江西宏盛建業十年轉型升級之路

發布日期：2014-06-27來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]研判市場環境，確立轉型思路；破除思維慣性，夯實轉型成果。

以轉型助升級 以創新求發展

　　轉型升級是建筑企業的必由之路。隨著國民經濟快速增長的勢頭放緩，建筑業產能開始出現過剩，建筑施工企業的利潤也漸趨微薄。“無建不穩、靠建不富”已成為業內人士的共識。企業要獲得持久發展就必須跳出建筑做建筑，橫向拓展新領域，縱向延伸產業鏈，向相關行業介入，向高端市場發力，向前沿趨勢靠攏。轉型升級就成為建筑施工企業適應新市場環境、增加新經濟增長點、實現持續發展的必然選擇。宏盛建業自成立10年以來，通過獨資、控股、參股等多種形式不斷延伸產業鏈，圍繞做大、做強、做優、做久加快提升核心競爭力和品牌價值，走出了一條集團化、品牌化、多元化的轉型升級之路。

　　研判市場環境，確立轉型思路

　　觀念轉型：思想變革，科學發展。轉企改制之初，宏盛建業一直從事以房建、市政業務為主的建筑施工，單一的產品逐漸適應不了新的時代要求和市場需求。在對行業形勢預估之后，企業管理層意識到，必須在發展方式、發展路徑等方面選擇一條適合自身的科學發展之路，必須促使企業從數量、規模擴張型向質量提高型、結構優化型轉變，從產值速度型向科技進步型轉變，施工、投資與運營管理等領域一體化發展，實現企業、員工、社會和諧共贏。為此，宏盛建業用科學發展引領企業發展，將快速擴張調整為穩健經營，通過適當控制發展速度實現了有質量的增長。同時，宏盛建業充分利用民營企業機制靈活的優勢，通過勞動股份分紅、公益金分紅等制度激勵措施，引導員工打破傳統觀念的束縛，主動地參與企業發展變革。

　　結構轉型：一業為主，多元發展。一是確立商業運作模式。2008年以前，集團長期面臨產業結構單一、市場覆蓋面窄、利潤空間小、市場競爭力弱的窘境。為此，宏盛建業審時度勢，確定了“一業為主、多元發展”的商業運作模式，即由單一的房屋土建施工向大土木建筑領域拓展和轉變，由固守施工總承包為主的單一經營方式向以投資經營建筑產業和其他非建筑產業方向轉變。

　　二是增項企業資質。近三年來，除了房建、市政兩項一級資質外，宏盛建業已建立起集公路、水利水電、機電安裝、鐵路工程施工等總承包資質和土石方、裝飾裝修、公路路基、路面與爆破拆除等專業承包資質于一體，并涵蓋房地產開發、城市園林綠化、建筑勞務分包和國外工程承包許可等相關資質的體系。宏盛建業借助齊全的資質體系，在建筑主業上連年實現跨越發展，已在省內建筑市場占據領先位置。

　　三是調整產業結構。集團產業結構發生了翻天覆地的變革，獨資、控股、參股齊頭并進，企業的組織架構日漸豐滿。近年來，集團先后發起成立宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、江西順達擔保有限公司等，參股投資中汽聯合汽車零部件(昆山)國際貿易園有限公司，全額投資上海建業信息科技有限公司。

　　價值轉型：內涵優化，效益提升。隨著國家投資導向的變化，以及建筑市場過度競爭現象的出現，宏盛建業提出，市場結構要由傳統市場向最有利于資源配置的方向轉移，產業支撐要由傳統的依靠勞動力向依靠技術和人才轉向，管理模式要由傳統的粗放型向以信息化為特征的精細化管理轉變。

　　近三年來，宏盛建業為此采取了一系列措施：一是放棄了單純追求承接項目數量、規模的粗放型增長，轉而向規模大、影響大、效益大的項目要市場。上海市龍耀路越江隧道工程、婺源“一江兩岸”工程等一大批投資大、影響大的工程項目在集團經營收入和經營利潤占據了絕大部分比重。二是把提高經濟效益的著力點放到資源整合和優化上來，通過研發信息化綜合管理平臺，優化了管理流程，有效解決了企業發展中存在的一些瓶頸問題，體現了企業向科技和管理要效益的價值追求。三是成立了信息中心，集成了企業管理的各個環節和流程模塊，使企業管理的理念、手段和效率都得到了提升。四是成立了遠程監控中心，實時掌握和指揮施工現場的各項業務活動。五是積極實施“走出去”戰略，除了繼續穩定、鞏固既有市場份額外，還大力外拓空白市場。通過新市場的拓展，推動企業向更高層次轉型發展。2012年，宏盛建業拓展了貴州、陜西、遼寧、西藏等省外市場，同時，將原來數量眾多的地市級分公司整合成了15家省級分公司。

　　轉型升級帶來的新的挑戰

　　轉型升級給宏盛建業帶來了發展機遇，也給宏盛建業提出了新的挑戰。特別是，延伸產業鏈，介入新領域對集團管控能力提出了新的更高要求。一是要求集團具備技術管理及整合、行業整合、客戶價值開發和管理、企業運營、品牌整合、變革管理等眾多能力。這些能力直接或間接地影響到集團實施多元化戰略的成敗，其中很多能力都是大多數建筑施工企業所欠缺的。

　　二是在實施多元戰略后，面對復雜的組織體系，集團如何建立適應新體系的管理模式，如何實施更有效的管控，這些是包括宏盛建業在內的許多建筑企業需要考慮和面對的課題。

　　破除思維慣性，夯實轉型成果

　　精強主業，多元互補。一是精強主業。建筑施工企業轉型不僅不能放棄主業，還必須精強主業。精強主業，不僅是積累資源的需要，更是打造企業品牌及后續轉型產業營銷的需要。沒有主業的支撐，產業鏈就會自動脫節，勢必會影響集團整體運作的效率和效益。

　　二是多元互補。宏盛建業在進行產業升級、產業鏈延伸時，考慮到各項業務關聯互補性。為此，宏盛建業在精強主業的基礎上采取了多元化戰略：利用閑置資金成立了小額貸款公司。進入金融投資領域，極大提高了資金使用效率，小額貸款公司在完成村鎮銀行轉型后，也將進一步為建筑施工主業提供持續有力的資金保障。將IT產業作為工作重點來推廣。使原有的平臺、資源與營銷團隊成為IT產業可以有效利用的營銷資源，乘勢加快培育IT產業，占領行業內IT領域空白市場與核心客戶。在產業投資領域，除繼續與中國汽車零部件工業公司保持戰略合作投資外，宏盛建業還對與主業關聯度高的項目進行投資，主要以政府基礎設施、房地產、環保節能新型建材投資為主。

　　搶抓機遇，順勢而為。企業轉型不僅要充分估計內部、外部環境，把握可能稍縱即逝的機遇，還要全面、客觀地評估自身的能力，量力而為。企業轉型所需的資金、人才、技術、設施、資質等各類資源是實現轉型的關鍵因素，必須量力而行才能確保轉型的穩步實施并取得成功。

　　在2008年以前，宏盛建業受自身資質和資源制約，只能局限于省內的小市場和小項目、分包項目的低端市場。2008年，集團抓住房建、市政兩項一級資質就位的契機，打破地域局限，填補、整合市場，逐步形成覆蓋長江以南的市場布局，并有選擇、有重點地進行房地產開發和其他項目的投資。2008年到2012年，是集團第一個五年黃金發展期，產業結構得到進一步優化，涉足了工程承包、房地產、勞務輸出、小額貸款、IT科技等領域。可以說，宏盛建業的轉型是一個從量變到質變的過程。

　　宏盛建業在意識到信息化建設將成為建筑行業發展的大趨勢后，未雨綢繆，以非同尋常的魄力立項信息化。通過扎實準備和大力投入，宏盛建業一躍成為省內建筑行業信息化建設的先行者和引領者。不僅如此，宏盛建業領導層經過反復調研，在發現建筑業信息化軟件市場的商機后，果斷決定將自主研發的平臺軟件推向市場。目前，信息化正逐步成為集團參與市場競爭的核心競爭力。

　　資本運作，拓寬領域。隨著企業現金流的增大，融資能力也隨之增強。近些年，建筑施工企業普遍取得較大規模的擴張和迅速的發展，現金流也明顯加大。為此，主動參與資本運作成為部分建筑施工企業重要的開源之舉。提高資金利用率與回報率，提升企業附加值，是宏盛建業實施多元化戰略的重要方向。宏盛建業抓住這一機遇，發起成立了宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、宏盛投資擔保有限公司。實踐證明，這樣的投資回報較建筑施工要高很多，對企業收益的貢獻率也越來越大，已成為集團產業結構的又一重要支柱。

　　管理取勝，科技領先。精細管理，規范運作才能有效避免轉型升級中遇到的管理難題，增強抗風險能力。為此，集團內部實行集團化管理模式，首先按照轉型后的要求調整總部的組織結構，建立財務、行政、市場、項目、發展五大管理中心的模式;緊緊把握行業信息化建設的大趨勢，以信息化建設帶動管理水平的提升;積極整合市場，完成省級分公司配備;同時充分利用民營企業機制靈活的優勢，通過勞動股份分紅制、公益金分紅等制度激勵，引導員工打破傳統的思想觀念，積極主動地投身到企業發展的變革中來。一系列的管理變革讓企業從發展方式、發展路徑等方面找到一條適合自身的科學發展之路。

　　同時，集團把提高經濟效益的著力點放到了資源整合和優化上來，研發信息化綜合管理平臺，優化了管理流程，有效地解決了企業發展中存在的一些瓶頸問題，企業通過向科技和管理要效益的決心得以體現。宏盛建業與同濟大學合作，自主研發適合建筑施工企業信息化管理的綜合平臺軟件，成功通過了上海軟件評測中心登記測試，獲得國家版權局的軟件著作權，經住建部批準列入“2013年住建部科技成果”。通過這些舉措，集團的融資能力、市場競爭能力、抵御風險能力、盈利能力都獲得了迅速提升，在市場上的影響力和品牌效應也越來越強。

　　文/周金虎

　　(作者系宏盛建業投資集團有限公司董事長)

 下一篇：轉型升級關鍵之一：信息化 

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