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裝配式：路在何方

我國裝配式建筑行業發展已經近70年，從借鑒國外經驗，到適應本地突破創新，從以勞動力為主人工制作，到機械化加工、裝配化施工。尤其進入21世紀以來，國家和地方政府相繼出臺各項政策大力推廣裝配式建筑，加之以智能建造和信息化技術的發展，我國裝配式建筑行業迎來快速發展新階段。住房和城鄉建設部印發的《“十四五”建筑業發展規劃》，提出到2025年，裝配式建筑占新建建筑的比例達到30%以上。

近年來，裝配式建筑得到了快速發展，建造水平和建筑品質得到了明顯提升，本期從施工企業、裝配廠、項目案例等角度，摘編分享工程建設企業在裝配式發展中的探索實踐，探討在當前建筑工業化仍處于發展初級階段、仍存在一些客觀阻力亟需攻克的背景下，隨著裝配式設計系統理論的不斷完善，產業鏈一體化協同能力的不斷提升，信息化管理及智能建造技術的不斷導入，工業化產品的不斷升級以及“雙碳”及綠色建造的不斷融合，裝配式建筑工業化如何不斷推進，如何持續推動我國建筑業向工業化、綠色化和智能化全面發展。

管理信息化案例：數字賦新能 管理再提升

當前工程建設企業數字化轉型的步伐不斷加快，改變著企業的管理模式、生產方式、作業效率。企業管理信息化不斷取得新進展，助推企業轉型升級與高質量發展。數字化轉型是一項系統性工程，建立有效運行的保障體系、建設與企業場景相匹配的信息系統、推動全員參與應用和改進的機制、形成現代企業有力的管理工具、探索管理模式優化、提升企業管理效率和精細化管理水平是工程建設企業數字化轉型的探索方向。

本期摘編分享中冶京誠工程技術有限公司和中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司在企業管理信息化建設方面的新理念、新思路、新方法，以及企業管理信息化取得的新進展、新成就、新突破。以針對鋼鐵冶金行業的EPC工程總承包項目的成本管理，針對勘察設計單位和企業自身設計類項目、EPC類項目業務特點的平臺建設等案例為例，探討工程建設企業信息化基本規律和底層邏輯，助力企業數字賦新能，管理再提升。

財務數字化轉型：鍛造高質量發展新動能

財務管理是企業管理的核心，加強財務管理既是增強企業的競爭力、實現價值創造的重要途徑，也是賦能企業高質量發展的重要途徑。在財務管理方面，隨著《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》等一系列財務管理和財務數字化相關的文件出臺之后，工程建設行業的財務管理數字化轉型也步入了快車道。

從行業財務管理的整體來看，基于行業的業務特點，工程建設企業還存在一些關鍵堵點，如傳統財務管理仍占主導，適合現代企業管理的財務管理體系尚未建立，財務管理的職能邊界并未形成共識，財務風險加大與風險防范能力不足的矛盾凸顯，財務人員知識結構單一與能力要求不足的問題開始顯現等。為了更好地應對挑戰和變革，工程建設企業緊抓信息技術和數字經濟迅猛發展的契機，加快推進企業財務數字化轉型，提高財務價值、降本增效并賦能業務創新，在財務數字化轉型之路上進行了積極的探索，也讓財務管理的趨勢和邊界逐漸清晰。本期摘編分享多家企業在財務數字化轉型發展過程中的經驗總結和深入思考，探討如何讓財務管理真正發揮出支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險的關鍵作用，鍛造高質量發展新動能。

EPC發展之路：轉型過程中的探索與思考

當前，以EPC為代表的集約型發展模式給行業帶來了前所未有的變革。據調研，在海外，EPC市場規模逐年擴大，重點關注生態環境的可持續性和低碳化；在國內，EPC呈加速發展之勢，特別是從能源、水利等延伸到房屋建筑、市政道路領域。EPC模式以滿足甲方需求為目標，設計、采購、施工一體化，有效地提升項目建設的質量與效率，降低項目的風險與成本。隨著國家政策、法律法規的不斷完善，各方EPC經驗的不斷積累，越來越多的企業承接、參與EPC項目，制定EPC戰略發展規劃，探索EPC發展前行的路徑方法。

機遇與挑戰并存，EPC轉型涉及管理意識、制度體系、人才隊伍、資源整合等多角度、全方位變革。本期摘編分享多家企業在EPC發展道路中的探索實踐和深入思考，探討如何從傳統施工總承包“產品思維”轉向EPC“服務思維”，如何系統謀劃、全面統籌、協同發力，塑強EPC核心業務能力，為企業高質量發展提供不竭動力。

多領域、多路徑、多場景智能建造探索實踐

為數字賦能推動建筑業轉型升級、促進建筑業高質量發展，住房和城鄉建設部聯合國家發展和改革委員會、工業和信息化部、交通運輸部等十三個部門于2020年7月聯合印發了《關于推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》，從宏觀和全局的角度進一步明確了智能建造對于行業發展和國家相關產業競爭力提升的重要意義。

逐步向智能建造時代邁進的工程建設行業，基于BIM的數字化設計、基于自動化的構件生產、基于智慧化的實施管理、基于建筑機器人與智能裝備的自動化施工、基于互聯網的產業資源，以及基于智慧化的建筑運維等智能建造的各個維度正在從不同層面、不同程度地對建設工程項目產生積極的影響。本期，多家工程建設企業在設計、生產、施工、運維、裝備等多領域、多路徑、多場景對智能建造進行了探索實踐和深入思考，共推工程建設行業轉型升級。

提升國際項目履約能 力的精細化管理之道

精細化管理是中國建筑企業融入國際舞臺、提升履約能力、打造世界一流國際工程承包商的必由之路，同時也是一項復雜、系統、艱巨、周而復始的工作，沒有現成的模式可循。中國化學工程第七建設有限公司在長期的國際工程承包實踐中，在分析國際工程項目特點和履約影響因素基礎上，將精細化管理理念融入國際工程項目履約管理，結合具體的項目案例，從合同、分包、物資采購、人力資源、財務、進度、質量、安全等方面，探索提升國際項目履約能力的精細化管理之道。本期分享其思路、舉措以及在多個國際工程項目中的實踐應用，探討如何基于企業實際，通過強化精細化管理，加強國際工程項目履約能力建設，切實提升國際項目的履約能力。

大型建筑集團充分發揮所屬企業特色優勢的分類管理

大型建筑企業普遍存在大而不強的問題，其所屬工程公司競爭優勢不明顯、發展不平衡不充分是最重要的原因之一。中鐵建工集團基于發揮所屬工程公司特色優勢的目標，對所屬工程公司采取分類管理，全面把握，科學統籌，明確了支柱型、品質型、專業型三類公司的差異化發展定位，因業因地因企施策。同時，集聚集團總部、工程公司、工程項目部的發展合力，基于各工程公司發展實際，圍繞市場布局、發展路徑、人才隊伍建設、業績考核等重點管理領域，充分發揮各工程公司特色優勢，補足發展短板，提升管理效能。本期分享中鐵建工集團充分發揮所屬企業特色優勢的分類管理，探討大型建筑集團如何強化工程公司建設，持續推進企業管理體系和管理能力現代化，全面推動所屬工程公司提升發展質量和市場競爭力。

數字化賦能供應鏈創新管理

長期以來，施工企業面臨的項目地點分散，供應鏈分布區域集中度低，導致管控風險高，管理層級多，管理穿透性大，信息化孤島現象明顯，難以實現供應鏈商流、物流、資金流、信息流全方位管理，業務系統推進難度大。互聯網、云計算、大數據、人工智能等新技術的迅猛發展與普及應用，為企業供應鏈管理帶來了新機遇，為企業加快產業鏈、供應鏈數字化轉型提供了新的技術支撐。本期分享五家施工企業集團通過數字化供應鏈創新管理，加快企業數字化轉型，推動企業高質量發展的案例，探討數字經濟時代，管理改革、創新和數字化轉型如何協同推進，以及如何與數字技術深度融合、賦能。

以雙向融合為核心的審計體系建設

“十四五”以來，面對國際錯綜復雜的環境變化和國內“三重壓力”影響，北京首鋼建設集團有限公司積極貫徹中央風險管理和“兩統籌”新精神，緊扣穩中求升的發展主題，以全專業全流程內部控制系統、與風控體系高度融合的信息化系統為基礎，將審計關口前移，開展以內部審計與內控評價雙向融合為核心的審計體系建設，實現了事前風險審、事中過程審、事后結果審的戰略協同，構建起“強內控、防風險、促合規”的審計強支撐體系。本期分享以雙向融合為核心的審計體系建設案例，共同探討施工企業如何準確識變、科學應變，把重大風險隱患解決在萌芽狀態，進而通過一體推進揭示問題、規范管理、深化改革，全面推動風險管理，提高依法合規治企水平。

向工程總承包轉型的市場能力建設

近年來，我國工程總承包呈加速發展之勢，越來越多的建筑企業積極參與、承接工程總承包項目，提升工程總承包業務能力，向工程總承包商轉型。如何從市場理念、業務布局、競爭策略、營銷組織與體系建設等方面，重構市場體系，助力轉型升級？如何調整優化組織結構，使組織建設適應業務發展需要？如何建設協調機制、共享機制，讓“總承包”名副其實，讓各參與方實現共贏？如何推動人才隊伍建設，支撐工程總承包業務高質量、可持續發展？本期聚焦這些問題，結合幾家標桿企業的典型案例、做法，分享建筑企業向工程總承包轉型的能力建設實踐與思考，探討如何通過工程總承包業務的深入推進，將行業價值鏈高效整合起來。

精益建造：關注價值 提升品質

精益建造既是一種理念和思想，也是一種方法和工具。它將精益生產的理論和方法結合建筑管理理論以及建筑生產的特殊性，應用到建筑產品的全生命周期管理中，通過關注價值流動，識別、減少與消除浪費，追求建筑全產業鏈的精益化，解決傳統建筑生產方式粗放、效率低下的問題。尤其是近年來，新技術、新材料、新工藝的研發應用推動了精益建造的快速發展，加快了建筑工業化、綠色發展的進程。本期分享企業精益建造實踐案例，分析精益建造現狀與關鍵性問題，探討精益建造如何關注價值、提升品質，賦能高質量發展，提升企業核心競爭力。

企業文化體系建設實踐與思考

　　文化自信是更基礎、更廣泛、更深厚的自信，是更基本、更深沉、更持久的力量。在向高質量發展轉變的過程中，施工企業更加注重“文化領航”，通過現狀調研和評估、理念梳理和構筑、推動理念認同和實踐試點等，持續不斷地推動價值理念落地工作，將理念付諸行動，把理念融入制度流程，努力打造高質量的企業文化管理體系，形成企業文化建設長效機制，推動企業文化建設契合實際、落到實處、產生實效。本期分享5家施工企業文化體系建設的實踐與思考，探討如何形成共同的價值理念、深厚的文化氛圍，融入行為，淀于心底，養成習慣，形成自覺，為推動高質量發展鑄魂。

建筑企業納稅籌劃案例分享

　　建筑業實行“營改增”已經六年，增值稅的稅基、計稅方法、適用稅率已經確定，適用于建筑業的其他財政政策法規趨于穩定，對完成“營改增”后的建筑企業進行稅收籌劃的政策基礎已經形成。由于建筑業涉及環節較多，增值稅及附加稅費對建筑企業的生產經營影響較大，同時，籌劃空間也較大。本期通過分享工程項目增值稅納稅籌劃方案設計與比選、企業集團重組中的特殊性稅收路徑選擇及會計核算、股權激勵機制下的個人稅務籌劃前置三個方面的納稅籌劃案例，探討建筑施工企業如何及時準確把握政策走向，通過合法合理的稅收籌劃，減輕稅收負擔，降低涉稅風險，提高財稅管理水平。

誠信建設管理：以“信”謀“遠”

　　社會信用對構建新發展格局、推進高質量發展意義重大。黨的二十大報告明確提出，要構建高水平社會主義市場經濟體制，完善產權保護、市場準入、公平競爭、社會信用等市場經濟基礎制度，優化營商環境；要推進文化自信自強，提高全社會文明程度，弘揚誠信文化，健全誠信建設長效機制。對施工企業而言，誠信經營是立業之本、興企之道，履約踐諾方能行穩致遠、基業長青。本期分享多家施工企業誠信建設管理案例，探討如何夯實誠信建設基礎，提升誠信經營能力，以“信”謀“遠”。

深化國企市場化改革

　　國有企業改革三年行動是落實國企改革“1+N”政策體系和頂層設計的具體施工圖，對做強做優做大國有經濟，增強國有企業活力、提高效率，加快構建新發展格局，意義重大。三年來，國有施工企業以深化改革三年行動為契機，堅持目標導向、問題導向、效果導向，抓重點、補短板、強弱項，在深化改革中不斷增強企業競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。本期分享多家施工企業推動深化改革三年行動走深走實、以此加快企業高質量發展步伐的做法、經驗、體會，共同探討如何通過深化改革，使國企發展更具動力、活力與效率。

企業文化建設：鑄魂育人 激發動力 引領發展

　　企業因文化而生，因文化而興，因文化而遠。遵循“文化興企業興”的底層邏輯，結合新時代、新形勢下的新變化、新要求，利用數字化時代的新途徑、新載體，工程建設企業不斷加強文化建設，充分發揮企業文化對企業高質量發展的引領和支撐作用，取得了豐碩成果，積累了寶貴經驗。在近日召開的2022年工程建設行業文化大會上，多家施工企業分享了新時期企業文化建設的實踐與成效、經驗與體會。本期，我們分享幾家企業文化建設案例，探討如何提升文化建設能力，充分發揮企業文化鑄魂育人、激發動力、引領發展的重要作用，提升企業文化軟實力和組織競爭力。

BIM深化應用：推動企業數字化轉型

　　近年來，BIM 在工程項目全生命期的價值不斷凸顯，同時 BIM 作為促進建筑產業轉型升級的核心引擎，在建筑產業數字化過程中的價值也被不斷挖掘和深入探索。BIM給建筑業生產方式帶來了哪些改變？BIM在工程項目全生命周期以及企業數字化轉型中的價值到底體現在哪些方面？施工企業如何進一步深化BIM應用，突出價值導向，加快推動企業數字化轉型？本期，多家企業高管聚焦這些問題，分享實踐與思考。

中國電建國際業務集團化管控模式創新實踐

　　中國電建是“一帶一路”建設和基礎設施行業“走 出去”的領軍企業之一，2020年在ENR全球國際承包商排 名第7（中國企業第二），國際設計公司排名第12（中國 企業第一）。其國際業務取得的成就得益于“走出去”、 “一帶一路”建設，也得益于中國電建清晰的國際業務戰 略和集團化管控模式。中國電建國際業務集團化管控是大 型工程企業集團國際業務管控模式的一個創新，經過多年 探索、實踐與提升，形成了從核心理念、組織架構、考核 機制到配套措施等一套完整的“戰略管控+關鍵經營要素管 控”體系。本期通過回顧中國水電和中國電建國際業務管 控體系探索的歷程，試圖總結其經驗和教訓，以為中國大 型工程企業的國際業務戰略和管控提供參考與借鑒。

管理創新：為項目賦能

　　項目是施工企業的“神經末梢”，項目管理是施工企業常新 常談、常談常新的課題。在建筑業和工程經濟加快結構性變革的今 天，我們如何以新的視角看待工程項目，項目管理又面臨哪些新的 風險挑戰？如何以數字建造引領項目管理轉型升級？如何變革項目 的組織管理模式，實現項目管控從精細向精益的轉變？如何通過項 目全經營周期管理，強化企業對項目的模塊化資源配置和集約化過 程管控力度？如何實施集約化管理，打造“小前臺大中臺強后臺” 模式，構建安全高效低成本競爭優勢？本期分享四家施工企業通過 項目管理模式、體系、方式、手段等的變革創新，提升項目管理水 平、為項目賦能的實踐與思考。

企業轉型發展的風險防范

　　當今，新冠疫情和全球大蕭條導致的蝴蝶效應日益明顯，內外部環境更趨復雜嚴峻 和不確定，建筑企業面臨巨大的生存與發展壓力，一邊要挺過去、活下去，一邊要加快轉 型升級的步伐，于變局中開新局。劇變的時代，企業內外部都面臨眾多風險，無法預見的 “黑天鵝”和視而不見的“灰犀牛”充斥在企業周圍。如何看待當前行業形勢與企業轉型 所面臨的風險？如何辯證地看待實業與資本的關系？企業管理者如何面對各種不確定性， 深刻認識戰略風險和戰術風險，做好轉型階段的風險防控？本期摘編分享南通四建集團有 限公司的實踐與觀點，以及董事長耿裕華在2022年4月“清華大學建設工程領域企業家創 新項目”與多位企業中高層管理者的交流，共同探討建筑企業轉型發展中的風險防范。

數字時代企業學習培訓的新探索

　　數字技術的迅猛發展和數字化時代的到來，對企業的 人才培養尤其是學習培訓工作創造了新條件，也提出了新要 求。數字時代，企業培訓的內涵和外延發生了哪些新變化？ 學習培訓工作如何適應市場化、國際化、工業化、智能化發 展的新趨勢、新要求？如何構建企業培訓管理體系，鑄就學 習型組織，使企業與員工相互成就、共同成長？本期，多家 施工企業結合自身實踐探索，分享新時期企業學習培訓的新 思路、新做法、新案例，探討如何將學習培訓轉化為實實在 在的生產力。

企業管理信息化案例分享：他山之石

　　當前，數字技術與數字經濟蓬勃發展，施工企業數字化轉型的步 伐不斷加快。為發揮典型案例的借鑒、啟發和帶動作用，加快推動行 業數字化轉型，2021年，中施企協信息化工作委員會克服新冠疫情等 多重影響，通過線下線上多種方式相結合，組織展開案例調研與成果 交流。他山之石，可以攻玉。本期，我們分享中鐵十八局集團第三工 程有限公司——經濟管理為主線+場景化應用、北京首鋼建設集團有限 公司——以數字化轉型為目標的項目精細化管理、威海建設集團股份 有限公司——“兩覆三用”的信息化管理系統建設三個管理信息化案 例，一起探討施工企業如何加快推進數字化轉型步伐，促進企業信息 化、數字化、網絡化、智能化不斷取得新進展、新突破，賦能企業高 質量發展。

供應鏈管理的數字化轉型探索

　　近年來，施工企業充分利用移動互聯網、云計算、大數據、物 聯網等技術 ，搭建供應鏈管理平臺，進行供應鏈管理創新，不斷探索 集計劃、采購、合同、質量、供應、結算、績效、協同于一體的新思 路、新方法，解決成本控制、采購效率、依法合規、監管等問題，不 斷打通建筑供應鏈上的信息孤島，探索產業鏈、供應鏈、價值鏈“三 鏈一體”運行體系，實現全生命周期、全產業鏈集成管理，取得了積 極成效。本期分享四個工程建設企業供應鏈創新應用案例，共同探討 企業如何創新供應鏈管理模式，提升供應鏈管理效能，加快數字化轉 型步伐。

“雙通道”機制構建： 打造人才多元化發展通道

　　針對傳統的企業人才發展晉升路徑單一、通道狹窄、空間受限等問題，近年來，施工企業在深刻認識人才成長規律、成長條件的基礎上，積極探索，多措并舉，構建“職務級別+專業發展”雙通道機制，完善行政職系、專業職系和技能職系等多個職系通道建設，并通過考核評價機制、薪酬體系改革等，保障個人職業生涯發展的橫向可比性，引導員工走多元化職業發展通道，完善人才多樣化培養和使用格局，將個人成長與企業發展融為一體。本期，多家施工企業分享思路和做法，探討如何構建人才“職務級別+專業發展”雙通道機制，打通多元化人才成長發展通道，為企業高質量發展提供堅實的人才支撐。

企業數字化轉型路在何方

　　當前，數字經濟蓬勃發展，數字化轉型已成為工程建設行業高質量發展的必然選擇。施工企業亟需掌握數字競爭力，優化經營管理，重塑業務模式，持續創新驅動，加速邁入數字化的快車道。然而，方向易定，落實艱難。如何結合行業特性，準確理解數字化轉型？如何結合企業實際，制定科學、可行的“十四五”信息化規劃？數據如何做到真實準確及時；系統怎樣實現縱向貫通橫向協同；怎樣破解企業與廠商合作雙輸困局；怎樣加快信息化復合型人才培養等多年來困擾企業的問題，能否找到新思路、新辦法？

　　近日，聚焦上述問題，在前期調研基礎上，《施工企業管理》雜志社組織有關專家，以“施工企業數字化轉型路在何方”為主題，展開思想碰撞、研討交流，以期理清一些問題、形成一些共識、找到一些辦法，更好推進企業信息化、數字化。

民企文化建設探索：守正創新

　　民營企業是推動我國建筑業轉型升級、創新發展的不可或缺的重要力量。經過幾十年的改革發展積淀，民營企業已進入注重培育企業文化與企業精神的階段，企業文化實踐持續深入，企業文化使命不斷明確，企業文化內涵更加豐富，企業文化體系構建逐漸完善。本期，我們分享多家民營建筑企業文化建設探索與實踐，探討民營建筑企業及企業文化建設的特點，企業文化、企業家精神在民營建筑企業發展過程中扮演著怎樣重要的角色，以及在實現高質量發展的征程中，民營建筑企業如何加強文化建設，守正創新，兼收并蓄，實現基業長青。

“投建營一體化”模式探索

　　近年來，很多施工企業在自身施工能力做強的基礎上，向產業鏈兩端前伸后延，由單一施工向投資、融資、建設管理、運營的全面服務商轉型，不僅提高了項目建設管理和運營效率，也有助于解決業主的資金困擾和項目建成后的運營維護難題，延長了企業利益鏈條。本期，多家企業結合案例，重點針對如何做好投融建營全產業鏈一體化的運作管理，如何在投資前段為融資賦能，如何創新產融結合，如何實現參與多方的互利共贏等問題，分享其在“投建營一體化”探索過程中的實踐與思考。

　　項目履約是施工企業管理的“基石”，只有規范履約、精益履約，才能創造效益、持續發展。當前，針對項目履約暴露出來的風險和問題，不少企業從強化工期履約、強化合同履約階段管理、提升分包履約質量、開展項目履約負面事件專項治理等方面，積極主動抓履約，精益管理抓履約，集中優勢抓履約，確保在建項目履約總體受控、重大節點目標全面實現。

　　本期，多家施工企業結合項目案例，重點圍繞EPC項目如何進行履約風險管控、提高交付品質，如何緊抓分包管理關鍵要點確保高效合規、進而確保項目完美履約，如何構建以客戶滿意為核心的履約管理體系，如何持續創新標準化運行管理體系、提供履約品質支撐等問題，分享嚴控項目履約風險、提升項目履約品質的實踐與思考。

嚴控項目履約風險 提升項目履約品質

　　項目履約是施工企業管理的“基石”，只有規范履約、精益履約，才能創造效益、持續發展。當前，針對項目履約暴露出來的風險和問題，不少企業從強化工期履約、強化合同履約階段管理、提升分包履約質量、開展項目履約負面事件專項治理等方面，積極主動抓履約，精益管理抓履約，集中優勢抓履約，確保在建項目履約總體受控、重大節點目標全面實現。

　　本期，多家施工企業結合項目案例，重點圍繞EPC項目如何進行履約風險管控、提高交付品質，如何緊抓分包管理關鍵要點確保高效合規、進而確保項目完美履約，如何構建以客戶滿意為核心的履約管理體系，如何持續創新標準化運行管理體系、提供履約品質支撐等問題，分享嚴控項目履約風險、提升項目履約品質的實踐與思考。

鋼結構裝配式建筑的實踐與探索

　　發展鋼結構裝配式建筑，有利于提高建筑物抗震性能、減少地震災害損失，有利于化解建筑材料、用工供需不平衡的矛盾，有利于推進建筑業轉型升級、實現建筑產業現代化，有利于落實綠色發展理念、促進生態文明建設，是近年來重點發展的裝配式建筑形式。

　　什么是基于建筑產業現代化的、真正的裝配式鋼結構建筑？傳統施工企業如何以國家政策發展及行業市場為導向，探索研發裝配式鋼結構技術體系，以科技創新促轉型升級？如何通過鋼結構裝配式+EPC管理模式的探索，推進鋼結構裝配式建筑一體化、全過程、系統性管理？鋼結構裝配式如何與BIM技術深度融合，推動裝配式建筑組織管理模式的升級？如何以試點項目為抓手，解決裝配式鋼結構項目實施中的問題，提升裝配式鋼結構建筑質量管理水平？本期，多家施工企業結合自身實踐與探索，聚焦發展中的熱點難點問題，展開交流與分享。

勞務分包：“管”“服”并舉 實現共贏

　　長期以來，勞務分包資源質量參差不齊、溝通機制不健全、共贏的合作文化融入不深；總包企業對分包資源優化選擇、現場管控、合同風險和培養難度大，服務意識不強等問題始終困擾著總包、分包以及勞務工人個體的利益。隨著勞務用工模式的不斷創新發展，施工企業要如何更新理念，轉變思路，明確勞務服務“管不如幫（服務），堵不如疏（引導）”新思路，優化分包商的尋源、注冊與選擇、考核評價以及獎勵與退出機制，探索“多工序勞務分包”模式等，在勞務分包的管理與服務中實現總包、分包、勞務工人的三方共贏？本期，多家施工企業相關負責人，從多個角度分享了勞務分包管理與服務并舉，實現多方共贏的新實踐、新思考。

探索數字化轉型之路

　　近年來，數字化轉型成為工程建設行業高頻熱詞，不同觀點碰撞交織，有的認為“數字化”是信息化的升級，有的認為數字化轉型不是簡單的信息化升級，而是企業價值鏈、組織鏈、管理鏈、生產鏈、供應鏈、服務鏈的全面革新，等等。同時，在不同觀點的碰撞中，施工企業數字化轉型探索的腳步從未止歇，或是在企業管理和項目管理層面推動信息化與標準化的融合；或是采用“BIM+智慧工地”模式，以BIM技術為牽引，實現幾十種現場管理軟件的集成化；或是研發輕量化成本管理系統，將信息化技術深度應用于施工成本管理，推動企業數字化轉型。本期，多位施工企業信息化管理專家，從不同角度分享了其對企業數字化轉型的思考認識與探索實踐。

探索抱團出海合作新模式

　　近年來，隨著“一帶一路”倡議的深入實施，我國工程建設企業在全球建筑市場份額不斷擴大的同時，面臨的市場競爭也日益激烈。為了提高抗風險能力，避免國內企業間惡性競爭，實現合作共贏，我國建企紛紛選擇以“抱團出海”的形式“走出去”，或是央企民企不同性質的企業展開產業鏈上下游合作，打造聯合艦隊出海；或是大型建筑央企內部集成發揮產業鏈、價值鏈優勢，編隊出海、優勢互補、集群發展；或是在海外加強第三方市場合作，優化整合全球資源配置能力等，不斷探索抱團出海合作新模式。本期，多家施工企業海外業務負責人，從多個角度分享了企業抱團出海，實現合作共贏的新實踐、新思考。

提升全面預算管理實效

　　近年來，全面預算管理已經在我國大部分施工企業得到貫徹實施，企業基本能按照全面預算的編制、審批、下達、執行、調整及考核等程序來開展，但實際效果卻大多不盡人意，流于形式，效果堪憂。全面預算管理的優點毋庸置疑，那是什么原因導致在行業內經過20多年的推廣實施卻仍然面臨形式大于實質的問題？企業要如何通過提高企業戰略管理質量，強化組織體系保障，推進與績效考核的深度融合，構建財務共享中心信息化支撐等，推動全面預算管理從形式應用真正走向實質應用？本期，多家施工企業相關負責人，分享交流了他們對實質提升全面預算管理實施效果的思路、舉措及具體案例。

聚焦財務共享中心建設與運行

　　近年來，財務共享中心在大中型施工企業提高會計信息質量和基礎數據的分析利用效率，強化集團管控能力上發了不可替代的作用。當前，隨著5G、物聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術的普及應用，企業業財一體化、財務會計與管理會計融合的持續推進，財務共享中心建設與運行風險管控、優化升級的需求凸顯。企業要如何發力核算、審核、流程促進業務財務標準化；加強稽核、績效考核完善運營管理體系；推進智能掃描、填單、審單探索財務信息系統智能化等，實現財務共享中心的有效運行、持續優化？本期，多位財務共享中心負責人、實操者分享交流了其在中心建設、運行、優化的思路、舉措及具體案例。

導師帶徒：新形勢下的新探索

　　“95后”“00后”正逐漸成為職場新生力量的主力軍，他們普遍學歷高、能力強、有追求，同時，個性強、手機控、跳槽頻繁等也是他們給大眾的直覺標簽，面對這樣的他們，傳統的“導師帶徒”模式愈發難以滿足現時新員工培養的需求，施工企業承受著人才“招不來、留不住、用不好”的巨大壓力。基于此，廣大施工企業不斷創新“導師帶徒”工作機制，通過“雙導師制”“職業生涯通道設計”“后備人才庫”等不斷豐富其內涵，不僅注重師徒間技藝的傳承，更賦予其企業文化傳承、價值引領的使命，追求“導師帶徒”更大價值的實現。本期，多家施工企業分享了新員工培養新需求、新形勢下“導師帶徒”的創新探索與深度思考。

屬地化分包管理：筑牢基石

　　海外項目的屬地化分包管理水平，是“走出去”施工企業經營管理國際化、規范化程度的重要體現。當前，在亞、非中低端次發達市場，施工企業面臨當地分包資源匱乏、實力較低、合同意識差等問題，在東歐、中東等中高端發達市場，又面臨當地分包商專業化、市場化程度高而強勢，自身管理能力卻相對不足的問題。企業要如何有效進行屬地分包資源的市場調查與分析，完善合同、開立保函等加強商務風險管控，建立對分包商質量、進度長效管理機制，構建起“統一合作陣線”等，確保低中高端不同市場上項目的成功，筑牢在當地市場扎根發展、可持續經營的屬地分包資源和管理基石？本期，多位國際工程項目管理者分享交流了其海外項目屬地化分包管理的思路、舉措及具體案例。

企業信息化典型案例分享

　　實踐證明，加強對典型案例的調研、總結、交流、推廣，充分發揮案例的示范帶動作用，是推動行業企業信息化發展行之有效的好方法。近幾年來，中施企協信息化工作委員會組織了一大批行業內有實踐經驗的企業家、專家、學者，深入企業一線調查研究，挖掘、總結不同專業、不同性質企業的信息化建設成果，每年向行業推薦4-6家在信息化方面取得較好成效的案例，并在一年一度的“工程建設行業信息化發展大會”上發布，供企業對標學習。本期，我們精選精編了2019年工程建設行業信息化部分典型案例，主要是企業級綜合項目管理類信息化應用案例，將其建設思路、做法經驗、規律認識、體會思考等充分分享，供全行業參考與借鑒。

項目收尾管理：虎頭豹尾

　　工程建設項目收尾階段的管理，是項目全生命周期管理的最后一環，也是項目經營能否成功的關鍵階段。近年來，企業項目收尾管理中，收尾項目多、收尾速度慢、收尾工作難等問題凸顯，導致項目效益流失嚴重，嚴重影響施工企業的高質量發展。施工企業如何把項目收尾管理納入到項目全生命周期管理內，虎頭開局做好源頭控制，完善體系機制建設；強化過程管理，注重建設檔案資料的收集整理，及時化解管理風險；嚴格考核兌現，加快收尾階段清收清欠等，實現虎頭豹尾？本期，多位項目管理者分享交流了其在項目收尾管理中的所思所為。

項目全生命周期管理探索

　　近年來，隨著PPP、EPC模式的快速發展，工程項目勘察設計、投融資、施工、運營的一體化趨勢日趨明顯，項目管理的內涵也從施工生產拓展至市場開發、設計咨詢、投融資、運營管理等，越來越多的施工企業致力于從工程建造者向集投資、設計、建設、運營為一體的全產業鏈服務提供者轉變。

　　本期，多位施工企業家、項目經理聚焦項目全生命周期管理，從多個角度探討與分享在項目啟動、計劃、執行等階段的管控重難點與關鍵點，細分、辨別與防范項目全生命周期的風險，實現項目各責任主體之間的聯動監管，以全生命周期管理為突破口，推動企業管理思維、管理模式升級，加快企業轉型步伐。

資金集中管理：融通一池活水

　　當前，為解決項目多、回款難，資金分散、沉淀量大、存貸雙高等問題，資金集中管理模式以有效整合資金、實現內部資金融通、消除存貸雙高等優點為施工企業所廣泛采用。然而在運行過程中，也普遍面臨著資金集中意識不夠、受限資金歸集難、信息化程度低等難題困擾，施工企業如何通過展開內部政策支持、考核指標導向，強化資金預算管理，推動信息化系統建設，組建設財務共享中心，加強與業主、銀行溝通協調實現受限資金回流等，提升企業資金集中管理水平，融通企業內資金這一池活水？本期，多位企業管理者分享交流了所思所為。

提高項目二次經營水平

　　當前，工程建設市場競爭日益激烈，施工企業往往通過低價中標來獲取市場份額，二次經營水平的高低成為項目能否實現盈利的關鍵。施工企業如何通過做好策劃充分挖掘項目創效盈利點、明確責任人做好變更索賠基礎資料搜集、專兼結合打造二次經營專家團隊、建立配套激勵機制、注重方式方法加強溝通維護好與業主及監理關系等，提高項目二次經營管理水平，確保企業盈利目標的實現？本期，多位來自施工企業的專家和管理者，分享交流了他們對提高項目二次經營水平的思路、舉措及具體案例。

合同管理：筑牢風險防火墻

　　合同是項目建設過程中的最高行為準則，合同管理是項目管理中的核心工作之一。施工企業如何通過規范有效的合同管理，嚴格執行合同評審流程、規范合同簽訂程序、嚴把合同重要條款、做好以合同為中心的技術交底、健全履約管理制度等，筑牢合同法律風險防火墻，保障企業合法權益？本期，來自施工企業和律師事務所的多位專家和管理者，從多個角度交流與分享他們的思考與實踐。

疫情防控期間如何有序復工

　　當前，全國疫情防控形勢積極向好的態勢正在拓展，經濟社會發展加快恢復，廣大施工企業的復工工作也在加速進行。但湖北省疫情形勢依然復雜嚴峻，其他有關地區疫情反彈風險不可忽視，疫情給施工企業復工帶來的影響還會持續相當長一段時間，疫情防控工作絲毫不能松懈。面對疫情防控和復工的雙重壓力，施工企業正通過把握復工相關政策、做好復工預案、完善并嚴格執行疫情防控管理方案、超前策劃資源配置、及時做好簽證等，實現企業及項目的有序復工。

聚焦海外項目物資采供

　　近年來，隨著“一帶一路”倡議的提出，施工企業“走出去”的步伐不斷加快，承攬的海外項目，尤其是EPC項目越來越多，物資采購與供應管理變得尤為重要，直接關系著項目成敗。面對建設周期長、物資進出口程序繁瑣、材料標準國際化、產品類型多、涉及專業多、牽涉方多等諸多考驗，施工企業針對難題、找準對策、深入實踐，通過加強采購策劃、做好屬地化采購、建設物資管理信息系統、采用設備跨境租賃新模式等多種舉措，提升海外項目物資采供管理能力。本期，多家施工企業聚焦海外項目物資采供，通過多個實踐案例，分享經驗與思考。

加強市場營銷能力建設

　　當前，工程建設市場“僧多粥少”的競爭局面不斷加劇，有項目則生、無項目則亡，市場營銷能力在施工企業經營管理中的核心作用愈發凸顯。面對新形勢，廣大施工企業如何結合自身實際，組建優秀專業營銷團隊的同時，發揮全員合力，與業主、政府部門保持良好溝通，企業上下多方聯動開拓市場；創新營銷理念、模式與機制，優質履約“以現場保市場”，實施區域、實力、品牌營銷等，多點發力提升履約能力、樹立良好市場口碑，從而更好把握市場機遇？本期，多家施工企業相關負責人，從多個角度分享了加強市場營銷能力建設的新實踐、新思考。

“兩金”壓降創新思路與舉措

　　當前，施工企業“兩金”高企，對實現企業經營預算、中長期規劃、資金良性循環等造成重大隱患，嚴重阻礙了企業的高質量發展。面對企業“兩金”資產質量不佳、現金流緊張的局面，廣大施工企業針對問題，創新思路，通過在招投標環節做好源頭管控，完善“兩金”壓降專項考核制度，建立專業化清收清欠體系，利用保理、保函、資產證券化等現代金融工具與手段，多措并舉壓降“兩金”。本期，多家施工企業從多個角度分享了“兩金”管控經驗與做法，探討了新形勢下“兩金”壓降的新思路新舉措。

分包管理：如何合作共贏

　　當前，工程建設市場競爭日益激烈，總包企業迫切需要進一步充分利用社會資源，解決企業資源、規模和能力之間的矛盾。作為總包方的施工企業如何提高工程分包管理水平，構建起與分包商互利共贏的長期合作關系，充分發揮分包商的優勢和能力，把分包商的資源和優勢轉換成企業自身的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險？本期，多家施工企業相關負責人，從多個角度分享了分包管理過程中的經驗與做法，探討新形勢下分包管理的新變化、新實踐、新思考。

提升海外項目融資能力

　　近年來，以“一帶一路”倡議為引領，施工企業“走出去”取得了長足的發展，尤其央企在沿線國家的業務發展，已逐步由僅作為承包商參與向以投融資帶動下的投資商+承包商轉變。同時，隨著沿線國家投資體系趨于完善，投資政策趨于嚴格，投資環境趨于飽和，風險也在不斷加大，施工企業的融資能力、融資成本、風控水平成為中標以及建設的核心競爭力。本期，多家施工企業海外業務相關負責人，從融資模式創新、融資渠道開拓、融資結構優化等多個角度，分享了企業在提升海外項目融資能力方面的經驗做法與創新探索，探討了面對當前以及今后海外業務的發展形勢，企業如何更好地提升融資能力、降低融資成本，增強企業的國際市場競爭力。

企業信息化典型案例分享

　　實踐證明，加強對典型案例的調研、總結、交流、推廣，充分發揮案例的示范帶動作用，是推動行業企業信息化發展行之有效的好方法。近幾年來，中施企協信息化工作委員會組織了一大批行業內有實踐經驗的企業家、專家、學者，深入企業一線調查研究，挖掘、總結不同專業、不同性質企業的信息化建設成果，每年向行業推薦4-6家在信息化方面取得較好成效的案例，并在一年一度的“工程建設行業信息化高峰論壇暨信息化成果展示交流會”上發布，供企業對標學習。本期，我們精選精編了2018年工程建設行業信息化部分推薦案例，主要是企業級集成類信息化應用推薦案例，將其建設思路、做法經驗、規律認識、體會思考等充分分享，供全行業參考與借鑒。

系統提升標前成本測算能力

　　標前成本測算是投標報價決策的重要依據，是施工企業保證 預中標項目利潤空間的前提，也是項目開展計劃成本的基礎，同時 還是挖掘潛力，加強施工成本控制的重要手段。面對競爭日趨激烈 的工程建設市場，企業如何系統提升標前成本測算能力，克服材料 及勞務價格波動、施工現場環境復雜等不確定性因素干擾，客觀評 估自身施工能力、成本管控水平，全面準確分析擬投標項目的實際 情況，確保順利中標的同時又能保證合理的利潤空間？本期，多家 施工企業相關負責人一起，針對不同類型、特點的工程項目，分享 提升標前成本測算能力的經驗與做法，共同探討如何發揮其在成本 管控方面的作用。

讓勞務實名制“實至名歸”

　　2019年3月1日，住房和城鄉建設部、人力資源社會保障部《建筑工人實名制管理辦法（試行）》正式實施，規范用工的同時也對施工企業的勞務管理能力提出了更高要求。當前，廣大施工企業正通過不斷強化責任意識、建立健全相應機制、運用信息化手段等，扎實有序地推進勞務實名制落地，讓勞務實名制“實”至“名”歸。本期，多家施工企業相關負責人，從多個角度分享了勞務實名制實施過程中的經驗與做法，探討了實踐中的問題與解決之道，以及新時期勞務實名制管理的一些體會與思考。

構建安全生產雙重預防機制

　　安全生產歷來是施工企業的頭等大事，也是企業特別關注的難點問題。近年來，施工企業通過構建風險分級管控、隱患排查治理雙重預防性工作機制，將安全生產關口前移，有效解決了建筑施工安全生產領域“認不清、想不到”的突出問題，從而實現了防范化解重大風險、及時消除安全隱患、有效遏制安全生產事故的目標。本期，多家施工企業相關負責人從多個角度分享了構建安全生產雙重預防機制，形成風險辨識管控在前、隱患排查治理在后“兩道防線”的深入思考與創新實踐。

績效考核與薪酬機制的創新實踐

　　向高質量發展邁進的過程中，績效考核體系和薪酬管理機制的構建是施工企業尤為關注的重點難點問題。如何構建評價體系科學、業績導向突出、收入分配公正的薪酬管理機制，創新優化績效考核體系，充分發揮薪酬機制的激勵約束作用，調動起全體員工特別是主要經營管理者的積極性、主動性、創造性？本期，多家有代表性的施工企業相關負責人一起，針對不同所有制形式、不同規模、不同特點的施工企業以及工程項目，分享其績效考核、薪酬管理機制的改革與創新實踐，并從典型案例做法和經驗中參考借鑒、探討交流、創新前行。

提高項目履約管理水平

　　當前，工程建設市場競爭日益激烈，業主對工期、質量、安全、環保等要求越來越高，對施工企業的履約管理能力提出了更高的要求。履約風險一旦發生，不但嚴重影響工程項目的經濟效益，更對施工企業的品牌形象造成無可挽回的損失。因此，施工企業普遍將提高履約管理水平、防范履約風險上升到戰略高度去看待，通過做好項目前期策劃、夯實項目現場管控、加強技術創新成果應用、強化分包商與供應商管理等，確保優質履約，實現高效履約。本期，多家施工企業分享了提高履約管理水平的思路、舉措與具體案例。

實現改革與轉型的新突破

　　我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，工程建設行業面臨前所未有的變革，施工企業進入新的發展階段，老問題與新矛盾交織，向高質量發展邁進之路并非坦途。如何看待發展中遇到的主要問題？如何有效推進產業結構調整，加快生產方式與組織方式的變革？如何創新業務模式、服務模式、管理模式，完成新舊動能轉換？本期通過分享多家施工企業面對新時代、新形勢、新要求，著力推進改革與轉型的新實踐、新突破、新觀點，共同探討如何把高質量發展落到實處。

系統提升EPC項目管理能力

　　EPC工程總承包項目由總承包商負責項目的設計、采購、施工全過程，能夠實現項目統籌規劃和協同運作，有效解決設計與施工銜接不緊與斷層問題。傳統的設計、施工割裂的思維方式和管理方法已難以適應新模式的運行，要求總承包商轉變傳統思維方式，系統提升EPC項目的管理能力，包括設計管理能力、計劃管理能力、合約管理能力、招標采購能力、施工協調管理能力等。

　　那么，EPC項目如何加大協調與全程管控力度，增強設計和施工協同性，系統提升項目的成本、質量管理及風險控制等能力？

建筑產業工人培育：多方合力推動

　　當前，培養高素質建筑產業工人，推動建筑業農民工向建筑工人轉變，已成為各級政府與行業上下共同努力的方向。各項鼓勵培育建筑產業工人的政策加速發布，行業企業積極探索通過創新用工方式、加強技能培訓、建立誠信體系、提高福利待遇等措施，著力推進勞務工人向建筑產業工人的轉型。取得積極進展的同時也面臨不少難題。

　　那么，建筑產業工人培育目前面臨哪些瓶頸？哪些體制機制創新推動了勞務工人轉型？如何切實保障勞務工人的合法權益？政府、企業、個人及相關機構各自應承擔哪些責任，做出哪些改變，又該如何協作，形成合力？

精細化管理： 向縱深推進

　　“天下大事必作于細，天下難事必作于易”。多年來，精細化管理似乎一直是施工企業管理中的熱點話題，每個階段似乎也有每個階段的重點與難點問題。當前，在向高質量發展邁進的過程中，不少施工企業開始重新認識精細化管理，進行新的探索與實踐。精細化管理的本質到底是什么？精細化管理與低成本競爭戰略之間是什么關系？如何將管理的規范性與創新性更好地結合起來？本期，多家施工企業共同探討和分享其思考與實踐。

BIM應用：來自各方的實踐與思考

　　BIM作為提高施工企業核心競爭力的關鍵一環，當前，在落地應用過程中，有哪些影響因素？實際應用中的情況如何？遇了哪些困境？如何才能突破？面對BIM平臺的搭建與深化，有什么建議與實施策略？實際的工程應用中，又有哪些新的進展？本期，我們邀請多位行業專家、企業家、施工企業BIM操盤手、服務商、項目管理者，從不同角度分享新的成果與思路。

民營企業如何參與“一帶一路”

　　“一帶一路”倡議提出五年來，廣大民營建筑企業緊抓海外市場新機遇，積極參與“一帶一路”建設，逐步加快“走出去”步伐，取得積極進展的同時，也經歷了不少磕磕絆絆。民營建企投身“一帶一路”建設的過程中遇到了哪些問題？如何找到更加適合民營建企海外市場開拓的道路，乘著“一帶一路”的東風，加快“走出去”的步伐？海外工程項目建設過程中，遇到了哪些現實問題，又是如何解決的？本期，來自行業協會和民營建企的多位專家和實踐者，一起交流與分享所思所為。

生態共享打造智慧財務

　　中國中鐵多年來持續研究深化財務改革的路徑，當財務共享服務逐步進入管理視野，中國中鐵進行了大量的研究和調研活動，思考如何在建設財務共享的同時，不僅實現財務管理體系轉型升級的戰略落地，同時提升整個企業的價值創造力，最終形成了生態共享的建設方案，旨在完成企業集團內部運營流程的全面閉環管理，延展外部環境的協同，以深化財務改革，支撐各個管理層級的精準決策為目標，以數據建設為路徑，使企業生態環境產生協同效應，形成優質大數據資產。

　　他山之石，可以攻玉。本期，我們從多個角度分享中國中鐵財務生態共享建設的創新實踐，對其建設思路、實施方案、歷程、成效、經驗與改進完善等進行總結與思考。

綠色施工：技術與管理融合

　　當前，綠色節能環保的理念越來越深入人心。在工程建設行業，越來越多的施工企業積極踐行綠色發展理念，將高效環保、節能減排作為建筑施工的重要目標之一，不斷探索將先進的綠色建造技術與管理方式的改進相結合，降低施工能耗，減少環境污染，提升施工效率，保證工程質量，取得了積極成效。本期，多家施工企業分享了綠色施工技術創新和管理創新中的實踐與體會，一起探討向綠色建造轉變過程中的新問題與新思路。

EPC工程總承包模式的深入探索

　　EPC工程總承包模式能夠充分發揮設計在整個項目建設中的主導作用，使工程建設方案不斷優化，實現設計、采購、施工的深度融合，從而獲得更好的投資收益，近年來，為越來越多的施工企業所青睞。本期，多家施工企業就EPC模式的設計階段管理、與PPP模式的結合、風險管理、進度管控等問題進行深入探討。

當安全培訓遇上“互聯網+”

　　近年來，伴隨著信息技術的飛速發展，新的管理方式、管理手段、管理工具不斷涌現。在傳統的安全教育培訓領域，“互聯網+安全培訓”作為一種全新的方式與途徑，被越來越多的施工企業嘗試與應用。施工企業以互聯網思維理順了哪些常規安全管理方式所無法破解的瓶頸？運用互聯網手段解決了哪些傳統培訓手段所無法解決的問題？當安全培訓遇上“互聯網+”，究竟產生了怎樣的化學反應？

企業信息化典型案例分享

　　為充分發揮典型案例對行業信息化的借鑒、啟發和帶動作用，多年來，中施企協信息化工作委員會持續開展行業信息化典型案例推薦活動，在前期廣泛推薦、深入實地調研、典型案例研討、專家評審、協會定審等一系列工作的基礎上，挖掘和推薦一些實實在在的信息化典型案例，總結其成果與典型意義，并在一年一度的“工程建設行業信息化高峰論壇暨信息化成果展示交流會”上發布。本期，我們精選精編了2017年工程建設行業信息化部分推薦案例，主要包括信息集成系統應用類和業務系統專項應用類，將其理念與思路、做法與經驗、思考與改進等充分分享，供全行業參考與借鑒。

讓合同管理發揮實效

　　合同管理對施工企業的經營和發展意義重大，在實際生產 過程中，由于企業的合同管理體系不健全、對合同管理缺乏重視、合同訂立不規范、合同管理人員能力不足等原因造成了諸多的法律風險，甚至對企業的經營狀況產生了嚴重影響。本期，我們邀請多位不同領域的專家，針對施工企業合同管理存在的問 題、合同管理的重點難點進行了分享，并就如何提高施工企業合同 管理水平進行探討。

海外項目人力資源屬地化管理實踐

　　隨著國家“一帶一路”倡議的逐步深化，越來 越多的施工企業加入到承攬海外項目的大軍之中，為了進一步拓展海外市場，諸多企業實行了人力資源屬 地化管理，在實現企業利潤最大化的同時，也兼顧了 當地經濟利益與社會效益的發展。面對不同的語言與文化背景，如何打破屏障？處于不同的宗教信仰和社會環境下，如何營建融洽的工作氛圍？針對當地的教育水平，如何切實提高屬地員工職業素質？如何做好 屬地化管理，建立適合企業在當地發展的經營模式？ 本期多家企業共同探討了海外項目人力資源屬地化管理的問題和解決途徑，并將實際案例進行分享。

把握裝配式建筑發展機遇

　　我國的裝配式建筑經過近幾年的發展，已經取得了階段化 成效，但仍然存在著建造成本居高不下、企業內生動力不足、 整體裝配率偏低、一體化程度低、施工經驗和技術人員缺乏、 區域發展不平衡、市場發育不健全等問題。與此同時，政府密 集出臺了相關的一系列法規、政策、規范等，這是建筑工業化 進程的需要，同時也昭示了國家高質量深入發展裝配式建筑的 決心。本期，我們邀請多位專家共同探討了我國裝配式建筑的 發展現狀及發展過程中遇到的問題，將實際案例與解決思路進 行分享，并就施工企業如何探索更適合自己的裝配式建筑發展 道路，率先贏得發展先機進行了探討。

質量安全管理：著力打造品質工程

　　我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，建筑工程的質量安全已成 為國家質量發展總體要求的重要體現。同時，隨著社會的飛速發展，人民生活水 平不斷提高，對產品的品質關注度與日俱增，也要求建筑產品必須注重提升質量， 打造精品工程，創造品牌效應。如何通過有效管理提升建筑工程質量安全水平？ 如何在新形勢下有所創新，結合行業特點探索有效的管理機制和手段？如何在提 高建筑工程質量安全水平的前提下增加企業效益？本期，多位業內專家和項目管 理者圍繞新形勢下建筑工程質量安全管理問題進行探討，分享新的成果，提出新 的思路。

竣工結算：不單是最后一道環節

　　施工工程經竣工驗收合格后進入竣工結算 階段，因此，竣工結算常被稱作項目管理的最后 一道環節。然而，竣工結算所暴露的問題，通常 不只涉及竣工結算管理的問題，而是發生在招投 標合同簽訂階段、合同履行階段和竣工結算階段 這三個階段。從這個意義上講，竣工結算管理不 單是最后一道環節，而是一項系統工程，不少施 工企業都在探索全過程風險管控，加強預控。本 期，多位行業專家、企業管理者和項目經理，深 入分析工程竣工結算中常見的問題以及這些問題 是怎樣產生的，并分享實踐中的做法與經驗、思 考與體會，共同探討如何更好地做好竣工結算。

面對“營改增”落地中的問題

　　自2016年5月1日建筑業實施“營改增”以 來，落地中的各種問題不斷顯現：進項發票取票 難、發票認證難、“高征低扣”現象嚴重;進項 稅抵扣不及時、跨期項目過渡困難，企業負稅 失衡;分包合同抵扣標準不統一、地方標準不 一致，企業利益受損……稅負測算、目標成本測 定、進項銷項稅管理、勞務分包方式選擇、PPP 項目涉稅處理等難題縱橫交錯，不僅涉及某個項 目的稅負、盈虧，更涉及企業經營管理方式的變 革。本期，面對“營改增”落地中的各種突出問 題，行業協會、施工企業一起分享了其思考與解 決之道。

責任成本管理：項目成本管控利器

　　近年來，不少施工企業以項目成本控制為核心，以成本預控、 過程管控和績效考核為手段，以實現企業增效、員工增收為目標，不 斷探索和實踐全員、全過程、全要素、全方位的責任成本管理。“千 斤重擔人人挑，人人肩上有指標”、“責任層層分解，費用點滴可 控”、“誰承擔誰負責，誰負責誰受益”，這些在工程項目現場常見 的標語，正是責任成本管理在工程項目管理中的生動體現。

　　那么，與傳統的成本管理手段和模式相比，責任成本管理有哪些 特點？責任成本管理體系如何構建，在工程項目管理中又是如何實施 的？如何看待實施過程中出現的問題？本期，多家施工企業一起分享 其實踐與思考，探討如何更好地應用這一項目成本管控利器。

優質高效履約的“門道”

　　隨著宏觀經濟進入新常態，工程建設行業增速逐步放緩，企業間的競爭已不再是單純地比拼速度與規模，而是逐漸呈現出更加成熟、專業的“高品質”競爭態勢，工程項目的履約能力也不再單單指向工期與質量，而是包含質量、進度、安全、文明、合法合規、品牌形象等諸多因素在內的綜合能力比拼。同時，隨著我國法制建設的進一步推進，項目履約也不再是對業主的單向義務，而是權利與義務一體化的履約。新時期，如何提高工程項目履約能力?本期，多家施工企業從多個角度分享了優質、高效履約的“門道”。

謀求海外發展大格局

　　隨著國家“一帶一路”戰略向縱深推進，我國對外工程承包迎來了新的、巨大的發展機遇，不少施工企業也加快了“走出去”的步伐，在整體業務規模快速增長的同時，市場布局更加多元，行業領域更加高端，經營業務更加綜合。本期，我們通過中國建筑四家子公司“走出去”的實踐總結與發展思考，一起探討如何抓住“一帶一路”發展契機，進一步明確海外發展目標、厘清海外發展思路、夯實海外發展舉措，拓展更廣闊的市場空間，謀求海外發展大格局。

讓勞務實名制“叫好又叫座”

　　2017年5月11日，全國建筑勞務用工研討暨建筑工人實名制管理平臺上線發布會在武漢召開，全國建筑工人實名制管理平臺正式上線。經過近一年的試點應用，全國建筑工人實名制管理平臺的項目個數已有582個，參建單位1875個，工人325383人。然而，業內對勞務實名制管理一直存在諸多爭議和質疑，實際推進中也是困難重重、進展緩慢。如何將頂層設計與基層創新相結合，激發相關市場主體的積極性、主動性和創造性，變“要我做”為“我要做”，讓勞務實名制落到實處、管出效果，真正“叫好又叫座”?本期，多家施工企業分享了其想法與做法。

面對PPP的更高要求

　　近年來，PPP政策法規如雨后春筍般加速發布，實操層面也緊跟步伐，持續推進。與PPP項目龐大的投資額相伴而生的，是對企業投融資管理能力、參與項目全生命周期所帶來的各要素整合能力、各環節成本管控能力和運營管理能力等的更高要求，考驗的是企業在融、投、建、管各個方面的綜合管控能力。

　　那么，當經營承攬進入綜合能力比拼階段，如何面對PPP項目中的不合理條件設置？如何籌資并向新領域進軍，成為投資加運營型公司？各參與主體間該如何設計合作模式，合理設定各方的權責利？

優秀項目經理是怎樣煉成的

　　項目經理是施工企業項目管理中的核心人物，對項目的成功與否起著關鍵作用，一個施工項目中的項目經理所具備的能力素質往往直接決定了該工程的安全、質量、進度和效益。如何科學有效地對項目經理進行選拔、任用、培養和激勵，成為企業管理升級必須要解決的問題。本期管理實踐，多位行業專家及來自一線的優秀項目經理，將分享其對項目經理能力、素質、品性、境界的理解，共同探討一名優秀的項目經理是如何煉成的。

財務共享中心：集約化、標準化的平臺探索

　　近年來，施工企業面臨的行業建設周期長、管理跨度大、占用資金多、準入門檻低、盈利空間小等問題更加突出，如何通過集約化管理，降低運作成本，提高運行效率，實現價值最大化，成為企業發展過程中亟需解決的問題。

　　財務共享中心有利于強化財務對企業管理決策的支持建設，強化企業整體財務資源的有效配置，體現企業財務管理的真正價值，真正將財務工作落在“管理”上，為企業管理集約化、標準化提供了有效平臺。本期，多家施工企業將分享其在財務共享中心建設中的經驗和做法，探討面對的困難和解決之道。

逐鹿“一帶一路”：新實踐 新思考

　　有資料顯示，未來五年“一帶一路”沿線國家累計基建需求或達5萬億美元，年均占到國內基建投資的一半以上，對廣大施工企業而言，市場廣闊，空間巨大。隨著“一帶一路”戰略的務實推進、加快落地，不少施工企業正在加快“走出去”步伐，以更為開放進取的心態，對接國際規則，發揮自身優勢，錘煉競爭實力，積極融入“一帶一路”大舞臺。本期，多位行業專家和施工企業管理者就將分享“一帶一路”下企業開拓國際工程承包市場的一些新實踐、新思考。

管理標準化的內在規律探索

　　工序較多、參與方較多、協調工作量較大等特點，決定了工程項目是一個復雜的產品。正是由于其復雜性，導致施工方在施工組織過程中稍有不慎，就會造成工期滯后、成本超支，甚至出現合同履約困難。但大多數復雜產品背后，其實還是有很多重復性工序，比如建筑工程中均存在混凝土澆筑或者砌筑等分項工程，并且也都存在分包及物資采購等管理活動。面對日趨嚴峻的外部環境和日趨激烈的競爭形勢，以及企業做強、做優、做大的內在動力，大力推動標準化建設，聚焦某一類或某幾類建筑產品，針對其重復工序或管理活動，研究內在規律，制定內部規則，減少邊際成本，提升管理效率，成為施工企業向管理要效益的一劑良方。

中交四航局信息化：逐“浪”前行

　　過去30多年里，互聯網深刻改變了中國經濟的格局和產業版圖，它似乎擁有一種魔力，讓順勢而為者“扶搖直上”。這30年間，互聯網也不斷改變著中交四航局這個規模和市場領域不斷擴大的跨國企業。

　　從30年前觸碰互聯網，到10年前核心業務信息化初級應用，再到4年前核心業務信息化深化應用，多年來，四航局從企業實際出發，堅持將信息化頂層設計與具體實踐相結合，積極探索建筑施工企業信息化建設規律及實施路徑，積累了不少成功的經驗與方法，取得了一系列業內公認的系統性應用成效，有效規避了信息化建設中的各類風險，實現了企業信息化建設長期健康穩步發展，走出了一條“需求導向、注重實效、價值衡量、循序漸進、內外結合、開放兼容、管理融合”的信息化建設之路，受到了業界專家和同行的廣泛好評。

　　當前，借助“互聯網+”浪潮，深入探索和實踐“業務+互聯網”，未來，通過積累和沉淀，實現“互聯網+業務”的跨越——四航局的信息化建設，始終逐“浪”而上，正在加速前行。

項目模擬股份制：如何因企制宜

　　項目模擬股份制是施工企業在項目管理機制層面上的改革與創新，以調動員工積極性為出發點，解決項目部責權利不清晰和企業分配制度方面的問題。在我社2016年8月舉辦的“項目模擬股份制典型案例經驗及實施重難點研討會”上，南通二建九公司、河北建設集團、云南二建三家案例企業介紹了推行項目模擬股份制的思路、做法和經驗。會后，不少行業專家和施工企業管理者對此進行了審慎的思考和總結。

　　有的認為，項目模擬股份制解決了激勵約束問題，為項目獲得高利潤、企業保持市場競爭力提供了有力支撐。但也有的認為，項目模擬股份制對公司的管控和服務支撐能力提出了更高的要求，并不能完全提升項目管理水平，短期利潤與長遠利益存在矛盾時也會出現較難取舍的情況。無論如何，對于施工企業來說，項目模擬股份制都是具有較好借鑒意義的，關鍵是如何揚長避短，因企制宜，創造性地學習與借鑒。

地下綜合管廊+PPP：相得益彰

　　當前，國務院及各部委多次出臺政策推進地下綜合管廊建設，并強調在綜合管廊建設中，應優先考慮引入社會資本，采取PPP模式，對采取PPP模式建設的管廊項目，給予額外資金獎勵。PPP模式可以緩解地下綜合管廊建設中巨大的資金缺口壓力，并引入專業的管理運營團隊對其進行運營維護；而地下綜合管廊建設項目如火如荼地推進，也讓PPP成為新一輪公共基礎投資快速增長的“發動機”，并隨之迎來了新的機遇，兩者相輔相成，相得益彰。

　　隨著PPP模式在基礎設施與公用事業建設上的穩步推進，城市地下綜合管廊項目建設進入了落地新階段。那么，在采用PPP模式運作綜合管廊項目的過程中，如何構建好項目的組織機構，落實好綜合管廊入廊費、維護管理費的定價機制，明確并理順相關部門單位的權利義務，設計合理可行的回報模式？

“營改增”后，如何讓稅負只減不增

　　自2016年5月1日起，“營改增”試點范圍擴大到建筑業。作為一項重大的稅制改革，營業稅改增值稅有利于減少重復納稅，降 低企業稅負，促進企業轉型升級。然而現實中，若要真正做到稅負只減不增，還需施工企業從自身出發，認真著手改革，方能實現平穩過渡，真正享受到“營改增”帶來的稅減紅利。“營改增”實施這幾個月來，施工企業在管理實踐中進行了哪些探索與思考、調整與轉變？本期，多位行業專家和企業管理者，從業務模式調整、稅務崗位設置、績效體系調整、營業稅清理、新老項目梳理和增值稅測算等方面，分享其所思所為。

轉型升級沒有休止符

　　我國未來的經濟形勢可能是一個“L”型的走勢，經濟可能會繼續探底，對施工企業而言，建筑市場大拆大建，賴以生存的房地產、基礎設施建設高峰將一去不復還，遍地是機會的時代將慢慢遠去，轉而代之的是“僧多粥少”的激烈競爭局面。在這種形勢下，不少施工企業因時而動、順勢而為，和過去一切不適合企業發展的傳統和模式揮別，積極擁抱新形勢新變化，深入思考經濟新常態下企業轉型升級的大邏輯、大格局、大趨勢，加快探索新常態下企業新的發展路徑。本期，多家施工企業分享和探討了其對轉型升級和創新發展的思考與實踐。

綠色施工：推進企業可持續發展

　　近年來，隨著我國經濟的持續發展，城市化進程的步伐逐漸加快，人們對資源、能源和環境問題也越來越關注和重視。在建設資源節約型和環境友好型社會這個大環境下，建筑業也亟須加快轉變發展方式，走綠色發展、低碳發展、循環發展之路。而綠色施工正是實現綠色發展和循環經濟的具體內容和重要途徑。當前，許多企業正在努力通過切實有效的施工組織方案和綠色技術，減少施工活動對環境的不利影響，從而改變當前高投入、高消耗、高污染、低效率的發展和建造模式，并在一定程度上達到了節約資源、環境友好、工程安全、品質保證的效果。

　　綠色施工發展中的關鍵問題有哪些？推進綠色建造的掣肘因素是什么？通過哪些途徑能夠有效推進綠色施工發展？新興技術對綠色施工的發展起到了哪些作用？綠色施工又是如何推進企業轉型升級的？本期多家企業分享在推進綠色施工過程中的實踐與體會，以不斷提升企業綠色施工水平，實現企業的可持續發展。

財務共享中心： 財務管理模式的變革

　　隨著信息化技術的更新迭代，大數據、云計算、物聯網、移動互聯網等各種新技術推動企業進行管理變革。商業模式重塑，管理模式再造，讓財務管理轉型和變革迫在眉睫。建立財務共享中心是企業節約財務運營成本、提升核心競爭力、降低運營風險的重要途徑。財務共享中心用信息技術和流程化的手段，把復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程的事情信息化, 大大提高了財務管理水平。

　　財務共享是如何發展而來的？在建設實施財務共享服務中心的過程中存在哪些困難和容易忽視的問題？本期在分析財務共享中心相關問題的基礎上，通過不同企業的實踐案例來探討建設財務共享中心的方法和策略，以通過財務共享服務中心提升企業的集中管控能力。

屬地化管理：在融合中共發展

　　目前，隨著“一帶一路”的持續推進，施工企業“走出去”戰略不斷深化，同時，伴隨國內勞動力成本、原材料價格和國際航運價格的持續攀升，以及各國對外籍勞動力的嚴格限制，中資建筑企業的利潤空間受到空前擠壓，生存和發展環境日益艱難。屬地化經營戰略成為企業在海外謀求生存和發展的重要出路，尤其是人員屬地化管理，在節約工程成本，減少項目管理風險，促進兩地交流融合，促進當地就業，樹立企業形象及市場開發方面起著關鍵作用。

　　那么，在人員屬地化管理中需要注意哪些方面的問題？如何調動當地人員積極性，提高其工作效率？如何增強當地員工對公司的歸屬感，提高隊伍穩定性？面對不同文化、不同國家和地區如何因地制宜進行管理，讓員工和企業共同發展？

與企業一起成長的腳印

　　是什么成就了優秀的企業？又是什么造就了優秀的企業家？在與企業一起成長的過程中，企業家從企業吸納、收獲了些什么，又沉淀、留下了些什么？企業與企業家之間到底是什么樣的關系？……這些問題，總是引發我們不斷的思考與討論。本期，我們將目光聚焦在幾位從業內標桿企業中成長起來的企業家，分享他們與企業并肩走過的歲月、共同經歷的成長。通過他們飽含真情的回憶、理性深刻的感悟以及家書般的筆觸，去體會優秀企業和企業家的成長歷程，去探求企業基業長青的基因，去感受企業家骨子里的信念與堅守。

勞務管理：當老問題遇上新形勢

　　“成也勞務，敗也勞務”，概括了建筑施工企業勞務管理的個中滋味。自上個世紀八十年代國家推行魯布革管理經驗以來，工程建設發展迅速，勞務用工方式更加多元。而今，中國經濟步入中高速發展的新常態，“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”的五大任務對工程建設行業提出了新的要求，與此同時，隨著人口紅利的逐漸消失，“老齡化”“用工荒”“人工價格過快增長”“技能工人缺乏”等問題愈演愈烈，多重壓力下，勞務管理面臨新的問題和難度。

　　當老問題遇上新形勢，會擦出怎樣的火花？勞務管理該如何著力？本期的管理實踐，在剖析勞務管理現狀的基礎上，通過多個不同類型企業的案例來探討新形勢下勞務管理的方法和策略。

非經營性PPP項目典型案例分享

　　當前，各級政府推出的大量PPP項目中適合施工企業的非經營性、弱運營的PPP項目的落地簽約率還比較低。本期管理實踐，就將結合我社近期舉辦的“安慶外環北路工程PPP項目、蘇州高鐵新城北河涇景觀及蠡太路改造PPP項目典型案例操作實務研討會”，挖掘和分享此類典型PPP項目實施經驗，以便能更好地加深施工企業對PPP模式的理解，提高施工企業參與實施PPP項目的成功率，利于行業和企業調整產業結構，加快轉型升級步伐。

信息化： 典型案例的啟示與借鑒

　　隨著宏觀經濟步入新常態，全面深化改革向縱深推進，市場化進程進一步加快，信息化在企業經營管理中的地位和作用更加凸顯，在提升企業發展質量和效益中的價值更加顯現，越來越成為推動工程建設行業深刻變革的重要力量。本著“實事求是，寧缺毋濫，應用為王”的原則，中施企協聯合業內多位企業家、專家，在對兩千家一級以上資質企業進行多輪普遍調研和典型調研后，選取了代表業界不同業務領域、不同經營管理特征、不同發展階段、各具特色的4家典型案例——中建五局、中交四航局、中建三局一公司、北京住總集團，組織專家力量，實地觀摩交流，深入剖析總結，提煉典型意義。本期就與讀者分享這4個案例，以期通過典型案例的引導和借鑒，推動企業更務實、有效地推進信息化。

試水“互聯網+”

　　黨的十八大報告把“信息化水平大幅提升”納入2020年全面建成小康社會的目標之一，習近平總書記提出了六個互聯網思維，李克強總理提出了“互聯網+”行動計劃，“互聯網+”的浪潮正以排山倒海的姿態席卷各行各業。作為傳統行業的建筑業，在“互聯網+”的推動下，勢必構建行業新的生態系統。

　　從上游到下游，建筑企業越來越多地開始嘗試用互聯網模式開展管理。那么在“互聯網+”的烽火狼煙中，傳統的建筑行業究竟是能借風起飛，還是會抱憾出局？“互聯網+”建筑如何落地？傳統市場的困境能否迎刃而解？它給建筑業的營銷、財務、勞務等管理帶來哪些變革？本期管理實踐，就將與大家分享一些施工企業試水互聯網技術，推動建筑產業現代化發展的成功案例。

“一帶一路”戰略下的海外項目管理

　　“‘一帶一路’對接歐盟3150億投資計劃”“‘一帶一路’正逐步收獲早期成果”，隨著“一帶一路” 區域經濟走廊不斷拓展和快速發展，國內施工企業正迎來海外工程項目投資建設的大好局面。這為施工企業參與國際建筑市場提供莫大機遇的同時，也對企業的綜合能力提出了新的挑戰。面對復雜的國際競爭形勢，施工企業如何從單一的業務形態向全面服務戰略轉型，如何控制海外項目風險、保障投資回報，如何協同各方以整合資源，如何保障海外人才勞務投入，如何控制項目投入成本提升利潤，如何高質量快速交付以及不斷創新保持企業的持續發展？

　　本期的管理實踐，聯合南京朗坤軟件有限公司，從戰略轉型能力、風險控制能力、協同工作能力、團隊建設能力、成本控制能力、項目交付能力等方面，結合施工企業信息化建設，暢談“一帶一路”戰略下海外項目管理的重點和難點。

建筑工業化：方興未艾

　　隨著建筑業體制改革的不斷深化和建筑規模的持續擴大，建筑業發展的速度和質量要求與日趨嚴峻的資源環境、不斷上升的生產成本、逐漸弱化的人口紅利等矛盾日漸突出，由此， 建筑工業化以效率高、質量好、污染小、能耗低等優點逐漸受到越來越多企業的重視。與發達國家相比，建筑工業化在我國的發展略顯“年輕”但方興未艾，目前，已有大批企業積極投入到建筑工業化建設當中，以此作為企業防范管理風險、推動科技創新、完善管理機制進而推動轉型升級的有效手段。本期的管理實踐，從企業綠色管理、建筑產業化等方面攫取了幾個有代表性的案例，希望能給予廣大施工企業以借鑒。

股權改革：金手指還是金手銬

　　股權改革是當下貫穿不少企業發展的熱詞。股權改革到底是金手指還是金手銬？對一些國企而言，經歷了從集體所有制到股份制度的變革后，企業員工成為股東，極大的激發了企業活力，實現了規模與效益的雙豐收，與此同時，股權結構不合理、股東人數過多等問題也積弊已久，成為新常態下制約企業發展的掣肘；對由國企、集體改制而來的民企而言，在產權關系發生了根本性變化之后，很多企業由虧損到盈利、從盈小利到盈大利。但在新的歷史條件下，企業經營者不斷更新換代，當初為企業發展貢獻頗大的股權問題也在變化中亟待變化。那么，對企業而言，股權到底改還是不改？怎么改？有哪些需要解決的矛盾和規避的風險？本期將結合實踐案例，同多位行業專家和企業管理者一同探討。

PPP：“軟著陸”還缺什么

　　經過了漫長的孕育和蟄伏期，在一系列密集發文后，PPP逐漸成為當下常態化的項目模式。然而，在PPP項目如火如荼推進的背后，我國PPP模式的經驗不足，領域相對狹窄，配套的規則體系不完善等問題成為PP P項目扎根落地的掣肘。但在實踐中，施工企業仍在不斷嘗試、探索，積極地認識和把握新機遇。本期的管理實踐，將從施工企業的角度，結合2015年4月11~12日在北京召開的 “PPP項目通用合同指南解讀及典型案例研討會”，呈現施工企業新近從事的成功案例，并從系統規則設定的角度分析PPP成功落地扎根還缺什么。

國企改革： 激發內生增長動力

　　經過三十多年的高速發展，中國經濟逐步進入中高速發展的新常態，國有企業也從解決生存發展問題，競爭實力大大增強后進入了提高發展質量和效益的新階段。創新能力不足、效率難以提高、政企不分、內部腐敗等廣為詬病的問題積弊已久，讓國有企業更加市場化、所有的企業都要到大海里去游泳的呼聲越來越高。

　　在今年的地方兩會上，31個省份都提出了2015年地方國企改革的藍圖，“國家版”國企改革也呼之欲出。作為國有企業密集的工程建設行業，已有很多大型施工企業迎風揚帆，從觀念層面和技術層面改制開始，尋找內生增長動力，用品質和技術說話，以握手新一輪的發展機會。本期的管理實踐，結合一些大型企業改制成功的案例，探討國企改革的策略、機會和風險等內容，希望能給予廣大施工企業以借鑒。

BIM：含苞欲放

　　近年來，隨著建筑市場競爭的日趨激烈和市場化改革步伐的逐漸加快，BIM逐漸在工程建設行業嶄露頭角。其集設計、施工、安裝、運維于一體，通過與互聯網技術的有機結合，逐步改變著建筑施工企業的生態環境。BIM在提高生產效率、降低施工風險、減少施工失誤、準確組織調配人員、有效控制施工進度與工期等方面都可以做到超前預判，真正做到施工生產的安全、有序、高效、可控。但總體而言，目前我國工程建設行業的BIM技術尚不成熟，處在初級階段，恰如一朵含苞欲放的花朵，美麗前景可期，但鳳凰涅 槃 的過程不可避免。本期，我們選取了幾個有代表性的案例，分別從不同角度詮釋了BIM技術在實際應用中的價值，希望能給予廣大施工企業以思考和借鑒。

勞務分包：共營共贏的藝術

　　隨著項目管理法的推廣，“管理層”和“勞務層”進一步“兩層分離”，勞務作業分包逐漸為越來越多的施工企業青睞，其在協調建筑市場競爭激烈與工程施工條件復雜專業、合同工期緊張、施工人力物力不足等矛盾上優勢顯著。但在企業的實踐中，優勢顯現的同時也面臨著諸多困擾。如何分包，如何管理？怎樣才能慎始善終，充分激發勞務分包活力，將項目適時適宜的分包，又盆體滿缽的收回？本期的管理實踐攫取了幾個有代表性的案例，從不同角度深入分析影響勞務作業分包效力發揮的原因，并結合實踐給出了建議，希望能給予廣大施工企業以借鑒。

科技創新引領蝶變之路

　　當前，國家基礎建設越來越朝大型化、規模化發展，施工項目越來越復雜，難度越來越大，這對企業的技術創新水平和能力都提出了更高的要求。但當前，很多施工企業的科技創新工作在體制建設、管理水平、內在動力、重視程度和資金投入方面都存在著一些不足。如何更有效地開展科技創新，驅動企業轉型升級?

　　本期管理實踐，既有以世界級工程建設為契機，立足工程項目實際，積極開展技術創新管理的實踐與探索;也有針對自身特色量身定制、因地制宜進行的技術創新流程再造;還有對發達國家施工企業較為完善的技術創新體系及強大的技術創新優勢的詳細介紹。希望這些典型案例能給施工企業以借鑒。

PPP模式的落地開花

　　隨著中國經濟整體增速放緩，地方政府進入償債高峰期，面臨經濟建設和債務償還的雙重壓力，P P P成為吸引社會資本參與基礎設施建設的有效模式，被寄予厚望。而隨著近期政府各項有關P P P文件、政策、指南等的紛紛出臺，政企合作的大幕逐漸拉開，各地對P P P模式的應用項目相繼落地。如何更好地把握P P P的運作理念、運作機制、運作規則、運營流程?項目執行和項目移交中都有哪些需要注意的問題?如何解決投融資過程中資金進入的渠道、合作的流程、合同簽訂等關鍵環節?本期管理實踐，將結合多個案例為您一一解讀。

全面預算管理：統籌規劃，按部實施

　　凡事預則立，不預則廢。作為為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，全面預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置，并真實地反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，使得各項工作按部就班地實施。目前，很多施工企業都積極運用全面預算提升了企業管理，使得全面預算管理的內容更加多元。那么，全面預算管理為何呼聲越來越高，較之于其他管理方式，它的優勢體現在什么地方？重難點有哪些？全面預算管理如何指導戰略制定？項目上的全面預算管理如何運作？

集中采購：實現規模經濟

　　近年來，隨著建筑工程項目在設計規模、施工難度方面的擴大，市場對外觀、功能、節能環保方面需求的日益增加，對物資設備等硬件設施提出了更高要求。集中采購通過對資源和市場的集中，整合采購資源，優化供應鏈，在有效控制材料設備質量、提高企業成本管控水平和規模效益方面，有許多傳統分散采購無法比擬的優點，正逐漸成為施工企業采購的主要方式。

　　那么，施工企業集中采購的現狀如何?尚存在哪些問題?可以采取哪些措施?集中采購實施的重難點在哪?如何降低集中采購的風險?有無其他更多元模式的探索?

資金集中管理：做“多”更要做“活”

　　在市場競爭日趨激烈、宏觀經濟政策急劇變化的情況下，建筑行業傳統的資金管理模式難以支撐企業的發展，資金管理趨向高度集中已成為一種流行趨勢。而在充分發揮資金規模優勢的同時，如何有效地監控集團的資金運作、提高集團各單位的資金使用效率，實現企業資金均衡、有序、高效流動，打造“多錢效應”，同時做好“活錢效應”，是擺在施工企業面前的重要課題。

　　在我社舉辦的“資金管理案例研討會”上，眾多建筑企業分享了自己各具特色的資金集中管理模式。中交二航局組建集團、分子公司兩級資金管理平臺，實行資金分級高效集中;山西四建創新資金池管理模式，實行集約化和內部市場化運作;中鐵四局通過“利益共享”機制，使資金集中管理機制成為集團成員單位的利益共同體。期待這些資金集中管理案例能給施工企業以參考和借鑒。

PPP：共營與共贏

　　PPP(Public-Private-Partnership)，即公私共營模式，是一種新興的公共基礎設施項目融資模式。自上世紀80年代進入中國以來，PPP模式以政府和企業雙方互惠共贏為特征，帶來了基礎設施供給和項目融資的全新革命。該模式鼓勵私營企業與政府進行合作，共擔責任，共承風險，共同參與公共基礎設施的建設，由此實現比預期單獨行動更為有利的結果，完美地演繹了共營與共贏。那么，影響PPP項目投資的因素有哪些?與其他投資模式相比有哪些優勢?風險如何規避?法律性質如何界定?在國內外項目投資中的適用范圍又有哪些區別?

項目內部審計：點石成金

　　內部審計是企業內部對各種經濟活動、管理制度是否合規合理及有效所進行的獨立評價活動。作為施工企業內部審計的重點，工程項目內部審計通過對項目部各項經營管理活動的真實性、合法性、合規性和效益性進行審查、監督和評價活動，起到控制投資成本、確保建設資金經濟、安全、高效使用等目的。在實踐中，很多施工企業也通過工程項目內部審計及時地發現問題、查找問題，從而解決問題，逐漸發揮出這只“無形的手”點石成金的作用。那么，施工企業在項目內部審計開展過程中存在哪些問題?內部審計的主要內容有哪些?審計的重點和突破口在哪里?成本的審計又如何進行?

財務內控：維穩企業經濟脈搏

　　近年來，我國進入工程項目的高速建設時期，建設需求增大，建筑企業數量增多，市場競爭日益激烈，企業內部控制制度的重要性日漸凸顯。作為企業內控重要的一環，財務內控在施工企業管理中受到了越來越多的重視，其通過積蓄內生能量，有助于企業創造良好的內部環境，從而規范企業的經營活動，形成合理的資金循環，規避或降低企業經濟風險，維穩企業的經濟脈搏。那么，常見的財務風險有哪些?施工企業財務內控有哪些亟待解決的問題?企業在實踐中對財務內控制度又有哪些新的認識?

導師帶徒：老傳統的新傳承

　　隨著企業規模和業務的不斷拓展，對業務精湛、技術嫻熟的人才的缺乏，師帶徒這種傳統的“傳幫帶”活動以其直接、簡單、高效的特點，在現代施工企業管理中煥發出愈加濃厚的魅力。企業的諸多實踐證明，師帶徒可縮短青工掌握知識、技能的進程，是我國企業快速提高青工或轉崗工人技能水平行之有效的辦法。同時，針對新形勢、新環境下出現的新問題，企業也在實踐中探索和創新著導師帶徒的新方式，不斷豐富著導師帶徒的內涵，在老傳統中走出了新傳承。

BSC：讓戰略和執行不再脫節

　　據《哈佛商業評論》調研，“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中，BSC位列第二;另外有統計報告顯示，世界500強企業中有80%都在使用BSC。BSC不僅是一個績效評價工具，更是一個戰略管理工具。它的魅力在于把企業的使命和戰略轉變為具體的、可操作的評測指標，讓抽象轉化為具體，實現戰略和績效的有機結合。可以說，BSC讓戰略制定和戰略執行不再脫節，堵住了“執行漏斗”。本期，多家施工企業探討BSC體系在不同性質、規模企業的構建方法，并分享、點評BSC的實際應用案例。

EVA：驅動企業價值創造

　　隨著經濟發展步伐的加快，業績評價領域也在不斷拓展。其中，EVA便是對傳統業績評價指標的一種突破。它通過度量剩余收益來對企業的經濟狀況進行全面綜合性的衡量，不僅是一種新的業績衡量指標，更是一種管理理念的變化。與傳統上忽略股東投資報酬不同，EVA考慮了所有投入資本的風險報酬，可以更真實地反映出企業的經濟利潤，體現股東財富的增減情況，從而為績效評價提供比較科學的衡量尺度，引導企業提高價值創造能力，已為越來越多的企業所應用。

　　那么，EVA在企業的實際應用中存在哪些問題?如何更好地推進EVA考核的實施?如何在分公司、子公司、甚至項目部建立科學的E V A考核體系，使之與施工企業管理更緊密地契合?針對施工企業的特點，EVA有哪些需要調整的事項?而結合EVA的考核側重點和引導性，施企又該怎樣加強變革以進一步促進自身管理結構的完善?

卓越績效管理：“卓越”能量正在釋放

　　卓越績效模式起源于的美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。經過多年的實踐，卓越績效管理模式在企業管理舞臺上日漸活躍。它通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，為顧客和其它相關方創造價值，并使組織獲得持續發展。強調要素的整合化，專注而不專長，不以單方面的得失論英雄，追求領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、測量分析改進、經營結果的和諧共贏，挑戰著企業管理的完美底限，演繹了“大家好才是真的好”的樸素箴言。隨著國內企業認識的深入和政府的推動，我國許多建筑企業在推行卓越績效管理模式的道路上不斷探索，并取得了明顯的成效，一同見證了卓越績效之“卓越”并非浪博虛名，“卓越”能量正在釋放。

稅收籌劃：“預則立”的價值

　　隨著市場競爭的日趨激烈，稅收籌劃作為企業減輕稅負、提高經濟效益的重要手段，已經在企業的財務管理中占據著舉足輕重的位置。企業通過對各種經濟活動進行有效的事前安排和籌劃，合法且合理地降低自身的稅負，節稅增收，實現資金的良性循環和企業經濟效益的增加，讓企業盡可能的輕裝前行。在我國，稅收籌劃還算是一個新生領域，但眾多企業管理者已經意識到其降低稅負“預則立”的價值，并積極地進行了實踐探索。那么，建筑施工企業稅收籌劃的特點是什么?運作技巧又有哪些?具體籌劃時應該遵循的原則是什么?跨國企業的稅收籌劃又該如何發力?

五商中交：擰緊升級版中交發條

　　在最新公布的世界500強排行榜上，中國交建以第213位的成績連續多年成為亞洲最大的國際承包商，逐步實現了從成長期向成熟期的邁進。這種短時間內實現的跨越式發展，得益于宏觀經濟高速增長拉動、得益于中交重組上市等利好因素的釋放、更得益于中國交建堅持發展創新的理念。但發展和問題從來都如影隨形，在探索革新的道路上，企業發展的綜合環境深刻變化，整合優勢的聚變效應不斷削弱，新老問題交織。窮則變，變則通，通則久。企業發展到今天，增長中潛藏著風險，成就中積累著矛盾，不轉型升級則舉步維艱。由此，中國交建在高起點上激流勇進，以轉型、升級、高質量突破發展瓶頸，打造升級版中交，嘗試從主要依靠資本、資源和勞動投入的傳統經濟模式，轉變為主要依靠體制機制進一步變革和技術進一步創新的升級版經濟增長模式。五商中交，擰緊了中交升級版的發條，作為轉型升級的頂層設計，它從全局、系統上定位公司未來發展方式和發展方向，是對中國交建優勢資源的整合、潛在市場價值的深度挖掘，是對全產業鏈價值聚合的深化體現，中交升級版呼之欲出。

現場管理：穩住前線

　　項目的現場管理工作，是開展施工活動的前線，也是實現工程價值目標的基礎保障，其對建筑工程質量的優劣、成本的高低等有很大的影響。從某種程度上說，做好施工項目的現場管理，保證施工前線的有條不紊，對打好項目管理全線戰役有很重要的作用。現場管理是一項龐大的系統工程，涉及人員管理、技術、材料、成本、安全等諸多因素，管理難度大，加之長期以來的粗放管理意識以及現場管理模式的缺失，現場管理工作還存在很多亟待優化的地方。那么，施工企業該如何穩住前線?現場管理又存在哪些誤區?影響現場管理的具體要素該如何控制?海外項目的現場管理該如何因地制宜?

二次經營：項目利潤的掘金者

　　目前，隨著建筑市場的不斷開放，競爭日趨激烈，市場開拓越來越難，微利標、保本標及策略標越來越普遍，施工企業的生存和發展面臨著嚴峻挑戰。同時，建筑行業的特殊性決定了工程項目無法像工廠流水線上的產品，能夠較穩定地封閉成本。太多的不確定因素使得實際收益遠遠低于理論保本。施工項目管理的最終目的是實現企業效益的最大化。在這種情況下，二次經營成為了煥發工程項目“第二春”的重要手段。經過多年的摸索，很多施工企業管理者已經充分利用“二次經營”在項目利潤創收中“掘金者”的地位，并在實踐中不斷提升“二次經營”管理水平，嘗到了“低進高出”的甜頭。

竣工結算：“量”與“效”的考驗

　　作為建設項目造價管理控制的最后一個環節，工程竣工結算工作對所承接工程最終能否盈利起著重要作用，甚至有“一審定終身”的意義。但在現實的項目管理實踐中，工程竣工結算工作量巨大，突發因素眾多，隱性“陷阱”密布，當年竣工、當年結算定案的比例較低。稍不留心，便會影響工程項目的效益，甚至施工企業的整體利益，牽一發而動全身。對施工企業而言，工程竣工結算是一種對“經驗”與“靈活性”的考驗，更是對“質量”與“效益”的考驗。那么，影響工程竣工結算的具體因素有哪些?如何提高竣工結算定案率?在實際操作中又如何保證工程竣工審核質量，提高竣工結算效率，進而保證企業效益?本期，多位管理者分享自身多年的竣工結算工作經驗，探討提高竣工結算質量的具體方法，以期對施工企業的竣工結算工作有所參考與借鑒。

責任成本管理：責任與成本的結合

　　責任成本管理是成本管理的現代化方法之一。它是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。

　　上世紀90年代，中國建筑在責任成本管理原理的基礎上，提出了責任成本控制這一概念。即是把成本分解到責任對象，把責任和成本有機結合起來，實現了成本控制與各級責任者的利益對接，有效降本增效。目前，責任成本控制體系已成為了施工企業成本控制的核心內容，并在國內施工企業中被廣泛使用，取得了較好的成效。但在責任成本管控中，將項目責任成本歸項目經理或項目部控制;忽視了“質量成本”“進度成本”“安全成本”;缺乏相應的激勵機制等一些典型問題，仍廣泛存在。如何在實踐中，改善這些問題，突破責任成本管理瓶頸，成為施工企業廣泛關注的問題。

海外項目合同管理：讓規則成為習慣

　　合同管理是國際工程項目管理的重點和核心，貫穿工程項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。對于走出國門、開拓國際市場的施工企業而言，形成以法律合同為基礎的項目管理制度，建立適應國際市場規則的成熟的合同管理體系，關乎施工企業海外項目能否順利實施、利益能否得到有效保護，也關乎企業能否有效提升海外競爭實力、能否順利融入國際工程承包市場。面對海外項目合同實施風險大、合同管理工作時間長、不確定性因素多、變更和索賠工作量大等特點，如何適應國際市場規則、做好海外項目的合同管理?不少施工企業進行了積極的探索與實踐、思考與總結。

“精”贏項目管理

　　作為一種先進的科學管理方法，近年來，精細化管理受到各大行業和企業的推崇。對于工程建設行業而言，在市場競爭不斷加劇、價格戰硝煙四起、人力成本及原材料價格不斷攀升的背景下，越來越多的企業也將視線和精力轉向了精細化管理。

　　眾所周知，工程項目是施工企業最為基本的發展載體，是企業經濟效益和社會效益的源泉，其管理水平的好壞直接反映了企業管理水平高低。因此，施工企業在踐行精細化管理的過程中，如何將精細化管理與項目管理相結合，將精細理念滲透到項目日常管理之中，實現項目管理的規范化、標準化、精細化，確保企業核心競爭力的提升和可持續發展，也就成為了擺在管理者面前的一道必答題。本期“管理實踐”，我們就聚焦這道必答題，試圖從企業的經驗做法中找出解題的思路。

集約化管理：向效率和效益邁進

　　近些年來，工程建設行業“高投入、高能耗、低效率、低利潤”的發展方式，正在悄然發生改變，越來越多的企業開始注重內涵式增長，更加注重向管理要效益。在這種理念的影響下，集約化管理走入了施工企業管理者們的視野。

　　一般地理解，集約化管理是在對人、財、物等生產要素進行統一配置的基礎上，強調節儉、約束、高效的價值取向，從而達到降低成本、高效管理的目的，進而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭的優勢。通過多年的實踐，在集約化管理的道路上，很多施工企業都邁出了堅實的步伐，無論是在戰略、營銷、資源上的協同，還是對財務、物資、人力等方面的集中，亦或是信息化建設注入的強大推動力，都讓我們體會到了“集約”帶來的益處， 讓我們更加堅定了“集約”的發展方向。

借力非銀行金融機構破解資金困境

　　近些年來，隨著工程建設行業的快速發展、企業規模的急劇擴張、業務領域的不斷拓展，傳統的單一依靠銀行提供相應的金融服務，已很難滿足企業的要求。越來越多的施工企業開始拓展金融服務資源和渠道，并關注由非銀行金融機構所提供的針對性強、契合度高、形式多樣的金融服務，以尋求破解資金困境之法。

　　在這種背景下，為了幫助企業搭建好行業金融服務合作平臺，促成施工企業和金融機構的有效對接與合作，我社在近3年進行了大量的試點服務，并成功地為一批施工企業達成融資、擔保合作，贏得了廣大施工企業的歡迎和認可。為進一步擴大對接合作的范圍，服務于更多的施工企業，我社于2012年11月29日組織召開了“2012施工企業與融資、擔保等金融機構對接合作洽商會”，取得了很好的效果。本期管理實踐，我們邀請了幾家非銀行類金融機構，將在會上備受施工企業關注的幾種金融服務類型進行了詳細的解讀，以饗讀者。

貫標管理如何“腳踏實地”

　　任何好的管理標準、管理方法只有得到有效貫徹，才能發揮其真正作用，貫標管理亦是如此。

　　當前，國內工程建設市場競爭越來越激烈，為了適應市場發展的客觀需要，規范企業管理行為，大多數施工企業都分別從質量、環境、安全等不同方面積極貫徹并適時認證各項國際或區域先進管理標準。在多年的實踐中，很多企業的貫標工作已經取得了明顯的成績，對于大多數施工企業提高建設工程質量，確保規范管理起到了十分重要的作用。然而，還有相當一部分企業普遍處在一種被動認證，為認證而認證的狀態中，從而催生出了一些不容忽視的問題，例如“上行下效”的認識誤區、體系文件的“形式主義”、標準與日常管理實際相分割的“兩張皮”、內審的工作效力不足等。那么，該如何解決這些問題，真正將貫標管理落到實處，推動企業的管理升級?

對標管理： 如何立桿怎樣見影

　　對標管理，就是通過不斷模仿最佳實踐和不斷創新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。比較通俗的理解，就是我們常說的：比學趕超。它與流程再造、戰略聯盟一起被國際管理學界稱為二十一世紀的三大管理工具。

　　隨著對對標管理的認識逐步加深，對標管理在國內企業中應用得越來越廣泛，尤其在電力、通信、鋼鐵等行業。2008年出臺的《中央企業負責人年度經營業績考核補充規定》指出，央企業績考核將首次引入行業對標原則，引導企業以同行業先進企業的指標為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平。對標管理在各大央企逐步展開。近幾年來，出于自身發展的需要，越來越多的建筑施工企業開始走上樹標桿、強管理的道路，再加上行業協會的積極推動，對標活動開展得如火如荼。從最終的實施效果來看，卻是幾家歡喜幾家憂。那么，真正有效的對標管理究竟該如何立桿?又怎樣才會見影呢?

知識管理：企業成長的密碼

　　如何加快新員工融入團隊或企業的步伐?如何讓員工在最短的時間內獲取相關崗位經驗技能知識，加速員工的成長?如何沉淀員工的崗位知識及經驗，盡量減少員工流動對部門或企業產生的影響?如何利用個人或企業在工作過程中的重復性資源，節約企業的資源消耗?如何搭建員工相互交流、學習的平臺，實現知識效用的最大化?等等。對這一系列問題的回答，都指向了近些年來流行的一種管理模式——知識管理。

　　對施工企業而言，無論在企業經營過程中，還是在項目管理過程中都存在大量的知識文檔、經驗材料(當然，這些知識并不總是顯性存在的，更多地會存儲在員工的大腦中，以隱形的方式存在)，這些都是企業特有的知識財產，那么該如何使這些知識在企業中得到最大程度的共享和應用，為企業帶來巨大的價值，從而推動企業實現由勞動密集型向知識密集型的轉變呢?

走進方遠：探尋有效益的信息化

　　近年來，信息化建設一直是工程建設行業的一個熱點問題，同時也是一個難點問題。經過施工企業特級資質信息化考評的洗禮，盡管大部分的企業提高了對信息化建設的認識水平，也付諸了有效的探索和實踐，但整體上取得比較好的實施效果的案例并不多。方遠建設集團的信息化建設，可以說是為數不多的做得較為成功的案例之一，也是雜志社一直較為關注的一個案例。

　　以案例引導是推動行業信息化建設的一種有效方法。為此，今年3月底，我們在浙江臺州組織召開了“方遠建設集團信息化現場觀摩交流暨信息化建設整體思路與實施程序培訓會”，全面系統地分享了方遠信息化建設一路走來的做法和經驗，與會代表在觀摩體驗方遠建設集團信息系統的基礎上，同與會專家展開了熱烈的交流和討論。本期我們將這次觀摩會的精華內容予以整理、刊載，以饗讀者!

多項目管理： 資源優化的藝術

　　施工企業是典型的項目型企業，隨著項目管理由單項目管理階段進入到多項目管理階段，越來越多的施工企業面臨著由于項目數量增加、規模擴大以及地域擴展所帶來的新的管理問題，施工企業管理的難度和復雜性大大增加。在這種情況下，如何建立合理的多項目管理流程，以實現同一時期內對多個工程建設項目的有效管理，已成為施工企業亟需解決的問題。

把握行業發展的脈搏

　　當前，我國宏觀投資形勢到底怎么樣?工程建設行業發展趨勢又如何?企業轉型升級的路在何方?為了幫助施工企業家們更好地把握宏觀形勢的變化，推動行業和企業轉型升級的步伐，《施工企業管理》雜志社于2012年3~5月間分別在武漢、青島、南通和北京四地組織舉辦了“當前投資形勢與施工企業發展高層研討會”。會上，我們邀請了眾多專家分別就固定資產投資形勢、房地產業走勢、工程建設行業外部生存環境、施工企業轉型升級等問題，與參會企業家們展開了交流和研討，反響熱烈。應廣大讀者的要求，本刊特擷取會議發言精華，并從宏觀、行業及企業三個層面加以呈現，以饗讀者。

新生代農民工：管理新挑戰

　　農民工群體一直是我國工程建設行業從事一線操作的主要力量，隨著時間的推移，80、90后農民工群體逐漸成為了農民工的主力軍。與父輩農民工相比，新生代農民工呈現“三高兩低”的特點：受教育程度高、職業期望高、物質、精神享受需求高、工作耐受力低、對社會欠公平現象承受力低。國家統計局2011年發布的《新生代農民工的數量、結構和特點》的報告顯示，新生代農民工從事建筑業的意愿在不斷下滑，新生代農民工從事建筑業的僅有9.8%，是上一代農民工的1/3。這些轉變，給施工企業的農民工管理工作帶來了非常大的挑戰。

　　管理應契合于新變化。面臨新生代農民工給施工企業管理帶來的新挑戰，施工企業又該從哪些方面做出轉變以適應這些變化呢?

武進建安八公司：以文化策動標準化

　　項目標準化管理，作為一種優化管理流程、提高資源利用效率、降低風險和成本的有效手段，近些年來，一直受到施工企業的廣泛關注和重視。不少企業在項目標準化管理的實踐中，勇于探索，大膽創新，取得了許多卓有成效的經驗和做法，同時也涌現了一些具有典型意義的企業案例，江蘇武進建安八公司就是其中之一。

　　該公司在將“文化”引入項目，推動文化與標準的融合，以文化來策動標準化建設方面，做了一些有益的嘗試，并取得了不錯的成效。他們以企業文化現場化為抓手，建立和完善了“以流程為中心、以信息化為助力、以績效為約束”的標準化管理體系，有效地降低了成本，提高了效益，提升了品牌影響力。為幫助施工企業管理者們從其他企業的成功做法中獲得啟迪，以此推動整個行業管理的提升，我社于2012年4月20日在江蘇常州召開了“江蘇武進建安八公司工程項目標準化管理現場觀摩與交流研討會”。本期我們將這次研討會的精華內容予以整理、刊載，以饗讀者!

中點亦是起點

　　施工總承包企業特級資質重新核定工作已經結束，對于施工企業信息化建設來說，這是一個中點，亦是一個起點。在這一節點上，施工企業可以稍微松一口氣，可以擯棄資質考評帶來的不淡定，可以真正地回歸到信息化建設工作本身去回顧、去思考、去展望。

　　在這一背景下，中施企協信息化工作委員會于2012年2月21日組織召開了“施工企業信息化建設小型交流研討會”。來自施工總承包特級和一級企業的高層管理者及主管信息化工作的負責人，總結了前一階段信息化建設中取得的成果及經驗，指出了這一路走來所遇到的諸多困惑和問題，研討了下一步信息化建設的方向和思路，并與軟件提供商就軟件產品的定位及雙方的合作模式等問題進行了充分的溝通。本期管理實踐，我們識其菁華，取其深邃，以饗讀者。

向打折的執行力說不

　　戴爾公司創辦人邁克爾·戴爾曾說過：一個企業的成功，就是每一個員工在每一個環節都在一絲不茍地執行。員工執行力的高低直接影響著企業的存亡，無論是智力密集型企業還是勞動密集型企業，員工的高效執行力都會推動公司的發展，反之則會阻滯。

　　施工企業屬于典型的勞動密集型行業，其人員結構復雜、人員流動性大、從業者素質整體不高，再加上工程項目點多面廣、隊伍分散、施工戰線長、管理跨度大等因素，造成許多施工企業的執行效率和質量不高，執行力大打折扣。今年以來，隨著成本上升、資金緊張的現象進一步突出，工程承攬難度也隨之加大，施工企業面臨的生存發展壓力愈發凸顯。在這種背景下，打造企業的高效執行力，以執行力強化核心競爭能力，就顯得尤為重要。

“以我為主”的架子隊管理

　　專業分包、勞務分包一直是被廣大建筑施工企業廣泛采用的一種用工方式，這種用工方式由于調集了廣泛的社會資源，使企業施工能力獲得了迅速提升。然而，由于我國市場體制不完善、企業管理能力滯后等因素的影響，分包管理一開始就打上了“不規范”的烙印，經過長期的發展和不斷的矛盾積累，也成為了目前建筑行業的弊病之一。如何將工程管理納入規范化和有序可控的軌道，成為企業十分關心的話題。

　　2008年，鐵道部提出了一種鐵路工程建設勞動用工管理的新思路——架子隊管理。架子隊，顧名思義，即是以施工企業的職工為骨架，以勞務人員為主體的工程隊。相比傳統的分包管理模式，架子隊堅持“以我為主”，牢牢把握項目施工的主動權，通過強化對作業層的管理和控制，可以有效地防止項目用工管理風險，有利于項目施工生產的順利進行和安全質量保障體系的正常運轉。然而，作為一種比較理想的勞動用工管理模式，架子隊的推行并非一蹴而就，在其發展成熟的過程中，也會遇到各種困難和挑戰，需要在實踐中不斷探索，不斷創新。

中建二局：管理中的紅杠杠

　　與戰略計劃、績效管理等注重“前瞻性”的思維取向不同，底線思維是一種典型的“后顧性”思維取向，它是對危機、風險的重視和防范，管理目標上側重于防范負面因素、堵塞管理漏洞。底線管理是企業管理的最低要求，也是體現企業管理水平的基準參照。“底線”就是“高壓線”，它能讓模糊的界限清晰化，明確地告訴員工什么可以做，什么不可以做，讓員工做到腦中有痕、心中有印、腳下有線。

　　中建二局在認真分析制約企業發展瓶頸問題的基礎上，創新性地提出了“底線管理”模式，并針對資金、營銷和項目管理三大重要業務領域中的“短板”要素優先設定底線目標，并通過底線標準的不斷調整實現了管理水平的逐步提升，推動了管理機制的創新，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。專家稱，以底線管理為抓手，全面實施內部管理機制的創新和改革，是一條企業“內涵式”發展的新路。

應收賬款管理：資金周轉的加速器

　　應收賬款雖屬于正常的財務現象，但過多的應收賬款或回收期過長會直接影響到企業的資金周轉，給施工企業造成極大的不利影響。近年來，施工企業間的競爭日趨激烈，為在競爭中搶占市場，企業需要墊付大量的資金來承攬項目，再加上部分業主適度負債經營格局的形成以及誠信的缺失，拖欠工程款現象也愈發嚴重，據有關資料顯示，2010年，全年應收工程款、竣工工程款，分別比去年同期增長210%和134%。拖欠工程款問題依然是建設領域的“第一頑癥”。因此，加強應收賬款管理，加速應收賬款的回收成為企業十分關注的問題。那么，如何構建應收賬款管理體系，從制度上保證應收賬款控制在合理的范圍之內?如何在催收清欠體系上下功夫，遏制應收賬款總量增長的態勢?如何運用法律的武器，將應收賬款無法收回的風險控制到最低程度?

解碼分包管控

　　縱觀近年來建筑施工領域的發展趨勢，工程分包已經成為工程項目實施中不可或缺的內容。對總承包企業來說，選擇合適的分包商，與分包商之間建立長期的聯盟合作伙伴關系，提高總體協調能力、項目運作和管理能力，以及有效地對分包商進行控制和管理，是實現企業經濟效益的重要手段，也是總承包企業核心競爭力的體現。然而，從工程實踐來看，由于準入不嚴、溝通不暢、協調不力、管控不到位等因素導致總包管理難度加大，影響了項目的正常運作及最終效益的實現。選擇合適的分包商，達成“優勢互補”“合作共贏”的目標，并非易事，需要總分包企業在實踐中不斷探索和改進。本期“管理實踐”，擷取“2011年全國工程項目合作洽商會”上與會專家和嘉賓發言中的精華，呈現給讀者，以期引發一些思考。

戰略管理：舵手的智慧

　　企業是船，戰略是舵，舵正，則航自遠。戰略，作為企業的一種愿景、一個方向、一個目標，對企業的重要性不言而喻。近些年來，隨著施工企業管理水平的不斷提高，戰略管理也越來越受到企業管理者們的重視。

　　年初，中施企協“十一五”課題組(課題名稱：施工企業戰略實施控制研究與應用)有關成員曾經赴澳調研，期間走訪了澳大利亞最大的項目承包服務企業禮頓控股集團，并就企業戰略管理方面的情況進行了交流。在此基礎上，《施工企業管理》雜志社于7月5日組織了一次“中外施工企業戰略管理圓桌交流會”，來自澳大利亞的專家、學者和國內多家大型建筑施工企業的管理者們，比較了中外企業在戰略管理理念與實踐方面存在的異同，并就企業戰略管理中比較關注的三個問題進行了細致、廣泛、深入的探討。可謂仁者見仁，智者見智。

簡單管理：奇特的杠鈴模式

　　隨著企業內部分工細化、外部環境變動加快、企業規模發展壯大，常常會出現這樣一種狀況：規章制度越來越繁瑣、人際關系越來越錯綜復雜，組織機構臃腫、肥胖卻不強壯、系統效率低下、員工工作熱情遞減、協同困難，組織整體運行速度減慢，企業的管理過程越發復雜，管理成本也日益上升。這時候我們的管理者才開始逐漸認識到，我們的企業病了，得了一種以“復雜”為癥狀的病。

　　兩點之間直線最短，理性的企業管理就是在目標和實現這個目標的兩點之間，找到一條既短又好的直線。簡單管理是一種力求使復雜管理變得簡約、集約和高效的管理思想和模式，倡導化繁為簡、以簡馭繁。其核心要義是把握規律、抓住關鍵、整合資源、聚焦核心。其本質是以效果和效率為出發點，既最大限度減少資源的浪費，又努力讓企業管理者和員工的工作容易化、清晰化、條理化，從而以最簡潔、最直接、最有效的方式解決問題。

屬地化成就國際化

　　中國對外承包工程行業發展30多年來，成績斐然，特別是從2000年起，對外承包工程已經連續多年保持高速增長。當前，我國對外承包工程已經發展成為一項年營業額近1000億美元、企業約3000家、項目遍布180多個國家和地區、涉及基礎設施各領域的重要的對外投資合作業務，成為“走出去”戰略的重要組成部分。在“走出去”的過程中，如何利用工程所在國的文化、環境和資源，推動屬地化經營戰略，提高海外項目管理水平，一直是每個實施“走出去”戰略企業的管理者們積極思考的事情。那么，在推進屬地化管理的過程中，需要聚焦哪些關鍵問題?如何以最小的成本加快推進與當地文化、環境的融合進程?影響文化融合的關鍵要素有哪些?勞務的屬地化管理又該如何實施?

物資采購：贏利的基因

　　工程建設項目中，材料費用約占整個工程造價的70%，可以說，物資管理是施工企業管理中的重中之重，它是企業成本控制的利器，是企業生產經營正常運作的重要保證，更是企業發展壯大的重要基礎。而物資采購作為物資管理的關鍵環節，是企業資金支出的重要關口，能不能把好這個關口是企業成本控制的關鍵。物資采購工作對于降低生產管理費用水平和加快流動資金周轉，減少利息支出，有著重要的影響。

　　工程建設單位物資采購涉及面寬、采購品種多、型號廣、數量大、采購方式種類繁雜，采購過程中的任何—個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，同時也會影響到整個項目運行的經營成果。那么該如何完善采購質量控制體系?強化采購價格監控體系?降低物資采購成本?如何進行合格供應商的評定和管理?

勞務管理：共贏才是王道

　　近年來，隨著建筑市場規模的日益擴大，對勞務用工的需求也逐漸增強，然而，由于勞務分包市場還不規范、勞務分包企業內控機制還不健全等原因，容易忽視安全生產和工程質量等問題，極大地影響了項目的正常運作及企業最終效益的實現，勞務管理問題開始凸顯。此外，隨著建筑業“走出去”戰略的實施，海外市場也出現了一些勞務管理方面的不和諧音符和雜音，工程項目下的境外勞務糾紛呈快速上升的趨勢，且已由零散的個體性事件向群體性、惡性事件方面轉化，呈現愈演愈烈之勢，這也對已經或即將“走出去”的建筑企業提出了提高處理境外糾紛和應對突發事件能力的要求。如何進一步加強勞務管理，預防勞務糾紛，促進勞務工人與項目部、與企業的融合，提高經濟效益，最終達成共贏已成為擺在施工單位各級管理者面前的一個重要課題。

卓越領導力修煉

　　“大海航行靠舵手”。一艘大船能否安全抵達目的地，在很大程度上取決于舵手的判斷和領導能力。滄海橫流方顯英雄本色，企業這艘大船的舵手，無疑就是領導者。

　　一代領導力與變革大師約翰·科特有一句耳熟能詳的名言："取得成功的方法75%～80%靠領導，其余20%～25%靠管理，而不能反過來。"的確，管理可以改變企業，但真正要改變企業，應該靠領導者。然而，在2010年12月24日出爐的，由《中國企業家》雜志與Hay(合益)集團共同完成的“中國最佳領導力培養公司”榜的top20的榜單里，卻無一家施工企業上榜，令人不禁有些遺憾。這一數據提示施工企業管理者，亟需不斷提升領導力，以適應現代企業發展之需要。尤其在后危機時代的轉型期，我們需要更加關注企業在面臨內部管理模式瓶頸、外部經濟轉型壓力的情況下，如何修補、打造與升級自身的領導力。

農民工管理新途徑

　　農民工作為建筑業勞動力的主要提供者，占到建筑業從業人數的80%以上。在某種意義上可以認為，建筑工程從圖紙變成實物這一過程是通過農民工的雙手來實現的，因此工程項目管理的成敗，與農民工管理的好壞密切相關。然而現實情況卻是，業界在描述農民工這個群體時，業務水平不高、安全意識不夠、生產效率低下、忠誠度較差等詞出現的頻率極高，而隨著我國國民經濟的發展，社會生產力水平的進一步提高，農民工的權益問題也逐漸引起了各方的重視，國家和政府越來越關注農民工的權益和生活保障問題，尤其是隨著新勞動合同法的出臺，農民工的權益訴求進一步得到了社會輿論的支持和法律的保障。那么，看似矛盾重重的兩個主體到底能否實現和諧共贏?農民工是否可以順利實現向產業工人的轉變?如何才能對廣大農民工進行有效管理?建筑行業如何才能履行構建和諧社會這一職責?

危機管理沒有“冬眠期”

　　“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下降、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?”這是任正非2000年寫給員工的《華為的冬天》里的開篇第一句話。為何任正非要在華為財年銷售額達220億元，利潤以29億元人名幣位居全國電子百強首位的時候大談危機和失敗，確實發人深省。

　　近幾年來，我國建設市場快速發展，施工業務總量不斷擴大，在一片欣欣向榮之際，真正有遠見卓識的企業開始居安思危。在可預見的時間里，末日或許不會來臨，但擁有末日即將來臨的意識，才能時刻充滿危機感，才能未雨綢繆、防患未然。對于施工企業來說，由于其具有生產流動性、施工多樣性、綜合協調性和勞動密集型等特征，所以一直是風險、威脅和危險比較大的行業。如果企業不能站在一個新的視角和高度，審視其全局性，不能對企業中存在的風險進行有效地監控，沒有一整套詳盡而系統的應對舉措，及時解決和化解風險與危機，將會給企業的發展埋下失控的種子。