目管理兩種模式同時存在。隨著建筑業的發展，多項目管理逐漸開始成為大型建筑企業的項目管理主流模式，其主要原因有一下幾點。

　　適應建筑業快速發展的需要

　　根據國家統計局《中國統計年鑒》公布的數據顯示，2005年至今，建筑業產值年均增速超過23%。在建筑業規模迅速攀升的背景下，建筑業如果繼續堅持一個項目部只負責一個工程的單項目管理模式，需要設置同等數量的項目部，由于具有豐富工作經驗的項目經理培養周期長達10-12年，項目經理將會出現極度緊缺的情況。同時，由于管理的工程數量繁多，彼此之間的協調困難，很容易出現各項大型設備利用率不高的問題。在這種情況下，推行一個項目部同時管理多項工程的多項目管理模式，能夠使核心的項目經理資源實現效用最大化，也能充分提高大型設備的利用率，徹底打破資源的制約。

　　國內的工程發包規模偏小，難以形成規模效應

　　在國際工程建設領域，項目發包普遍是以單項工程為主，工程造價通常都達到十幾億甚至幾十億的規模，工程承包商可從設計、采購、施工等整體環節合理交叉進行全局考慮，可以充分利用社會資源進行統一策劃、統一組織，統一協調和全過程控制，工程的工期、質量和進度都能得到有效保證。例如，日本國內最大的吊橋——明石海峽大橋總投資規模約40億美元，法國埃菲爾集團公司負責從設計到交付的總體管理。但埃菲爾集團僅派出了約80人的管理團隊進行負責，船機、勞務分包等則整合日本國內資源得以實現，人均勞動生產率達到了極高的水平，利潤也能得到合理保證。

　　而我國工程項目發包普遍將工程項目肢解為設計、融資、施工等不同的環節進行發包。即使是施工環節，也劃分為眾多標段由不同的施工企業進行施工，工程造價一般都只有幾千萬元，最低的甚至只有幾百萬元乃至幾十萬元。以一航局一公司為例，2009年單個工程平均規模僅為6741萬元，最小的工程規模僅為500萬元。以單個工程的利潤來衡量，公司利潤率最高的工程項目利潤也僅和法國萬喜建筑工程公司平均利潤率持平。在這種情況下，單個工程的項目管理耗費資源多，利潤通常極低，甚至有虧損的風險。而多項目管理模式能夠迅速形成項目管理的規模效應，能夠有效克服單個工程項目管理效益低的弊端。

　　單個工程項目管理難以滿足國內工程的工期要求

　　目前國內的工程特點是：工程業主單位的前期準備時間長，一旦立項獲得批準后，留給項目部實際的施工時間非常緊迫，沒有施工的準備期和項目部的組建時間，當年開工當年竣工已成為常態。而在多項目管理的模式下，項目部可以根據不同工程的工期要求，對各項資源做到合理有序銜接，能夠有效縮短項目的籌備和資源的籌劃時間，能夠滿足國內施工的工期要求。

　　下一篇：多項目管理的組織與管控體系

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