中冶集團資金集中管理建設背景

發布日期：2014-12-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中冶集團資金集中管理的必要性

　　以前中冶集團資金是分散管理，存在集團內存貸雙高、資金使用效率不高、資金計劃有章無序等現象。中冶集團處于一個戰略轉型期，大力推進內部改革，為了更好地貫徹其發展戰略，我們提出成立結算中心，全面加強資金集中管理，降低財務費用，提升資金使用效率的目標。資金集中管理需求是基于以下因素提出的。

　　多線建設與營運，資金管理難度加大。隨著中冶集團業務量大幅度上升，資金結算量出現急劇倍增，集團跨地域、多銀行現金存儲，增加現金管理難度。

　　提升融資能力的需要。中冶集團非鋼業務的拓展，涉及承建保障房建設、裝備制造基地建設、海外市場的開拓以及對海外資源業務的開展，以上業務均處在投入期，資金需求量大，對集團公司融資能力提出了更高要求。

　　改善現金流的需要。中冶集團處于轉型期，轉型業務現金流均具備一定的周期性，隨著戰略布局業務的逐步實現，會產生大量的現金回流，加強現金流的管理，以及提升資金的使用效率都是顯得尤為必要。

　　加強資金安全的需要。集團在境內、境外的大量投入、資金支出都是以數十甚至上百億為單位計算，現金支付的安全和流量的實時反饋成為集團管理層和政府部門關注的焦點，借助IT技術對建設資金進行全過程監控和跟蹤反饋已經顯得十分必要。

　　提升境外資金管理水平的需要。海外業務占公司未來業務比重逐漸加大，海外市場面對不同的外匯管制環境、政策文化、匯率利率等復雜多變的國際金融環境，如何建立科學有效的境外資金管理體系，是集團公司需考慮的重大課題。

　　切實加強資金集中管理已勢在必行。基于以上原因，中冶集團開始加強資金集中管理，使集團公司有效控制資金并使資金使用最優化，從而實現企業管理的目標。

　　中冶集團資金管理機構的變遷

　　中冶集團資金管理結構經歷了結算中心向財務公司的過渡，中冶集團財務公司作為中國冶金科工股份有限公司控股子公司，服務于中冶集團。

　　財務公司規劃戰略是要成為集團的三大中心：結算服務中心、融資服務中心、咨詢服務中心。(見圖1)

圖1 三大中心的建立

　　結算服務中心。集團成立了三級結算中心體系，集團公司設立一級資金管理中心、40多個設計院和冶金建設局二級資金管理中心、約100個冶金建設局下的專業公司三級資金管理中心，管理近2000個項目部。通過集團—商業銀行—成員企業的網絡化資金結算服務平臺，服務于所有成員企業，集團采用收支兩條線與資金預算控制方式，實現了境內企業的資金集中管理，還在規劃境外資金的集中管理。建成之日就成為中國最大的資金集中管理體系之一。

　　融資服務中心。中冶集團收購組建了一家財務公司，中冶集團財務公司從此可以為集團提供更豐富的金融服務，包括為企業提供自營貸款、銀團貸款、委托貸款等融資服務，同時還利用集團與銀行總對總的關系，解決企業在融資過程中的一些問題，有力支持產業發展。

　　咨詢服務中心。中冶集團在大型項目上的開發力度加大，財務公司通過融資方式上的創新降低了融資成本。財務公司為集團制定融資方案，實施了幾百億的融資業務，節省了大量的財務費用。財務公司開始經營更豐富、更廣泛的業務范圍，例如開展電子票據業務、外匯結售匯、外幣資金歸集等，為集團提供更全面的金融服務。

　　目前，中冶集團的資金管理采用的“結算中心與財務公司并存”的管理模式，財務公司服務對象是中冶股份所有二級企事業單位，各資金中心對其下級資金中心和直屬單位進行管理，形成多級結算中心體系架構。(見圖2)

　　圖2 多級結算中心體系架構

　　中冶集團整個管理模式的特點可以描述為：多級資金管理機構、數據大集中、銀行接口一點接入全國通用;結算中心到財務公司的業務平滑過渡與系統無縫切換;財務公司與集團結算中心的最優組合。

　　項目目標。一是實現對集團所有資金進行實時監控，實現對集團資金的內部調劑，解決企業集團“雙高”現象;二是實現現金預算編制，并對資金結算進行預算控制;三是實現統一融資，統借統還，降低集團整體融資成本。

　　實施策略。按照資金管理項目“統一規劃、分布實施”的原則，中冶集團的資金管理信息化建設也分為了若干階段。

　　第一階段。主要實現資金的實時監控和收支兩條線的管理，做到集團內資金按要求逐級歸集，提高資金使用效率。

　　第二階段。全面推行現金預算制度，開展預算編制工作，實現資金預算對資金結算的實時控制，以達到更好安排集團資金頭寸的目的。

　　第三階段。開展集團統貸統還業務，并對整個資金系統進行優化提升。

　　中冶集團的資金管理項目在建設過程中，除了在系統功能和業務開展上按以上三個階段逐步推進外，在其他幾個方面也是逐步完善和轉換。

　　合作銀行方面。資金管理體系建設初期，中冶集團僅選擇了5家主要合作銀行，建立銀企直聯。在而后的幾年中，合作銀行已經增加到10家，并且其中部分銀行的銀企接口進行過多次升級改造，以適應中冶集團的巨大結算量。

　　組織架構體系方面。中冶集團獲批收購重組財務公司，將原一級資金中心進行升級，轉變為財務公司，使中冶集團的資金管理有了更多機會和途徑。

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