中國鐵建責任成本管理模式探析

發布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中國鐵建的責任成本管理，需要從中國鐵建成本管理歷程中幾個值得記錄的時刻開始。

　　2004年 前各局學習邯鋼責任成本管理，涌現出以中鐵十二局為代表的“責任成本管理”，中鐵二十局的“一級項目管理”等先進的成本管理理念和方法。

　　2004年在重慶中國鐵建召開了首屆責任成本管理會議，中鐵十二局和中鐵十二局遂渝公路項目介紹了成本管理經驗，中國鐵建在全系統推廣中鐵十二局責任成本管理經驗，推出了《遂渝公路項目成本管理案例》。

　　2006年在南京召開責任成本管理會議，中鐵十二局、中鐵二十四局介紹責任成本管理經驗，會上，討論了《責任成本管理指導意見》，此《指導意見》是在總結十二局和中國鐵建其他單位經驗的基礎出臺的，征求各單位意見后，在2007年初正式下發，要求各單位從2007年起新開工項目必須按照《指導意見》的要求開展責任成本管理工作。

　　2008年在銀川召開責任成本管理會議，會前，按照《責任成本指導意見》對中國鐵建所屬26家和參建太中銀鐵路項目的單位責任成本管理情況進行檢查評比，會上，進行了總結和表彰，提出了“大成本”理念，推出了《中鐵十二局太中銀五項目責任成本管理例案》等。通過檢查，工程局局、處兩級都成立了成本管理部門。

　　2010年在北京召開了責任成本管理暨經營工作會議，對18家施工單位進行評比，提出了“兩個上移”的成本控制方法和“法人管理項”理念，18家單位每家推出了一套責任成本管理案例。

　　可以看到，自2004年確定責任成本管理模式開始至今，是一個從探索、總結、實踐和創新的過程，也是一個從粗放到集約，從精細化到精益化的過程。中國鐵建責任成本管理成體系真正走過的不過是8年的歷程，但這8年卻是中國鐵建成本管理發展迅猛、卓有成效的8年。

　　中國鐵建對責任成本管理內涵的詮釋

　　談到中國鐵建責任成本管理，首先要關注的是對責任成本管理內涵的深刻定義：責任、科學、有序。

　　責任。指在成本管理過程中強調“責任”，以責任合同為依據，分清各自的責、權、利，以具體的責任單位(部門、單位或個人)為對象，以其承擔的責任為范圍歸集成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。責任成本管理主要是通過程管控，促進單位相應環節運作的規范化、標準化。責任成本管理把責任和成本有機結合起來，有效地解決了成本管理與項目管理的對接，有效實現了成本管理與各級責任者的利益對接，將成本管理貫穿于生產經營全過程、全環節、全方位和全員化的管理，提高勞動生產率、實現降本增效、實現價值最大化。

　　簡單來說，就是成本管理需要一個規范透明、一心為公的內部環境，分清各自的責任，在一個爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。

　　科學。指在科學、準確的分析基礎上，充分發掘成本管理空間，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企業價值、帶來經濟收益，控制、減少無效成本的發生。

　　強調合理的配置資源，強調開源節流、杜絕浪費的思想。

　　有序。指通過精細化的成本管理，用準確的數據提供決策依據，使責任預算成本、二次分解目標成本、與實際成本相互關聯并有效控制，分清經營效益(一次經營)、管理效益(三次經營)、結算效益(二次經營)、稅務效益(四次經營)，公司對成本的發生具有較強的事前控制能力。按“雙預控”管理，即方案預控和成本預控。

　　闡述成本管理的最基本職責是對項目成本的有效把控與準確反饋。

　　責任成本管理是“一把手工程”，是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是一項持之一恒的工程，要長期不懈的抓。

　　組織架構

　　組織架構也是談到中國鐵建責任成本管理中必須介紹的內容。有什么樣的組織架構，就有什么樣的作業流程，就會產生什么樣的管理效果。中國鐵建各級都成立了責任成本管理領導小組和成本管理部門，對成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，是牽頭部門。一是全員成本意識的推動者、公司生產經營的保證者、貫穿項目始終，規范所有部門工作的隱形管理者;二是項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者，這樣的職能定位，直接決定成本業務的工作方式與思考方法;三是股份公司是責任成本管理指導層，集團公司是責任成本監管層，工程公司是責任成本管理控制層，項目部是責任預算的執行層。

　　中國鐵建責任成本管理模式

　　中國鐵建責任成本管理模式為：一套體系、兩個分離和兩個掛鉤、三化保障、四個階段22個重點、五個理念和六個機制。

　　一套體系。大套體系是指一套價值創造型管理體系，簡稱“六體系”，即組織體系、制度體系、責任體系、責任預算體系、監控體系和考評體系。

　　組織體系是指各級都成本了責任成本管理領導小組和具體的成本管理部門，分為三級管理四控制，即股份公司、集團公司、工程公司和項目部。

　　制度體系是指一套完整的管理制度，主要制度包括責任預算管理、方案預控和優化、工程量控制、勞務管理、物資設備管理、間接費管理、變更索賠管理、計量支付、合同管理、報表管理、責任成本核算、分析和考核兌現、項目收尾管理和督查管理等。

　　責任體系是指與責任人簽訂責任合同，明確雙方的責、權、利。首先是建立責任體系的基本原則，一是可控性原則、二是預控性原則、三是全方位控制原則。其次是明確責任成本管理責任制的要素構成，分別為責任主體、責任范圍、責任目標和獎罰措施。

　　責任預算體系是指上級對項目部編制責任預算的管理、項目部進行二次分解的管理，即如何編制責任預算、如何調整責任預算。

　　監控體系是指上級對項目如何監督檢查，通過監督檢查保證項目實現責任目標。

　　考評體系是指上級對項目對開展責任成本管理效益進行考核和評價，一般分年度考核和項目整體考核。

　　兩個分離和兩個掛鉤。“兩個分離”是指管理層與作業層進行分離，以“價量分控、兩量控制”為核心的項目成本管理操作模式。按照“誰能控制什么、就讓他負責什么”的原則，將外包單價、材料采購單價交由項目管理層進行控制;將工程數量、材料消耗數量交由項目作業層進行控制，從而使責任界定清晰、責任目標明確。

　　“兩掛鉤”第一個掛鉤是工程公司向項目部收取上交款與編制項目部的責任預算掛鉤，第二個掛鉤是職工收入與責任預算執行效果掛鉤。

　　“兩不準”是指工程公司沒有向項目部下達責任預算，不準收取上交款，項目部沒有開展責任成本管理，

　　沒有實現責任利潤不準發放效益工資。

　　“三化”保障。“三化”保障是責任成本管理標準化、責任成本管理日常化、責任成本管理信息化。

　　四個階段22個重點。責任成本管理的流程主要包括四階段22個環節：一是標前階段，包括項目選擇、標前測算、投標策略三項控制三個環節，堅持“五不投”，即不符合企業發展戰略和規劃的不投、資金來源難以落實的項目不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的項目不投、預期虧損的項目不投;二是開工前階段，包括工程量預控、單價預控、方案預控、責任預算編制、效益策劃三項預控兩項控制五個環節，通過盤活自有資源、優化設計方案，降低施工成本;三是施工階段，包括二次分解、臨建成本控制、工程數量控制、勞務成本控制、材料消耗控制、機械成本控制、管理費用控制、變更補差索賠、成本核算與分析、考核兌現七個控制三項措施10個環節。通過成本分析糾偏扶正、抓好過程控制;四是竣工收尾階段，包括竣工決算、銷戶并賬、余款清收、終期考評一個控制三項措施4個環節。指定責任人抓好竣工決算、清收清欠，及時銷戶并賬壓減各項開支。

　　五個理念。五個理念是指以收益率論英雄理念，工期決定規模、規模決定效益的理念，經濟管理以工資管理為主線理念，以預控為主的效益管理理念和集中管理的理念。

　　六個機制。施工方案逐級優化機制。施工方案是逐級編制責任預算的主要依據，施工方案逐級優化實行各級總工程師負責制，施工方案逐級優化的成果與各級經濟利益掛鉤，形成激勵機制。

　　工程數量逐級控制機制。逐級核定的工程量是編制逐級責任預算的重要依據，工程數量的逐級核定、控制實行各級總工程師負責制，工程數量的逐級成果與各級經濟利益掛鉤，形成激勵機制。

　　價格逐級控制機制。材料、機械臺班、外部勞務價格是逐級編制責任，預算的重要依據，價格的確定與各級經濟利益掛鉤。

　　利潤承包機制。零利潤承包也可以稱為零虧損承包，即各責任中心實現的責任利潤全部作為效益工資來發放，虧損則全部由責任人的崗工工資來彌補，條件是責任預算編制與應切合實際，并實行動態管理;責任交叉的問題可以及時調整。

　　項目長基金調控機制。基金的組成及來源：項目長基金是工程公司批復確認的責任預算總額與項目部向各中心確認批復的責任預算總額的差額。凡是不能明確具體責任人的責任預算或責任利潤，均納入項目長基金管理;基金的意義與作用：解決項目長的權利問題;解決項目長的利益問題;體現項目長的成本管理水平。基金節余的分配：用于發放項目長的效益工資;用于調節各中心的效益工資。

　　責任預算動態調整機制。施工現場的具體情況變化頻繁，如果責任預算一直不變不能根據實際情況適時、適當的進行調整，預算與實際必然脫節，一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的，所以制定了責任預算調整的范圍、條件及程序，對符合調整條件的責任預算，必須進行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性，使企業和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。

　　中國鐵建推行的責任成本管理是以項目成本控制為核心，以成本預控、過程管控和績效考核為手段，以實現企業增效、職工增收為目標，實現全程、全員的成本控制方法。經過多年的推廣，企業的經濟效益逐年提高，職工的收入逐年增長。

　　下一篇：中國鐵建責任成本管理實質內容

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