二、項目公司化管理

發布日期：2014-06-13來源：本站編輯：龔煒

[摘要]項目公司化管理就是讓項目部象公司一樣既做管理也做經營，將原來公司的部分經營和管理活動下沉到項目部，使項目部成為真正的項目運作的“主體”。

　　2008年起，江蘇南通二建集團有限公司開始積極探索以模擬股份制、績效考核等為特征的項目公司化管理模式。實踐證明，在這一管理模式的推動下，項目成本顯著下降，綜合效益顯著上升，項目團隊的管理水平和品質顯著提高，促進了企業生產力、創新力、競爭力、文化力、凝聚力的大提升。

　　何為項目公司化管理

　　公司化模式下的項目公司，項目即企業。項目啟動至項目竣工交付使用、完成項目審計與結算，即為項目公司的生命周期。在以效益為中心的公司化管理模式條件下，項目部不只是生產單元，也是營運單元;公司化管理不僅賦予項目部管理功能，而且讓項目部具有經營功能;項目部在“承擔責任”的同時“享受權利”，實行生產要素優化配置，管理人員、勞務隊伍可以實行雙向選擇，項目經理可選擇員工，員工可選擇項目經理;項目經理可選擇勞務隊伍，勞務隊伍同樣可以選擇項目經理。項目管理層、勞務作業層實行分離，公司(子公司)放權項目部，重點負責對項目公司綜合指標的考核和監管，為項目創新創優、降本增效提供優質服務，包括幫助項目公司制定和完善一整套能保障其健康有序運行的切實可行的企業管理制度。

　　簡而言之，項目公司化管理就是讓項目部象公司一樣既做管理也做經營，將原來公司的部分經營和管理活動下沉到項目部，使項目部成為真正的項目運作的“主體”。“主體”與“客體”相對應，項目公司既是權利的享受者，也是責任或義務的承擔者。

　　注重生產要素優化配置

　　雙向選擇，優化組合項目團隊。人是諸多生產要素中最重要的基本要素。在項目實施模擬股份制經營的情況下，我們采取項目經理組閣、雙向選擇的原則，優化組合項目班子。項目經理有選擇員工的權利，員工也有選擇項目經理的權利。項目班子有選擇勞務作業班組的權利，勞務作業班組也有選擇項目班子的權利。在此基礎上，員工按崗位、能力確定投股比例，作業班組按質計價，優質隊伍優等工價。

　　制度配套，簡化項目運營機制。項目公司成立后，從項目開工，到變更設計、協調與業主和地方政府有關部門的關系，再到質量驗收、工程決算、工程款回收、工程回訪，日常經費的核定報支等，子公司不再對各項目部的大小事務管頭管腳、大包大攬，而是以相關配套制度，保障項目部的正常運轉。重點在流程管理、經濟技術指標的考核上加強監管，以保障項目公司的運行質量。比如大宗材料的采購，由子公司物資部、合約部組織招投標，服務于項目部。而對小型材料，子公司財務部每月向各項目部發布材料價格對照表，幫助項目部進行材料比價，測算成本。

　　優化配置，強化項目責任體系。在優化生產要素配置的情況下，項目公司都有明確的項目管理目標，如項目利潤、質量管理、安全生產管理指標等等。獎罰就在指標一線間。如集團第八公司天津項目部，對完成利潤指標并實現超利的項目員工，按超利部分的50%乘以本人投股比例進行分紅獎勵，超利分紅不封頂;完不成指標的按未完成指標數的15%乘以本人出資比例賠款，最高賠款額以本人持股額為限;對項目經理，同樣按超利部分的50%乘以本人投股比例進行分紅獎勵，超利分紅不封頂;但完不成指標賠款最高額度為本人持股比例的三倍。

　　注重激勵機制優化完善

　　超利分紅激勵。集團九公司在實施項目模擬股份制管理模式過程中，實行超利分紅的激勵制度，在完成項目利潤指標的前提下，公司對項目股東實行超利分紅。項目股東在項目股份中占有不同的額度，其中項目經理占18股，項目總工、生產經理分別占12股和10股，工長、施工員、質量員、安全員、保管員等分別占6股，或3股、2股。股東要承擔完不成利潤的有限風險責任，項目經理為出資額的三倍，項目總工、生產經理為出資額的兩倍，其他人員以出資額為限。項目如果平利，不承擔風險，也沒有分紅。如果實現盈利，按超利部分的45%對股東進行分紅。多一成超利，就多一成分紅。超利分紅激勵機制的建立，激發了項目股東創新促創效的熱情，群眾性的微創新活動在該公司開展得如火如荼。從2010年以來的最近三年，共推出微創新成果147項。據測算，這些微創新成果，至少提升項目利潤率1個百分點。

　　績效考核激勵。通過實施以績效管理為特征的項目公司化管理。創新，成為提升項目公司績效的最大亮點。比如放線，通過創新模擬試驗，由管理人員原來只放軸線，邊線、控制線由作業班組事后完成，改為現在全部由管理人員一次完成。而時效，則由原來5個人一組只完成軸線需要6個小時，到現在同樣5個人只需1個半小時，且同時完成原由作業班組完成的邊線、控制線。

　　成果推廣激勵。實施項目公司化管理模式的子公司，均設有科技創新專項獎勵基金。2011年，集團八公司動用科技創新專項獎勵基金，給予天津假日盈潤園項目部方鋼龍骨小模板成果主要研發人重獎。被首次推廣應用的3CM×5CM方鋼龍骨體系拼制小模板的這項施工新技術，在當年共承建的60萬平方米項目上實現創效1500萬元。這一方鋼龍骨小模板施工新技術，不僅降低了施工成本，而且還提高了墻體整體鋼度，方便了項目施工。創新成果的推廣應用，又極大地激勵了項目員工的創新力。近兩年來，該公司又先后涌現出改傳統的砼澆筑施工使用馬凳鋼筋為平臺鋼筋吊凳，節約鋼筋創效240萬元，且這一新技術解決了鋼筋保護層控制，確保樓板澆筑標準厚度不發生誤差;將人工灑水降塵改為自制灑水車進行機械降塵，不僅灑水速度是人工灑水的4倍，降低了人工成本，用水量僅占人工灑水的25%，且有效地降低了施工成本，還最大程度節約了水資源。

　　注重卓越績效優化管理

　　以績效為導向，策劃在前，方案先行。策劃是對施工全過程的一次預演，提前發現矛盾，在實際施工中采取有效措施，不斷優化施工方案，提高項目綜合效益。策劃書是BIM技術的紙質版，以創優、創安、綠色施工和創效為目標，項目公司于項目啟動之初就編制《項目策劃書》，對項目的臨建設施、現場“七圖一牌”等企業CI形象、工程形象進度每個節點、質量安全管控，竣工驗收等進行全方位規劃，策劃書不僅明確各崗位工作職責，還明確實現目標的途徑和方法。

　　鎖定管理目標，標桿引領，持續改進。我們通過導入卓越績效管理模式，準確鎖定持續改進點坐標，改進項目管理幾何模型、明確項目管理轉型方向，進一步修訂和完善項目管理方針，將過去的由過程到結果的常規管理改為現在的由結果到過程的卓越績效管理科學模式，實現項目管理過程的持續改進，項目管理取得了可喜變化。2008年以來，集團公司每年分上下半年分別隨機對各區域市場60個左右項目，進行質量、安全綜合檢查，檢查突破傳統工程質量、安全管理范疇，由單一的結果評審轉變為注重工程質量形成過程管理評審;由單一注重工程實物質量、安全管理評價變為結合質量、安全管理體系的評價。特別注重對項目管理體系有效性運行的評價，不斷向質量管理縱向延伸、橫向拓展。

　　強化標化管理，優化流程，提升績效。我們在項目公司化管理過程中，導入卓越績效管理，加強標準化建設，推進管理流程再造，努力將復雜的問題程序化，模糊的問題具體化，分散的問題集成化，成功的方法重復化，以此提升項目管理績效。通過總結項目管理中成功經驗和作法并在最大范圍內復制和推廣，進而在各操作模塊實施過程中進一步固化成統一的現場管理制度、人員配備、管理規范和過程控制要求的作業標準和施工工藝，最大限度地避免施工過程中質量通病和安全死角，最大限度節約管理資源和減少管理成本，為建設精品工程和安全工程提供有力保障，項目管理績效明顯提升，競爭力顯著增強。

　　注重價值創造優化疊加

　　堅守忠誠。員工是項目股東，項目是企業的，也是屬于員工自己的。因為項目的贏虧與興衰，與員工的切身利益息息相關。項目贏利了，股東就有紅利收入，如果項目虧損了，股東就得跟著賠錢。實行模擬股份制管理模式的項目公司員工，對企業的忠誠度是顯而易見的。在九公司項目部，無論是散落的一個扣件，還是一截那怕只有20公分長的鋼筋頭，一旦被員工看到，就會把它撿起來。在八公司天津項目部，項目經理經常給勞務作業班組算細賬，引導他們如何科學安排生產，盡量減少浪費現象。減少了浪費現象，對勞務隊伍來說，可以多掙錢。而對于項目部來說，可以提高工效，加快進度。工期每提前一天，就會減少項目一天的運行成本。

　　放眼未來。追求價值最大化，就要放眼長遠，而不是只盯著鼻子底下那一點利益。前些年，面對一些地方的低價中標現象，我們學會了放棄。低價中標的風險顯而易見，它只能砸我們南通二建的牌子。項目公司的存在就是以贏利和創造價值為目的。我們放眼企業的長遠利益，規避低價中標的風險，努力創造項目價值的最大化。我們施工的項目品質上去了，許多知名房地產商奔著我們南通二建的名氣而來。當我們手頭工程已十分飽滿，開始控制規模挑活干時，人家寧愿給我們加價，也要把工程交給我們做。

　　項目公司化管理效益顯著

　　集團公司無錫東璟家園項目部現學現賣，自2011年10月到集團九公司、八公司學習考察后，在該項目實施以績效考核為主的公司化管理模式，經一年的嘗試，項目實現降本2.5個百分點。集團八公司實施項目模擬股份承包經營管理模式，公司以每個項目初始投股1000萬元人民幣為額度，公司和項目部分別占股52.5%、47.5%，在公司提取一定比例的綜合管理費用后，余下的項目利潤即按投股比例分紅。在此條件下，該公司無錫天鵝湖項目公司千方百計降成本。公司原有規定，凡長三角項目部必須使用公司在上海租賃站的鋼管，但項目公司考慮租用當地鋼管至少能節省運輸成本，即在當地租用。降本增效成為項目公司最有說服力的理由。在項目公司股份承包經營管理模式下，該項目公司從2010年承建施工的融創天鵝湖八期利潤率2～3個百分點，到七期的5～6個百分點、七期南的8個百分點，再到九期突破10個百分點，實現了不斷的提升。

　　文/陳建年

　　(作者：江蘇南通二建集團有限公司董事長、黨委書記)

　　下一篇：三、項目公司化管理的探索與實踐

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