六、專家點評：項目模擬股份制是機制層面的創(chuàng)新

發(fā)布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]九公司實行的項目模擬股份制，屬于機制層面的創(chuàng)新，其實質(zhì)是對項目分紅權(quán)進行改革，是企業(yè)與項目經(jīng)理部對項目所實現(xiàn)的超過既定利潤目標(biāo)的部分進行分成。

　　無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都需要解決好激勵約束問題，通過充分調(diào)動員工的積極性，讓員工在為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時，更好地實現(xiàn)個人的價值。南通二建九公司推行的項目模擬股份制，較好地解決了項目團隊的激勵約束問題，對不同所有制形式的企業(yè)都有較好的借鑒意義。

　　項目模擬股份制屬于機制層面的創(chuàng)新。股權(quán)是指股份持有者所具有的與其擁有的股份比例相對應(yīng)的權(quán)益及承擔(dān)一定責(zé)任的權(quán)力，具體包括所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等等。針對股權(quán)的創(chuàng)新，屬于體制層面的事情。九公司實行的項目模擬股份制，其實質(zhì)是對項目分紅權(quán)進行創(chuàng)新，是企業(yè)與項目經(jīng)理部對項目所實現(xiàn)的超過既定利潤目標(biāo)的利潤(可以叫做超額利潤、超底利潤)進行分成，從而調(diào)動項目團隊的積極性，提高項目效益，實現(xiàn)企業(yè)、個人，以及國家的多贏。這種模式的核心內(nèi)容是“超額利潤分成”(或者叫“超底利潤分成”)，屬于機制層面的創(chuàng)新。從本世紀(jì)初開始，不少建筑企業(yè)進行了類似的探索和實踐，九公司的特點可以概括為“兩全一不”，即：覆蓋全部項目，覆蓋項目全體管理人員，兌現(xiàn)上不封頂。

　　進行超額利潤分成，需要事先明確項目所應(yīng)承擔(dān)的利潤目標(biāo)，這就要準(zhǔn)確界定“項目利潤”的來源和構(gòu)成。對于承包類項目來說，“項目利潤”=“項目經(jīng)營利潤”+“項目管理利潤”。“項目經(jīng)營利潤”是指在市場經(jīng)營階段由市場經(jīng)營人員創(chuàng)造的利潤，與企業(yè)的品牌、信譽，以及項目條件特別是商務(wù)條件密切相關(guān);項目合同一旦簽訂，經(jīng)營利潤就確定了。項目經(jīng)營利潤會有正負之分，拋開盲足經(jīng)營、“饑不擇食”等特殊情況，企業(yè)為了進入新的市場 、領(lǐng)域、區(qū)域，或者為了獲得必須取得的業(yè)績，有時會以持平或者略虧來獲取項目，這時項目經(jīng)營利潤就是負值。“項目管理利潤”是指在工程建設(shè)階段(包括交竣工階段)由項目管理人員創(chuàng)造的利潤，與項目管理水平、資源配備等密切相關(guān);項目管理利潤的實現(xiàn)貫徹于項目組織實施的整個過程。項目管理利潤也有正負之分，組織實施得好，實現(xiàn)的利潤就多，組織實施得不好，有可能就是負值。把市場經(jīng)營階段形成的“項目經(jīng)營利潤”，與工程建設(shè)階段形成的“項目管理利潤”合在一起，就形成了“項目利潤”。因此，超額利潤分成應(yīng)該是對“項目管理利潤”進行分成，而不應(yīng)是對“項目經(jīng)營利潤”進行分成。把“項目利潤”的來源和構(gòu)成研究清楚了，才能準(zhǔn)確評價項目團隊的貢獻程度，也就好處理項目“肥瘦”的問題。總的原則是：既不能因為“項目經(jīng)營利潤”高讓項目團隊占了“便宜”，也不能因為“項目經(jīng)營利潤”為負讓他們背了“黑鍋”。

　　這里還涉及到項目管理模式的問題。項目管理模式是指建筑企業(yè)管理項目的形式，具體包括項目的組織模式、管控模式、資源配置模式、核算模式、分配模式等內(nèi)容。改革開放前，建筑企業(yè)拖家?guī)Э冢险鞅睉?zhàn)，直接干工程，項目不進行獨立核算，屬于企業(yè)直接干項目的模式。從上世紀(jì)80年代推廣“魯布革”經(jīng)驗以來，出現(xiàn)了很多種的項目管理模式，分類的依據(jù)、叫法各不相同，但大體上可以歸為兩大類，一是承包制模式，二是責(zé)任制模式，另外還有一類非正常的模式——掛靠制模式。承包制模式實際是借鑒了當(dāng)年農(nóng)村經(jīng)濟體制改革的包產(chǎn)到戶，通過承包到人，從而明確責(zé)任主體，調(diào)動人的積極性。承包制模式又有多種形式，比如抵押承包、定額承包等等。通過多年的實踐，大家逐步認(rèn)識到承包制模式的弊端，越來越傾向于讓項目團隊按照授權(quán)、按照責(zé)任目標(biāo)管理項目，也就是責(zé)任制模式。責(zé)任制模式也有多種形式，但激勵約束問題是這類模式的共同難點，很容易出現(xiàn)“一放就亂、一收就死”的現(xiàn)象。九公司采取的項目模擬股份制，屬于責(zé)任制模式的范疇，由企業(yè)向項目團隊下達利潤目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、工期目標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等責(zé)任目標(biāo)，項目團隊按照授權(quán)管理項目，企業(yè)主要按照利潤目標(biāo)完成情況對項目團隊進行超額利潤分成，較好地解決了激勵約束問題。

　　需要強調(diào)的是，企業(yè)在推行項目模擬股份制時，一定不能把項目經(jīng)理部固化了。項目經(jīng)理部是以完成特定工程項目為任務(wù)的臨時性組織機構(gòu)，需要企業(yè)根據(jù)工程項目的特點進行資源優(yōu)化配置(特別是人力資源);但項目經(jīng)理部一旦固化，資源就不能在企業(yè)內(nèi)部進行優(yōu)化配置。企業(yè)不能為了解決人的積極性問題而違背資源配置市場化的原則。

　　項目模擬股份制適應(yīng)于不同所有制形式的企業(yè)。任何一種模式都有適用的范圍，項目模擬股份制適合什么樣的企業(yè)呢?前面說到，既然這是機制層面的改革，那么就不應(yīng)僅僅適用于民營企業(yè)。也就是說，所有制形式不是決定這種模式適用性的限制性條件。但是大家也會發(fā)現(xiàn)，即使是在南通二建集團，項目模擬股份制也沒有完全推行，這說明還是有適用條件的。在我看來，適用條件主要有兩個：第一是一把手的胸懷。十年前，九公司主要領(lǐng)導(dǎo)就提出“不要一個億萬富翁，而要造就一批中產(chǎn)階級”，近來又提出“一部分人富起來的同時，帶領(lǐng)全體員工共同富裕”，這充分體現(xiàn)了企業(yè)家的胸懷。第二是良好的企業(yè)氛圍。企業(yè)要具有積極、健康，崇尚競爭、敢于打破平均主義的內(nèi)部氛圍。我認(rèn)為，只要具備了這兩條，無論是哪種所有制形式的企業(yè)，都可以推行以“超額利潤分成”為核心的項目模擬股份制。

　　需要注意的是，不同的企業(yè)在推行項目模擬股份制時，要根據(jù)自身的特點進行細節(jié)的設(shè)計和安排。比如兌現(xiàn)的時點。九公司是在項目結(jié)算且工程款回收后進行兌現(xiàn)，那么項目從開工到兌現(xiàn)大約需要三年甚至更長的周期;他們能夠這樣做，是因為項目團隊對企業(yè)特別是對企業(yè)一把手的高度信任，但其他企業(yè)未必具備這樣的條件，這就需要考慮按照年度或工程節(jié)點進行分階段預(yù)兌現(xiàn)。但一旦進行預(yù)兌現(xiàn)，就會衍生出一系列的新問題，例如：收入和成本的確認(rèn)、預(yù)兌現(xiàn)的比例、項目團隊的誠信風(fēng)險等等，情況會比九公司的復(fù)雜。

　　更需要關(guān)注的是，九公司推行項目模擬股份制，主要是解決項目團隊的激勵約束問題，但其中不但包含考核、分配問題，而且涉及職責(zé)權(quán)限、管理界面、資源配置、企業(yè)文化等諸多方面。九公司之所以取得成功，不僅是采取了超額利潤分成，而且建立了相互協(xié)調(diào)、相互制約的激勵約束體系。其他企業(yè)在借鑒九公司經(jīng)驗時，同樣需要建立較為完善的激勵約束體系。在我看來，激勵約束機制的基本框架體系包括公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績考核體系、職業(yè)發(fā)展通道、激勵約束手段、企業(yè)文化等六個方面，企業(yè)可以根據(jù)具體實際，從這六個方面對相應(yīng)的方法、措施進行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案、措施，以便更好地推動企業(yè)發(fā)展(相關(guān)內(nèi)容可參見《施工企業(yè)管理》2012年第4期P82-P85)。

　　只解決激勵約束問題還不夠。通過實施項目模擬股份制，能夠調(diào)動項目團隊的積極性，提高管理效率，提升管理效果。但是，從提升企業(yè)整體項目管理水平的角度看，只解決激勵約束問題還是不夠的。正如我國的農(nóng)村經(jīng)濟體制改革，包產(chǎn)到戶固然能夠提高人的積極性，解決吃飯問題，但僅僅包產(chǎn)到戶并不能實現(xiàn)農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化。為此，提幾點建議：

　　一是加快專業(yè)化發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型升級，談全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈、全生命周期，談工程總承包、EPC、BT、BOT，談進入地產(chǎn)、市政、公路等市場……轉(zhuǎn)型升級的目的是為了培育核心競爭能力，但如果大家的做法、措施都一樣，又如何形成核心競爭能力呢?在我看來，核心競爭能力一定要建立在專業(yè)化基礎(chǔ)之上，對于綜合性的企業(yè)集團，每塊業(yè)務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的。強調(diào)專業(yè)化，首先是市場的專業(yè)化，不能什么項目都接，什么項目都干。現(xiàn)在有不少企業(yè)提出“虧損項目、掛靠項目不接”，這說明企業(yè)對項目已經(jīng)開始有所選擇，但這主要是從經(jīng)濟的、風(fēng)險的角度，還不是從市場的角度進行取舍。從市場的角度看，就是要進行市場細分、要選擇目標(biāo)市場，形成為細分客戶群提供專業(yè)化服務(wù)的能力，要真正去滿足“業(yè)主的需求”，而不只是滿足“業(yè)主個人的需求”。同時，通過市場的專業(yè)化，為管理的專業(yè)化、人才的專業(yè)化創(chuàng)造條件;通過持之以恒地專業(yè)化，逐步形成差異化的核心競爭能力。

　　二是加強企業(yè)總部建設(shè)。這個觀點大家都會認(rèn)同，但如何界定企業(yè)與項目的管理界面、管理邊界、管理內(nèi)容，如何協(xié)調(diào)雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系是件困難的事情。總部管多了，項目沒有積極性，沒人對項目效益負責(zé);總部管少了，項目各立山頭，總部管理行政化、空心化。解決問題的基本思路是：統(tǒng)一共性，彰顯個性。即：凡是具有共性的事情，要集中在企業(yè)層面;凡是具有個性的事情，要發(fā)揮一線人員的作用。

　　對總部來說，把具有共性的事情抓好了、做實了，總部建設(shè)就自然加強了。通常情況下，要在總部層面形成較強的市場經(jīng)營、投標(biāo)報價、合約法律、項目策劃、成本核算、技術(shù)支持、物資采購、人力資源、資金調(diào)配的能力，為項目履約提供專業(yè)化的支持和服務(wù)。

　　需要強調(diào)的是，將共性的事情集中在企業(yè)層面，并不是說這些事情都要由總部決策和操作。集中管理既是必要的，也是必須的，但集中管理既不等于集中決策，也不等于集中操作。集中管理是強調(diào)建立統(tǒng)一、規(guī)范的管理體系、管理流程、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理要求，至于誰決策、誰操作并不重要，真正重要的是，無論是誰，都按照統(tǒng)一的體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)、要求進行決策和操作。要達到上述要求，需要按照“模塊化、流程化、表格化”的原則做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，同時在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)信息化。(相關(guān)內(nèi)容可參見《施工企業(yè)管理》2010年11月P30-P33)

　　三是培養(yǎng)自己的產(chǎn)業(yè)工人。從上世紀(jì)80年代起，國有企業(yè)推行管理層與勞務(wù)層分離，逐漸不再擁有自己的作業(yè)工人。很多民營企業(yè)從做勞務(wù)起家，經(jīng)過多年的發(fā)展，有不少發(fā)展成為總承包企業(yè)，也很少再擁有自己的作業(yè)工人。從大方向上看，管理層與勞務(wù)層分離是正確的，但大中型企業(yè)徹底沒有作業(yè)工人還是有問題的。一方面，提高項目總體效率不僅要提高管理效率，而且要提高作業(yè)工人的勞動效率;另一方面，隨著我國勞動力總量、結(jié)構(gòu)的變化，以及勞動力成本的不斷提高，勞動力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中必須考慮的問題。因此，從發(fā)展趨勢看，大中型企業(yè)擁有一定數(shù)量、規(guī)模、專業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人是必要的。對于大中型企業(yè)，如果能夠在市場層面擁有資質(zhì)資源，在管理層面擁有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理資源，在財務(wù)層面擁有財務(wù)資金資源，在勞務(wù)層面擁有核心產(chǎn)業(yè)工人資源，這樣就更有利于集團型企業(yè)的發(fā)展。（文/梁磊——施工企業(yè)管理專家）

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