打造基于專業化的差異化競爭力（上）

發布日期：2014-08-20來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　東方裝飾以“集團領先、行業標桿、國際品質”為目標，圍繞差異化競爭能力打造，深刻分析企業面臨的機遇和挑戰，結合自身條件，通過明確差異化競爭能力建設思路（如圖1），確定實施途徑;加強組織保障，建立目標計劃體系;實施“三大”營銷策略，建立差異化營銷能力;完善業務結構，形成專業特色優勢;創新項目管理模式，提升差異化產品服務能力;加強人力資源建設，打造差異化人才優勢;加強軟實力打造，形成企業文化優勢，最終發展成為中建系統裝飾業務的首選企業，行業高品質服務、高品位設計、高標準施工的特色企業和參與國際裝飾產業鏈循環，整合全球資源的跨國企業。主要做法如下。

圖1 基于專業化的差異化競爭能力建設思路

　　明確差異化競爭能力建設思路，確定實施途徑

　　隨著行業的不斷成熟，要建立差異化競爭能力就必須改變過去企業行為的隨意性、保守性和漸變性，由自然競爭向戰略競爭轉變，通過對遠景目標的深思熟慮和實現路徑的慎密推衍，以求得在較短時間內發生巨變。“十二五”伊始，東方裝飾從戰略高度構思差異化競爭的建設思路和實施途徑，為企業的長遠發展指明方向。

　　明確差異化競爭能力的建設思路。東方裝飾組織員工廣泛參與討論，集思廣益，按照“科學民主、上下互動、先進適用”的原則，在宏觀經濟下行、行業集中度提升、內部競爭加劇的大背景下，立足自身條件，確定“戰略驅動、市場引導、機制創新、價值創造”的建立思路。

　　明確差異化競爭能力的實現途徑。一是從價值鏈的角度對企業差異化競爭能力進行全面解構與分析，改變過去僅關注經營生產兩大環節，忽視其它工作的問題，通過在價值鏈各個環節或環節之間形成比競爭對手更出色的能力，共同構建起差異化競爭能力。二是落實組織保障，通過治理結構、組織機構、目標責任和計劃分解，形成對差異化能力的基礎支撐。三是實施“三大”營銷策略，在區域布局、專業定位和經營渠道上搶占優質市場資源，樹立外部經營在企業運營環節的龍頭地位，通過經營帶動公司在行業中整體站位的提升。四是結合自身優勢，大力發展設計、海外兩大特色專業，平衡經營風險、擴大品牌影響力，建立新的利潤增長點，形成對主業發展的有力支撐。五是以內部管理為基石，緊緊抓住機制創新和資源建設兩條主線，針對產品服務、供方建設、人才建設和軟實力打造等方面，提升企業價值創造能力。

　　加強組織保障，建立目標計劃體系

　　加強差異化組織保障。2011年東方裝飾開展立足于差異化的組織機構調整工作，建立明確的權責分配關系（如圖2）。在治理結構上，落實“三權分立”制度，修訂公司章程，制訂總經理常務會議事規則，明確執行董事、監事會、總經理的權利與職責。建立分級授權決策體系，詳細規定290余項重大事項的決策和審批權限。在分支機構設置上，強調區域和業務布局的完整性，新增設青島分公司、幕墻分公司，完成西南、西北區域整合，優化華東地區經營區域劃分，成立設計研究院，使每個區域、每項主業都有獨立的責任單位，解決跨區經營、責任不清的問題。在職能部門設置上，強調關鍵職能的強化和權責分配的明確：成立獨立的兩級人力資源部門、財務資金部門、市場商務部門和項目管理部門;設立科技部，集中管理科技研發、技術管理、信息建設等高精尖業務。

圖2 基于差異化的組織機構設置

　　建立目標計劃體系。如何將總體目標形成一定周期內的具體目標，是實現差異化競爭能力的關鍵步驟。東方裝飾建立以五年發展規劃為總綱、年度工作報告為核心，各系統、各分支機構周期計劃為支撐的目標計劃體系。首先在“十二五”發展規劃中明確以打造差異化競爭能力為核心的目標、策略和措施，向企業全體員工清晰描繪未來企業發展藍圖。之后，將五年規劃按時間節點分解融入到企業年度工作的總綱領——企業工作報告中。各系統、分支機構按照工作報告要求，結合自身規劃，制訂縱橫交叉的年度工作計劃，最終通過逐月逐級分解落實到各個崗位的日常工作中，形成總體引領、全面滲透的執行體系。

　　實施“三大”營銷策略，建立差異化營銷能力

　　定位“大市場”。建筑裝飾市場與投資活躍度密切相關，越是經濟發達地區，行業發展越規范，市場需求越大。扎根經濟熱點區域，不僅能夠優先獲取好的項目，更意味著市場對公司品牌、規模、技術實力的認可，對建立競爭壁壘，創建品牌形象具有重大意義。東方裝飾在2011年開始實施“區域集中”策略，選擇長三角、環渤海灣、珠三角、華中、西南和西北六大經營主戰場，按照立足中心城市、輻射重點市場、關注新興市場的經營思路，通過中心城市樹立區域標桿，以點帶面，帶動區域整體發展。一是加大人員投入，由分公司經理主抓中心城市營銷，投入營銷人員達到總數的60%以上。二是建立區域協調管理機制，明確跨區經營指標轉讓原則與協調權限，限制跨區經營，提高主營區域開發深度。三是加大考核激勵。將區域營銷指標納入各分公司考核體系，調增中心城市營銷兌現系數，激發員工積極性。

圖3 定位經濟熱點區域的大市場布局

　　定位“大項目”。一是提升自營業務。堅持“自營為主，合作經營為輔，杜絕掛靠”的營銷理念，大力發展自營業務，掌控決定企業發展的核心資源，把握企業發展的自主權。公司自營比例每年增長10%，2012年達到90%，形成企業定位高端的先決條件。二是鞏固傳統業務。經過多年的市場布局和開發，東方裝飾在星級酒店、大型公建等方面已經具備一定知名度，在業內素有“大堂之王”的美譽。為繼續鞏固這一優勢，東方裝飾落實一系列工作。在市場跟蹤方面，實行項目分級跟蹤，促進營銷資源有效分配。在專業管理方面，建立酒店、大型場館專項資料庫，對資質、合同、獎項等營銷資源進行分類整合，進一步提高投標效率。在營銷激勵方面，加大核心業務兌現力度，對承接高端項目的人員，在正常兌現基礎上給予額外獎勵。三是發展新興業務。2012年，針對幕墻業務短板，東方裝飾成立幕墻分公司并正式投入運營。為更快推動分公司走上正常軌道，東方裝飾2012年共引進幕墻專業人才30余人，組織幕墻專業培訓10余次。同時，對各區域機構下達幕墻專項責任指標，共同支持幕墻專業板塊發展。四是加強大項目承接。認真推進大項目營銷策劃制度，實行“一個客戶一套策略”，做好信息跟蹤、資格預審、投標策略和商務談判等全過程管理，力求在大項目上取得突破。

　　定位“大客戶”。營銷渠道直接影響企業的營銷績效和經營穩定性，是企業差異化競爭能力的重要方面。從長遠發展和高端定位的角度來看，加強高端客戶建設力度和管理對東方裝飾尤為重要。一是建立大客戶管理分類標準。對戰略客戶、大客戶、常客戶、普通客戶進行詳細規定，解決“誰是高端客戶”的問題，明確以國家及地方政府、大型國企、外資及上市公司為重點的高端客戶培育對象。二是完善大客戶渠道建設。建立兩級大客戶管理體系，將大客戶納入公司及分公司視野，各分公司必須每年制訂對接大客戶的目標計劃和實施方案，每季度匯報落實情況，進一步擴大大客戶總量。三是實現大客戶管理常態化。按照“分級建立，資源共享、分級維護，分清權責”的總體思路，將大客戶管理目標具體化、責任明確化，對客戶高層、項目負責人和關鍵崗位人員分級對接維護，通過穩定的履約和良好的服務，逐步形成穩固的客戶資源。

　　下一篇：打造基于專業化的差異化競爭力(下)

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