漫漫轉(zhuǎn)型路之二：重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]組織結(jié)構(gòu)要匹配、服從企業(yè)戰(zhàn)略，才能在實施企業(yè)戰(zhàn)略時，發(fā)揮最大的效率，獲得最大的經(jīng)濟效益。水電二局實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，適時將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，為企業(yè)戰(zhàn)略落地實施提供了基本保障。

　　企業(yè)組織變革背景

　　水電二局變革前的組織架構(gòu)為三級管理三級核算，組織機構(gòu)圖見圖1：

　　圖1 重塑前水電二局有限公司組織機構(gòu)圖

　　這樣的組織機構(gòu)在多年的運行中主要存在以下問題：

　　組織功能定位不清晰。從以上的組織機構(gòu)圖可以看出，水電二局有2級總部，主要是總部和分局(分公司)，這兩級組織都獨立核算，分局有自己的勞資部、財務(wù)部、市場部、工程管理部、綜合部等部門，總部也有財務(wù)部、市場部、工程管理部等部門。由于水電二局本身只有1800多名職工，2級總部就占了大量的人員，每年自營項目幾十個，這樣的一個結(jié)果就是造成各級單位人員都短缺，能力都不強，并且機構(gòu)重疊，雖然水電二局盡可能想把這樣的機構(gòu)定位清楚，但是在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行上，由于總部的部門職位高于分局，總部很容易推卸管理責(zé)任，但是分局又是經(jīng)營單位，大量的精力放到了經(jīng)營上，沒有時間也沒有精干的人員來管理日常的業(yè)務(wù)，這樣就造成了日常的業(yè)務(wù)主要是靠項目部自己在管理，項目經(jīng)理干的好，這個項目就好。

　　近幾年，水電二局的上級公司對其所屬的各個子公司又進(jìn)行了重新的定位，確定各個子公司為利潤中心，股份公司為投資中心、項目部為成本中心。水電二局由于2級總部的存在，總部把利潤的職責(zé)自然推到了分局，分局就成了利潤中心，而總部只是一個費用中心。從實質(zhì)上看，總部已經(jīng)名存實亡。

　　最關(guān)鍵的是，對項目的管控沒有有能力的部門負(fù)責(zé)，分局想管，但是能力有限，總部有能力，但是又不想管，造成部分項目處于失控狀態(tài)。

　　企業(yè)資源分散。在這樣的一個組織機構(gòu)中，資源大多分散在各個分局，分局出于經(jīng)營的考慮都固守自己的資源，對于好的資源，各個分局都想方設(shè)法不讓資源流走，即使在企業(yè)內(nèi)這個資源能夠發(fā)揮更大的作用。由于以上原因的存在，造成資源在全局范圍內(nèi)利用效率很低。

　　由于各個分局的市場定位不明確，經(jīng)常在一個區(qū)域市場，幾個分局都有項目，各個分局出于自己經(jīng)營需要，都派自己的管理團隊管理，造成管理資源的浪費。

　　管理鏈條過長，存在管理盲區(qū)。由于是三級管理模式，一項業(yè)務(wù)審批從項目部到分局，再到總部，可能需要很長的時間才能完成。比如在沒有上OA辦公系統(tǒng)之前，一個紙質(zhì)的文件有時候可能半年的時間才層層轉(zhuǎn)達(dá)到項目部。

　　雖然總部編寫了一些管理制度，但是各個分局也編寫了自己的制度，上下級的制度存在一定程度的重疊，并且有些還相互抵觸，更為嚴(yán)重的是，有些業(yè)務(wù)大家都不管，從而造成了管理的盲區(qū)。

　　由于近幾年水電二局業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，特別是海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，以上的矛盾變得更加的突出，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)迫切需要對組織進(jìn)行變革。

　　組織機構(gòu)重塑

　　組織機構(gòu)重塑。重塑后的水電二局組織機構(gòu)(見圖2)，壓縮了管理層級，實施扁平化的組織管理模式，組織結(jié)構(gòu)整體上分為三層：水電二局有限公司領(lǐng)導(dǎo)為決策層，由中國水利水電建設(shè)股份有限公司聘任或委派;水電二局有限公司總部各職能部室、各區(qū)域管理部為管理層，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子聘任;各項目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位為執(zhí)行層，由企業(yè)任命或聘任。調(diào)整后的組織機構(gòu)，重點考慮總部的能力，致力打造一個強有力的總部管控體系。

　　水電二局管理采用二級管理二級核算模式，水電二局為一級核算層，各項目經(jīng)理部和其他經(jīng)營單位為一級核算層。

　　圖2 重塑后的水電二局有限公司組織機構(gòu)圖

　　各管理層級職責(zé)如下：

　　公司決策層具有的通用職責(zé)與權(quán)限。公司領(lǐng)導(dǎo)為決策層，由上級單位聘任或委派，其擁有的通用職能為：公司管理層各部門負(fù)責(zé)人及各經(jīng)營層(包括項目經(jīng)理部)班子成員的任免權(quán);與公司各管理部門、項目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書的權(quán)利;項目策劃的審批權(quán);公司大額資金的審批權(quán);公司大宗分包的決策權(quán);公司大宗采購的決策權(quán);公司重大問題的決策權(quán);各單位、部門責(zé)任考核結(jié)果的決策權(quán);員工崗位晉級及降級的決策權(quán);各項管理制度的審批權(quán)。

　　公司管理層具有的通用職責(zé)與權(quán)限。公司管理層為總部各職能部室和區(qū)域項目管理部等管理部門，其擁有的通用職能為：制訂公司的各項管理制度和公司標(biāo)準(zhǔn)，并組織貫徹執(zhí)行;組織成立項目經(jīng)理部;組建項目管理團隊;對所負(fù)責(zé)專業(yè)的人員進(jìn)行人才隊伍建設(shè);組織進(jìn)行項目管理策劃，確定項目管理目標(biāo)和資源配置方案;按照職責(zé)規(guī)定，對各種文件進(jìn)行審批;組織各種資源，為項目實施提供支持和服務(wù);對項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和考核;根據(jù)考核結(jié)果，對項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位實施獎勵和處罰;根據(jù)職責(zé)規(guī)定，負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部解散后的后續(xù)工作;建立公司知識管理體系，并按照各專業(yè)分工落實知識收集、整理、培訓(xùn)工作;負(fù)責(zé)對所負(fù)責(zé)專業(yè)的人員進(jìn)行崗位培訓(xùn);

　　其中總部職能部門和區(qū)域管理部區(qū)別為，總部職能部門為總部的知識中心和資源中心，為項目部提供資源及專家服務(wù)(比如項目策劃)，并收集整理項目部執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以此更新企業(yè)資源。區(qū)域管理部在相應(yīng)的職能部門的授權(quán)下，進(jìn)行區(qū)域內(nèi)項目資源的協(xié)調(diào)，并且監(jiān)控項目實施，屬于項目協(xié)調(diào)中心。這樣構(gòu)建了一個矩陣式項目管理組織機構(gòu)。

　　公司執(zhí)行層具有的通用職責(zé)與權(quán)限。各項目經(jīng)理和其他經(jīng)營單位為公司執(zhí)行層，經(jīng)公司授權(quán)，項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位具有的通用職責(zé)與權(quán)限為：貫徹執(zhí)行國家、地方以及行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定;執(zhí)行公司各項管理制度和規(guī)定;項目經(jīng)理部根據(jù)項目管理策劃，組織制訂項目實施計劃;有效管理本部門團隊，組織各種資源，實現(xiàn)責(zé)任目標(biāo);完成公司與其簽訂的管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的各項工作;及時報告本部門管理情況，接受公司管理層的監(jiān)督和考核。

　　崗位標(biāo)準(zhǔn)及全員競聘。根據(jù)以上的組織機構(gòu)各層級的定位，水電二局針對各個部門明確了部門職責(zé)，針對每個崗位設(shè)計了崗位職責(zé)和要求，依據(jù)這些崗位職責(zé)和要求，開展了全員競聘活動，保證又能力的員工到合適的崗位上。

　　為了激勵員工，針對部門主要職責(zé)又參考平衡計分卡設(shè)計了部門責(zé)任制考核體系，針對員工崗位職責(zé)，設(shè)計了崗位考核體系。每年定期進(jìn)行考核評價，根據(jù)考核的結(jié)果對部門和崗位進(jìn)行激勵，對于沒有達(dá)到考核要求的崗位人員按照程序進(jìn)行調(diào)整。

　　同時水電二局積極開展崗位評價和人才梯隊建設(shè)，對每個人員設(shè)計了成長的通道，對每個崗位建立了崗位人才儲備庫。

　　通過這樣的機構(gòu)設(shè)置和人員設(shè)置保證了源源不斷的有能力的人員落實自己的崗位職責(zé)和任務(wù)要求，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　量化授權(quán)。為了避免各級職責(zé)的混淆，水電二局在企業(yè)內(nèi)部大力推行量化授權(quán)體系，針對重要崗位都設(shè)計了量化授權(quán)指標(biāo)，比如項目部經(jīng)理部有多大的付款權(quán)利、區(qū)域管理部有多大的付款權(quán)利等。這些權(quán)利再通過信息系統(tǒng)固化到IT的流程中，并且每個人的審批過程自然在系統(tǒng)中就留有痕跡，也便于以后查找責(zé)任。

　　水電二局這樣的一個扁平化組織機構(gòu)配合制度建設(shè)和IT建設(shè)運行3年來，企業(yè)總部的能力得到了明顯的增強，企業(yè)的資源利用效率得到了顯著的提高，企業(yè)對的管控作用也充分顯現(xiàn)，員工的滿意度也大為提高，企業(yè)的向心力越發(fā)凝聚。

　　文/路玉武 高詩星

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　下一篇：“3+1” 構(gòu)建項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

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