新常態，是時下的一個熱詞，從政治生態到經濟發展，已經越來越多地出現在各個領域。建筑行業作為推動國民經濟發展的重要行業領域，也有自己行業的新常態。
對于建筑行業來說，受近年來經濟下行壓力影響，規模龐大、管理不到位、效益跟不上已經成為大部分建筑企業必須面對的“新常態”。除去國家宏觀經濟形勢下行的因素外，一方面，建筑隊伍不斷龐大、經營范圍不斷延伸、市場對象日益增多;另一方面，傳統的建筑企業體制機制不健全、管理方式落后、經營水平層次不高，種種原因造成了企業運營成本占比較高，企業經濟效益占比低下的現象。
面對這種現象，作為國有建筑施工企業，我們該如何應對，如何采取有效措施適應這種新常態?
2014年12月召開的中央經濟工作會議指出：要堅持以提高經濟發展質量和效益為中心，主動適應經濟發展新常態。建筑行業要突破瓶頸，實現長遠發展，就要不斷調整施工生產模式和組織模式，整合社會資源，實現產業結構優化升級。中建二局土木公司是以基礎設施為主要業務領域的基礎設施專業公司，面對建筑業發展的新常態，公司不斷調整施工生產模式，強力推動轉型升級工作，主動適應建筑業發展的新常態。
調整建筑施工企業的生產模式，強力推動企業轉型升級，對建筑企業適應建筑行業發展新常態具有重要意義。
從生產能力和產業組織方式看。過去建筑市場需求旺盛，市場供給不足是影響發展的短板，現在包括建筑業在內的傳統產業供給能力大幅超出需求，要在這種供大于需的市場環境中生存，就必然要調整生產模式，推動轉型升級。
從生產要素相對優勢看。過去勞動力成本低是最大優勢，只要科學管理，就可以相對多地獲取經濟效益，現在建筑產業勞動力成本升高，而對農民工的素質提出了較高要求，施工企業要實現盈利，必須以技術創新和管理創效為手段，實現調結構、促升級。
從市場競爭特點看，過去主要是規模和數量的擴張，現在正逐步轉向質量型、效益型的競爭，調結構、促升級、提高資源配置效率、整合社會資源則對占領市場、擴大市場規模具有重要作用。
因此，在應對建筑業發展的新常態方面，我認為重點要做到以下幾點：
一是堅持目標責任制，保持穩增長和調結構間的平衡。以中建二局土木公司為例，雖然近幾年來發展態勢不斷向好，然而與中國建筑系統內部分優勢單位仍有不小差距，擴大經營規模，加快發展速度仍然是當下最緊要的任務。為此，公司與各單位簽訂了目標責任制，在目標責任書中，對各單位、項目下達了合同額、營業額、利潤等指標，根據完成情況實施獎罰，有效激發了公司上下擴大發展規模的斗志。同時，目標責任制中對品質提升、質量創優、綠色施工、精細化管理等均有具體要求和規定，避免了先發展，等問題出來再調整的弊端。目標責任書的簽訂，確保了公司穩增長和調結構之間的平衡。
二是轉變組織管理模式，實現質量和效益的最佳結合。中建二局土木公司以自有機械設備管理為重點，大力推行組織模式管理的轉變。在機械設備管理方面，首先是實行戰略招采，優化資源配置，與十余家國內外供應商達成并簽訂了戰略采購框架協議。首付20%或零首付、2到3年分期付款、購置價比市場價低5%等條件降低了公司資金壓力、采購成本和使用成本。其次，在礦山項目全面開展單機核算工作，設備整體消耗由此降低3%，工作效率提高了5%，設備潛能得到充分挖掘。正是組織管理模式的適時轉變，實現了發展質量和發展效益之間的最佳結合。
三是整合優勢資源，優化主營業務結構。中建二局土木公司堅持“622”模式(即基礎設施占比60%，房建和海外各20%)，在鐵路施工、礦山剝采等領域在整個中建系統內部都有十分重要的優勢，尤其是在礦山剝采領域更是特色明顯。公司所屬新疆寶明油頁巖項目，是中國建筑系統內唯一的一個礦山剝采項目。公司依靠鐵路項目和礦山剝采項目的施工經驗，不斷整合社會資源，提高鐵路項目和礦山剝采項目的占比。其次，公司還承接了上海萬得、浙江平安高橋項目等房建業務，還開拓海外業務，承接了贊比亞市政道路項目，公司的業務結構不斷優化。在這一過程中，公司依靠現場循環市場、優化資源配置，實現優勢互補，較好地提升了主營業務的市場占有率，業務結構得到優化。
中建二局土木公司十分注重品質提升、質量創優、綠色施工、項目精細化管理、質量治理等工作，從施工總承包能力、融投資業務培育、海外業務拓展等多個方面推進公司轉型升級，不斷適應建筑業發展的新常態。
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