轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵之二：組織機(jī)構(gòu)變革

發(fā)布日期：2014-06-27來(lái)源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]宏盛建業(yè)總部五大管理中心和省級(jí)分公司之間的管理模式，遵循了管理中心與分公司“政策制定與行政管理分開”的原則。

機(jī)構(gòu)變革：集權(quán)與放權(quán)的平衡

　　長(zhǎng)期以來(lái)，建筑企業(yè)普遍采用直線管理模式，把資源、權(quán)力集中在集團(tuán)或集團(tuán)總部。優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分明，特點(diǎn)是紀(jì)律和服從。但是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，這種直線管理模式已不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要和建筑企業(yè)的發(fā)展。

　　根據(jù)目前行業(yè)特點(diǎn)和建筑企業(yè)向多元化、專業(yè)化、小型化發(fā)展的趨勢(shì)，以信息化技術(shù)為手段，總部建立矩陣式管理和分公司承擔(dān)事業(yè)部角色相結(jié)合的組織管理模式不失為當(dāng)前施工企業(yè)明智的選擇。宏盛建業(yè)建立的五大管理中心和省級(jí)分公司管理模式就是這樣一種思路的實(shí)踐。管理中心與分公司實(shí)行“政策制定與行政管理分開”的原則。集團(tuán)負(fù)責(zé)制定各種政策，只行使政策監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制、監(jiān)督等權(quán)力，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。總部各管理中心，互相協(xié)調(diào)，管理控制著自身的專業(yè)區(qū)域，使之產(chǎn)生效益，同時(shí)制定公司的方針政策，履行職能作用。分公司可以在公司總部的政策指導(dǎo)下，積極主動(dòng)地開展自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　總部五大管理中心：職能集中、凸顯服務(wù)

　　長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)在總部實(shí)行“董事會(huì)→職能部門”兩級(jí)架構(gòu)，實(shí)行這樣的扁平化管理有利于減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，提高運(yùn)行效率。但由于資源分散、責(zé)權(quán)不明，一定程度上又弱化了集團(tuán)對(duì)分公司的專業(yè)指導(dǎo)和監(jiān)管能力。分公司需要對(duì)接的部門太多，往往一次招投標(biāo)活動(dòng)、一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)要經(jīng)過(guò)多個(gè)壁壘，協(xié)調(diào)多次。同時(shí)，因?yàn)闅v史遺留原因，總部還承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)職能。總部機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)齊全，資源協(xié)調(diào)更有優(yōu)勢(shì)，所以在經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)總部與分公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)的現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致管理上難以協(xié)調(diào)，分公司更是有怨言。

　　2010年開始，集團(tuán)在總部增加管理中心層級(jí)，搭建起“董事會(huì)→管理中心→職能部門”三級(jí)架構(gòu)。在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，下設(shè)以五大管理中心為主體的總經(jīng)理辦公會(huì)，對(duì)全集團(tuán)日常事務(wù)進(jìn)行管理。總部建立行政管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、市場(chǎng)管理中心、項(xiàng)目管理中心、發(fā)展管理中心，職能部門則按專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，歸類到各管理中心。同時(shí)去除總部的經(jīng)營(yíng)職能，讓總部專注于服務(wù)和管理，逐步向“大總部、大服務(wù)”的角色轉(zhuǎn)變。行政管理中心主要履行行政大后勤服務(wù)職能。項(xiàng)目管理中心主要負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理。財(cái)務(wù)管理中心主要負(fù)責(zé)資金籌集、使用及會(huì)計(jì)核算。市場(chǎng)管理中心主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓與經(jīng)營(yíng)服務(wù)。發(fā)展管理中心主要負(fù)責(zé)企業(yè)資質(zhì)晉升、維護(hù)以及建筑行業(yè)專業(yè)人員培訓(xùn)及其他對(duì)外投資業(yè)務(wù)。目前總部的辦公區(qū)域劃分及各省級(jí)分公司的職能部門配備，都與總部五大管理中心相匹配。

　　以行政管理中心為例，由原行政部、文宣部、人力資源部、法務(wù)部等純粹的服務(wù)職能部門組成，中心組建后職能更加集中，使總部與區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，真正做到專業(yè)化、扁平化管理。

　　省級(jí)分公司：擴(kuò)編放權(quán)、自主專業(yè)

　　第二個(gè)五年發(fā)展期(2008～2012)宏盛建業(yè)又開始了新一輪的走出去戰(zhàn)略，最直觀的變化就是年年遞增、分布于全國(guó)各地、數(shù)量眾多的區(qū)域分公司。這樣的快速擴(kuò)張，讓集團(tuán)在最快時(shí)間內(nèi)完成了長(zhǎng)江以南及長(zhǎng)江沿線的市場(chǎng)布局。

　　但是，過(guò)分追求網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和布局的齊全，帶來(lái)的只有量的增長(zhǎng)而不是質(zhì)的提高。一方面忽視了分公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)，造成分公司職能缺失，給總部帶來(lái)極大的管理負(fù)擔(dān)。另一方面在過(guò)去的“集團(tuán)→省級(jí)分公司/地市級(jí)分公司/縣級(jí)辦事處→項(xiàng)目部”三級(jí)管理模式中，第二層級(jí)大多互不從屬。過(guò)多過(guò)細(xì)的區(qū)域劃分導(dǎo)致區(qū)域分公司產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，或是各自為戰(zhàn)、各行其是，從而影響了各分支機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作，導(dǎo)致集團(tuán)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

　　2010年開始，宏盛建業(yè)積極探索整合資源的有效途徑，從專業(yè)化服務(wù)向綜合型服務(wù)轉(zhuǎn)變，打破區(qū)域和區(qū)域之間的資源分割狀態(tài)，通過(guò)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高經(jīng)營(yíng)資源的綜合利用效率，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力的整體超越。不少分公司經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，已經(jīng)積累了豐富的人脈資源、客戶資源和內(nèi)部資源，這些都是集團(tuán)的巨大財(cái)富。這些資源過(guò)去是分散的，有的甚至是閑置的，如今通過(guò)整合和激活，形成了整體的有效配置，減少了資源浪費(fèi)，最大限度地發(fā)揮了作用。通過(guò)資源整合，達(dá)到了拓寬市場(chǎng)、降低成本、提高效率和效益的目的。

　　宏盛建業(yè)最早在廣東試點(diǎn)省級(jí)分公司管理模式。廣東是建筑大省，建筑市場(chǎng)規(guī)范，準(zhǔn)入門檻高，集團(tuán)很早就已涉足。曾在佛山、東莞、中山等地建立近10個(gè)地市級(jí)分公司，但數(shù)量眾多的分公司并未帶來(lái)相應(yīng)的效益和品牌影響力。各分公司不僅沒(méi)有協(xié)調(diào)，反而存在競(jìng)爭(zhēng)，承攬的多是一些造價(jià)小、影響小、利潤(rùn)小的項(xiàng)目，可以說(shuō)是“起早卻趕了個(gè)晚集”。

　　2011年3月，針對(duì)新出現(xiàn)的問(wèn)題，宏盛建業(yè)開始組建廣東省級(jí)分公司，對(duì)廣東重新劃分經(jīng)營(yíng)區(qū)域，撤銷重組效益低下的分公司，填補(bǔ)部分有前景的空白區(qū)域。與此同時(shí)，集團(tuán)授予省級(jí)分公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，除財(cái)務(wù)外，經(jīng)營(yíng)、人事等通通下放到省分公司。此外，借助信息化管理平臺(tái)，集團(tuán)與省分公司溝通、協(xié)調(diào)更加便利，辦事流程更加規(guī)范和便捷，使得省公司能集中精力投入到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。一邊是總部放權(quán)，一邊是省分公司收權(quán)。廣東省級(jí)分公司很快就能按總部職能配備，開展省級(jí)公司架構(gòu)：

　　一是確立了廣東省級(jí)分公司的市場(chǎng)定位和發(fā)展模式。廣東省級(jí)分公司對(duì)廣東各地級(jí)市業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)布局和業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現(xiàn)15個(gè)地區(qū)分公司由省公司提供統(tǒng)籌管控和服務(wù)保障。通過(guò)協(xié)調(diào)管理，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使資源高度融合，實(shí)現(xiàn)了效益最大化，管理能力和服務(wù)保障能力也不斷提升。

　　二是廣東省級(jí)分公司的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和規(guī)章制度已基本完善和健全。廣東省級(jí)分公司現(xiàn)已成立與總部各管理中心相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)資料部、財(cái)務(wù)部、行政部、工程部，并在現(xiàn)有人力資源充分利用的情況下，對(duì)各部門工作進(jìn)行了統(tǒng)籌優(yōu)化，確立了廣東省級(jí)分公司管理層，配合和協(xié)調(diào)各部門、各區(qū)域分公司的工作。

　　廣東省級(jí)分公司經(jīng)過(guò)近兩年的市場(chǎng)培育，無(wú)論是投標(biāo)次數(shù)、中標(biāo)項(xiàng)目、中標(biāo)金額、經(jīng)營(yíng)收入都有顯著增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率和品牌影響力穩(wěn)步提升，2012年廣東省級(jí)分公司成為集團(tuán)最大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)區(qū)之一。

　　廣東分公司的試點(diǎn)成功，為其他區(qū)域的整合提供了有效借鑒。目前，集團(tuán)在全國(guó)建立起15個(gè)省級(jí)分公司，不僅原有區(qū)域得到有效整合，未設(shè)點(diǎn)及空白區(qū)域也逐漸填補(bǔ)。省級(jí)分公司的配備，是合理的分權(quán)經(jīng)營(yíng)，符合建筑業(yè)專業(yè)化、小型化的發(fā)展趨勢(shì)，有利于集團(tuán)管理層擺脫日常事務(wù)成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，還有利于增強(qiáng)分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，發(fā)揮其積極性，增強(qiáng)創(chuàng)新應(yīng)變能力。

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