漫漫轉型路之一：革故鼎新的戰略轉型之路

發布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]水電二局自2008年開始實施戰略轉型，通過確立企業發展戰略，構建完整的戰略、規劃管理體系及組織構架，完善企業管理體系，從根本上改變了傳統施工企業外部環境變化決定公司經營、管理模式及發展思路的慣性思維模式。

　　為扭轉傳統施工企業管理模式，適應外部環境變化，徹底解決公司戰略定位不清晰、戰略規劃不準確以及由此引起的其他問題，水電二局通過SWOT分析方法，尋找企業外部環境的機會和威脅，發現自身的優勢和劣勢;通過企業價值鏈分析，確定企業的總體業務流程，找到業務薄弱的環節;通過研究上級單位的總體發展戰略，找準自身在股份公司中的定位;通過企業文化分析，確定公司的愿景及經營理念。同時通過參觀、學習，深入研究國內外先進企業，和本企業進行對標分析，查找差距;在企業中引導和調動全體職工參與戰略轉型大討論，群策群力。

　　公司最終從自身的實際和市場及業務單元優勢出發，轉變觀念，將企業新的管理思路和優勢有機地結合起來，同時識別所有促進或阻礙企業發展的行為、文化和組織方面的要素，并依據中國水利水電建設股份有限公司(以下簡稱“中國水電股份”)的發展戰略和規劃，經過集中培訓、專業授課、不斷征求意見和論證，逐步研究出由傳統施工企業向跨國工程管理公司轉型的發展戰略，以及基于此戰略的整體戰略管理體系。并通過明確企業戰略及對公司戰略進行分解，制定了各主要職能子戰略、戰略規劃、工作計劃分解和制度保障體系，通過有效的考核機制，來保證計劃的到位實施，從而形成一套完整的企業戰略與規劃管理體系(見圖1)。

　　圖1 水電二局有限公司戰略及規劃管理體系圖

　　戰略轉型的主要措施

　　明確企業發展戰略，構建企業戰略目標及規劃。通過以上措施，最終確定公司近期的戰略目標為：統籌兼顧、國際主導，向工程管理公司轉型;通過體系建設和制度建設，把公司打造為具有房建總承包特級資質的質量效益型、國際化的工程管理公司，成為水電股份公司內國際航母群中的主力戰艦。公司發展戰略的明確，主要考慮以下幾個因素：

　　一是統籌考慮國際與國內業務的協調發展，以突出國際業務為重點。水電二局的三個業務板塊在國內同行業中沒有更多的技術優勢，也沒有很強的裝備，只是處于中等水平，但是水電二局進入國際市場的時間較早，已經鍛煉了一批優秀的國際化管理人才，并且積累了一些國際化經營的經驗，而且也有了一定的國際市場份額，其上級單位——中國水電股份也正在大力開展海外業務。基于此，要在這樣的機遇下，充分發揮公司國際化管理能力的優勢，完善公司的國際化經營基礎，進一步提高國際競爭力，在開拓國際市場的同時，要以國內市場為根，在國內項目鍛煉隊伍，培養能力，并且也有機會讓職工在國內外進行輪崗，保證員工的穩定。

　　二是水電二局所屬建筑企業為勞動密集型企業，由于歷史原因，老的國有建筑企業普遍存在人員多的問題，企業一部分操作崗位還是企業自有員工，要實現規模與效益的同步增長，就要改變原有的管理模式，即：按管理型公司的模式運行，操作層引進戰略合作者進行勞務分包或專業分包，自身優秀的操作人員變身為教練，引導外部人員融入公司管理體系，從而降低人員成本，同時進一步開發上游的管理人員，特別是具有國際化經營能力的人員。按照國際工程管理公司的模式管理企業，完善自身管理構架，降低企業運營成本，提高企業競爭力，以滿足公司長遠發展需要。

　　三是避免同質化，實施系統內差異化戰略，發揮比較優勢。中國水電股份在業務板塊上以水電施工為主，而水電二局在中國水電股份系統內是唯一的以房建施工為主營業務的一級企業。中國水電股份正在實施大集團大土木的戰略，大力開展非水電業務和海外業務，水電二局抓住這一有利時機，發揮企業房建施工的優勢，將這個板塊做強做大，結合自身的國際化經營管理能力，力爭成為股份公司內部房建施工和國際化經營管理優勢比較突出的企業。

　　為保障整體發展戰略的落地實施和發展目標的實現，水電二局制定了各項職能子戰略及年度發展規劃，包括人力資源子戰略、財務管理子戰略、信息化子戰略、市場開發子戰略、科技創新子戰略，各項子戰略規劃與各部門年度計劃相結合，形成了一份完整的企業戰略地圖。

　　此外，為有效支撐整體發展戰略和各項子戰略，并保障其能真正落地實施，水電二局集中力量，創建和完善了十大系統支撐體系，有效促進企業沿既定方向發展。這十大系統支撐體系分別是：戰略目標規劃系統、組織結構指揮系統、制度化管理統、人力資源管理系統、成本控制監督系統、績效管理系統、雙向溝通系統、層級授權系統、危機管理應變系統和企業文化管理系統。

　　為了做好工程總承包，更好地開展國內外業務，水電二局積極拓展公司產業鏈及整合上下游資源。上游與國內的設計院及國外的知名咨詢公司合作，并且招聘一些設計人員加入到公司。下游分別成立了貿易分公司、物流分公司、票務中心等，各分公司全部市場化運作，實現由單一的施工逐步向產業縱向一體化的國際化管理公司邁進，并初見成效。

　　組織結構調整。有了戰略目標及規劃，就需要考慮建立什么樣的組織機構來落實實施。為改變企業現狀，集中調配資源，建立一個強有力的總部，調整后的組織架構壓縮了管理層級，實施扁平化的組織模式，采用二級管理二級核算方式。組織結構整體上分為三層：水電二局領導為決策層，由中國水電股份聘任或委派;水電二局總部各職能部室、各區域管理部為管理層，由企業領導班子聘任;各項目經理部及其他經營單位為執行層，由企業任命或聘任。調整后的組織機構，重點考慮總部的能力，致力打造一個強有力的總部管控體系。為了監控區域項目的執行，公司在各區域設立了區域管理部，各區域管理部在公司授權下來協調各區域內項目資源并監管項目。資源集中管理。為有效保障發展戰略真正得到落地實施，發展目標真正得到實現，公司對資源配置模式進行改革，所有資源由公司統一調配，同時財務產權部委派財務人員到區域管理部和項目經理部，強化對資源的管控。對于現金等動態運行的資源，如果將其放入到總部來管理，就必須考慮管理的手段，保證資源管理的效率，不能因為集中而喪失了效率，最終可能就喪失了效益。公司在整合管理以上資源的同時，配套建立了各項資源管理的流程和制度，為了動態掌握資源，還建立了公司運營管理信息系統，這些資源全部在系統上運行，提高了資源管理的效率。

　　人力資源作為企業發展的第一資源，公司除了統一人力資源調配外，還統一制定了工資標準，實行結構化工資寬幅設計，建立了多個成才成長通道，開展了人才測評，幫助員工做職業生涯規劃。為員工的發展搭建了平臺。此外，在人力資源開發、人才培訓、人才培養等方面充分聯合社會資源，雙方優勢互補，構建企業的人才梯隊，滿足長遠發展的需要。在隱性福利方面，取消了原來的很多特權，比如用車制度，在其他不容易控制的方面，比如通訊費、交通費等方面，分別制定了相關的標準，以此實現變浪費為節約。

　　企業管理體系建設及考核體系的建立。要想成為一個國際工程管理公司，除了要有明確的目標、分工明確的組織外，還要對企業的業務流程進行全面的梳理，要把業務流程與組織分工進行結合，并有相應的制度和激勵措施作為保障。

　　公司在廣泛征求意見、建議和吸取先進管理經驗的基礎上，統一編制了企業管理手冊。企業管理手冊定義了企業管理的框架和企業經營的理念，在這個框架下又分專業編制了各項管理制度，各項管理制度最終由公司戰略管控部統一審核和發布，確保制度的完整性和相關性。同時，公司在企業內推行建立各項業務標準化工作流程，推行工作流程化管理模式，要求每一項工作，按流程及標準辦事，形成模式，形成程序化管理，避免了制度執行過程中的隨意性。

　　此外，基于不同市場、不同業務單元和不同管理職能，公司在企業管理層和項目經理部推行管理目標責任制，按照所管轄的范圍和具體業務分別簽訂責任書，以公司戰略目標引領，從財務、內部業務流程、客戶、學習與成長4個角度(平衡積分卡)對各級管理者所承擔的責任進行指標設計，通過建立科學、規范、有效的激勵和約束機制，使各級管理者對企業的總體發展戰略負責，對年度工作目標負責，并有效激勵各級管理者有針對性地改進薄弱環節，避免風險，形成完整的考評體系。

　　項目標準化管理體系的建立。對施工企業而言，項目管理的好壞直接影響著公司的成敗。公司采用價值鏈管理理論對企業的主要業務流程(項目管理)進行了重新的梳理，把項目管理過程分為了三個階段(如圖2)。

　　圖2 高層次項目管理流程圖

　　結合調整后的企業組織結構，公司在項目管理模式上采用矩陣式管理模式。公司領導是項目管理的決策中心;項目經理部是項目管理的執行中心;區域管理部是區域內項目的協調中心;總部的職能部門是項目管理的知識中心和資源中心。管理層為項目經理部提供有效的支持和服務，項目經理部接受管理層的監督和考核。

　　結合企業組織模式及項目流程的梳理，公司自行編制了企業級的項目管理手冊，形成了自市場開發、項目策劃直至項目竣工后的總結評價及債權債務處理的完整的項目管理體系，同時考慮到各個項目的差異性，針對每個項目又開展了項目策劃，做到了特殊性和共性的統一。

　　基于發展戰略的信息化建設。公司的戰略目標是要成為一個國際管理工程公司，這就要求要有國際化的管理手段支撐，同時扁平化的組織架構，雖然壓縮了管理層級，但是組織的管理幅度擴大，也要有相應的管理手段作為保障。公司的信息化建設伴隨企業的改革過程，從無到有，逐步建設，先后建成了OA辦公系統、運營管理系統、決策支持系統等，通過以上系統的運行，為企業積累了數據，形成了企業的知識財富，從而指導后續的項目實施，保證企業的正常運行。

　　其他管理體系建設。知識管理體系建設。公司從戰略角度審時度勢，編制了相關的知識管理制度，建立了知識管理體系，以便于逐步積累各項管理經驗，使好的經驗、管理方法得到及時推廣，避免在今后的工作中重復交學費，并通過此管理體系，實現經驗共享。同步落實責任機制、決策機制和激勵機制，以保障企業知識管理體系的有效構建和順利實施，創建知識型企業，實現管理創新。

　　全面風險管理體系建設。為與企業發展戰略和項目管理模式相匹配，公司建立了風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響，最大限度地降低企業運行風險。結合公司的業務流程，公司分析了每項業務每個節點可能存在的風險，按照全面風險管理體系的精神，采用信息化的手段建立了企業全面風險管理體系及內部控制體系，堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，針對重大風險所涉及的各項管理及業務流程，制定涵蓋各個環節的全流程控制措施;對其他風險所涉及的業務流程，將關鍵環節作為控制點，采取相應的控制措施，并建立內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重大風險預警制度，建立健全以總法律顧問制度為核心的企業法律顧問制度，以此有效規避和分散經營與履約風險。戰略轉型的主要實施過程思想到位。公司通過多次召集各級領導干部和職工，以戰略研討會等形式深入探討企業在發展過程中，如何才能利用自我優勢抓住機遇、應對挑戰，找準自身的戰略定位。通過這種頭腦風暴式的深入探討和研究，公司對市場定位、產業結構和發展戰略體系進行了重大調整，最終確定戰略目標。此外，還組織了大批量、大范圍的培訓工作，并組織人員到項目經理部進行主動宣講培訓，使企業戰略及其規劃管理體系，得到上下一致的理解和認同，為戰略的推行打下了思想基礎。

　　人員到位。人才建設和管理團隊建設是推進企業改革、實現企業發展戰略目標和可持續發展的重要基礎，也是建設強有力總部的先決條件。2008年底至2009年6月期間，在完善企業組織架構的基礎上，公司組織推行了管理層全員競聘工作，使一批符合“知識化、專業化、年輕化、國際化”要求的優秀人才走上了關鍵管理崗位。在人力資源管理上，明確了人才強企、培養“十百千”工程的目標，確定了在“選用育留”四個環節系統化的管理措施和方法，為企業人力資源管理工作指明了方向。在薪酬設計方面，對一線員工實行寬幅設計，調動了員工的工作積極性。此外，公司加大了人才培訓力度，員工綜合素質和專業素質得到了大幅加強。

　　制度到位。在完成了公司制改造、建立新的組織架構后，作為與戰略相匹配的管理體系和制度的支撐，公司成立了戰略管控部來牽頭負責相關工作，統一審核各項管理制度和業務流程，確保這些制度與流程與公司戰略的高度一致。在實施過程中還不斷梳理管理體系和業務流程，完善管理制度的建設，強化管理手段，提高執行力，確保戰略落地實施的各項工作順利開展。在實際工作進程中，進一步解放思想，轉化經營觀念，按照中國水電股份和發展戰略的要求，有計劃有步驟地努力推進“學習創新型、戰略管控型、指導服務型、規范高效型、團結向上型、形象示范型”總部的建設，積極推進企業轉型。

　　通過實施戰略轉型，水電二局年度完成營業收入和新簽合同額實現了穩步增長，2008年戰略轉型后，2009年即盈利數千萬元，一舉扭轉了虧損局面，2010年實現利潤相比2009年增長193.83%，2011年又進一步實現了利潤增長。良好的發展形式，在公司職工人均工資的顯著增長上體現得最為明顯：2008、2009、2010年在崗職工年人均收入分別與上一年相比分別增長16.67%、14.38%、19.79%，基本實現了職工收入與企業效益協同增長。

　　戰略轉型實施經驗分享

　　解決國企變革人員的難題，順利實現國企改革過程中的人員平穩過渡。公司在戰略轉型實施過程中，通過推行全員競聘上崗，為企業的發展帶來了活力和新思想，很多有創新思想、工作能力突出的年輕人走上了新的管理崗位，為打造強勢總部和順利推進戰略實施奠定了基礎。各項薪酬政策的出臺，穩定了職工隊伍，理順了管理思路，形成了公平的環境，為企業的戰略順利實施創造了條件，順利實現了國企改革過程中的人員平穩過渡。

　　戰略轉型引導企業可持續性發展。首先，公司的發展戰略統籌考慮國際與國內業務的協調發展，以突出國際業務為重點。水電二局的國際業務主要集中在低端落后區域，為提高企業國際競爭力，就要做好國際業務從低端向高端升級，國際市場從落后區域向發達區域拓展的戰略規劃。其次，戰略落實第一要素就是要有組織(資源)的保證，管理團隊是支撐整個管理的組織保證，也是企業長期可持續發展的資源保障之一。在管理組織的打造上，公司重點考慮了人才發展和管理團隊建設，建立全方位的人才發展機制，促使企業穩定長久，和諧發展。再次，通過管理制度和體系建設，以及產業結構調整，順利實現管理轉型。

　　管理流程和信息化同時并舉。精益管理是企業戰略順利實施的主要因素，而精益化管理首先要解決的是效率問題，公司自戰略落地實施以來，大力加強企業信息化建設，將企業日常管理與信息化建設完全融合，對企業局域網原有的基礎設施和應用系統進行了更新和擴容，并且加強了對網絡系統的安全防護，為實現無紙化辦公提供了必要的技術支持。目前公司在管理手段上，充分利用O A平臺、i6p企業運營管理系統和決策支持系統，已經實現了網絡辦公，并延伸到了每一個項目部，把管理上的空間概念、時間概念弱化，同時通過決策支持系統，及時了解項目經理部的日常狀況，為企業決策提供數據支撐，大大提高了工作效率，解決了國際國內管理不同步的問題。設立戰略實施專項保障機構，有效構建戰略管理體系。在發展戰略確定和實施過程中，公司成立了戰略管控委員會，設立戰略規劃編制工作領導小組及辦公室，成立了戰略管控部常設部門，負責推進公司的戰略，包括牽頭組織公司的制度編制及審核、公司業務流程的梳理、公司的考核體系設計及執行、公司的信息化建設、公司的全面風險管理等，以減少職能孤島的出現，形成了內部虛擬的運營中心，從組織上對企業發展戰略的落地實施予以保障。

　　文/李啟友 杜慧鵬

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　　下一篇：重塑企業組織結構

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中建-結構轉型
• 中建-結構轉型
• “求之于勢” 的方法論
• 創新紅利要靠“精耕細作”—淺析武漢四環線高速公路商
• 融資創新： 以小資金撬動大項目