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卷首語(yǔ) 更多2011·07 總第275期

面對(duì)長(zhǎng)大

　　近年來(lái)，隨著建筑市場(chǎng)的繁榮與發(fā)展，施工企業(yè)“長(zhǎng)大”的速度明顯加快，規(guī)模快速擴(kuò)張，一些企業(yè)在過(guò)去10年內(nèi)，規(guī)模增長(zhǎng)了10倍或更多，少數(shù)超大型集團(tuán)的規(guī)模已達(dá)數(shù)千億元。規(guī)模化生產(chǎn)、集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)、多元化發(fā)展，對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)提出了更高的要求，由多個(gè)利益主體組成、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶、從事多元化經(jīng)營(yíng)的多層經(jīng)濟(jì)組織——企業(yè)集團(tuán)母子公司，成為當(dāng)前施工企業(yè)最常見(jiàn)的組織形式。

　　然而，讓零部件繁雜的集團(tuán)機(jī)器和諧運(yùn)轉(zhuǎn)并非易事。發(fā)展歷程較短、缺乏集團(tuán)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致母子管控問(wèn)題不斷顯現(xiàn)：母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明、權(quán)責(zé)界定不清，尤其是“拉郎配”方式組建的企業(yè)集團(tuán)，屬于典型的先有“兒子”、后有“老子”，行政紐帶強(qiáng)于產(chǎn)權(quán)紐帶，子公司沒(méi)明確的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，財(cái)產(chǎn)可被隨意調(diào)撥，經(jīng)營(yíng)的一切后果由集團(tuán)公司承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，造成母公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大;母子公司“貌合神離”，利益沖突導(dǎo)致扯皮和討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象突出，表面上你好我好，實(shí)際上長(zhǎng)期打肚皮官司;統(tǒng)一的企業(yè)文化沒(méi)有形成，“你們”“我們”分得很清，卻很少聽(tīng)到“咱們”;母子管控缺乏彈性，要么母公司“管太死”、子公司積極性不足，要么母公司“管不住”、子公司信馬由韁;子公司各自為政、各行其是，集團(tuán)內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。集團(tuán)“集”而不“團(tuán)”、企業(yè)“大”而不“強(qiáng)”、關(guān)系“理”而不“順”，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略落地。

　　如何把控“母子”關(guān)系、實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化和集團(tuán)利益的最大化?有的企業(yè)通過(guò)明確母子管控界面、優(yōu)化制度與流程設(shè)計(jì)，來(lái)保障母子管控機(jī)制的執(zhí)行效率;有的企業(yè)致力于集團(tuán)整體品牌價(jià)值的提升，使母子公司在集團(tuán)品牌的打造、宣傳、鞏固、延伸、維護(hù)上實(shí)現(xiàn)融合與共贏;有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)母子公司的利益協(xié)同，打造集資源共同體、人事共同體、財(cái)務(wù)共同體和行政共同體于一身的利益共同體;有的企業(yè)提出母公司對(duì)全資分公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等要區(qū)分對(duì)待，實(shí)行戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)管控相結(jié)合的多元管控模式;有的企業(yè)則大力推進(jìn)差異化發(fā)展策略，避免母子公司之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。這些睿智的理念和不懈的實(shí)踐，無(wú)不彰顯著企業(yè)集團(tuán)提升母子管控能力、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極探索，從而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的美好愿景!

特別策劃 更多

走進(jìn)母子管控

　　近年來(lái)，隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的大發(fā)展和工程建設(shè)行業(yè)的大繁榮，施工企業(yè)進(jìn)入了前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇期。在此背景下，施工企業(yè)尤其是大型施工企業(yè)走上了集團(tuán)化的發(fā)展之路。企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化配置等，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的必由之路。

　　然而，由于我國(guó)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程較短、運(yùn)作不甚成熟，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致母子管控問(wèn)題凸顯，管理效率不高、整體效益不明顯。探索有效的母子管控之道，讓零部件繁雜的集團(tuán)機(jī)器和諧運(yùn)轉(zhuǎn)，有助于企業(yè)立體化和網(wǎng)絡(luò)化“大經(jīng)營(yíng)格局”的構(gòu)建，以及集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)最優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)效益最大化的實(shí)現(xiàn)，是本期“特別策劃”的初衷和價(jià)值所在。

• 母子管控的瓶頸何在
• 怎樣實(shí)現(xiàn)母子管控模式匹配
• 母子公司的角色如何扮演
• 怎樣打造母子協(xié)同共贏的孵化器
• 怎樣緩解母子公司利益沖突
• 差異化發(fā)展謀求疊加優(yōu)勢(shì)
• 怎樣塑造剪不斷的文化臍帶
• 母子公司品牌建設(shè)的無(wú)縫鏈接

管理實(shí)踐 更多

屬地化成就國(guó)際化

　　中國(guó)對(duì)外承包工程行業(yè)發(fā)展30多年來(lái)，成績(jī)斐然，特別是從2000年起，對(duì)外承包工程已經(jīng)連續(xù)多年保持高速增長(zhǎng)。當(dāng)前，我國(guó)對(duì)外承包工程已經(jīng)發(fā)展成為一項(xiàng)年?duì)I業(yè)額近1000億美元、企業(yè)約3000家、項(xiàng)目遍布180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、涉及基礎(chǔ)設(shè)施各領(lǐng)域的重要的對(duì)外投資合作業(yè)務(wù)，成為“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分。在“走出去”的過(guò)程中，如何利用工程所在國(guó)的文化、環(huán)境和資源，推動(dòng)屬地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高海外項(xiàng)目管理水平，一直是每個(gè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略企業(yè)的管理者們積極思考的事情。那么，在推進(jìn)屬地化管理的過(guò)程中，需要聚焦哪些關(guān)鍵問(wèn)題?如何以最小的成本加快推進(jìn)與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境的融合進(jìn)程?影響文化融合的關(guān)鍵要素有哪些?勞務(wù)的屬地化管理又該如何實(shí)施?

• 屬地化已箭在弦上
• 文化融合不容小覷
• 勞務(wù)屬地化管理何去何從
• 到什么山唱什么歌

• 調(diào)研報(bào)告

  直面“十二五”機(jī)遇與挑戰(zhàn)

  “十二五”時(shí)期，江蘇建筑業(yè)發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，既面臨許多難得的歷史機(jī)遇，也面對(duì)諸多可以預(yù)見(jiàn)和難以預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

• 招標(biāo)投標(biāo)

  向扭曲的“最低價(jià)中標(biāo)”大膽說(shuō)“再見(jiàn)”

  橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。“最低價(jià)中標(biāo)”在我國(guó)內(nèi)地一經(jīng)實(shí)行，就變形變味，演變成簡(jiǎn)單的絕對(duì)的最低價(jià)，綜合素質(zhì)的公平競(jìng)爭(zhēng)演變成單純低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。