大型建企如何推行差異化管理—以中鐵四局集團探索實踐為例

發布日期：2015-09-21來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]差異化營銷，謀求多元化的發展戰略;集中性管控，卡住安全、質量、效益的每個關口;增強執行能力，提升盈利能力，做實做強三級企業主體。

　　大型建企如何推行差異化管理

　　——以中鐵四局集團探索實踐為例

　　差異化營銷，謀求多元化的發展戰略

　　企業的發展方向，主要表現在營銷定位上。營銷是企業實現發展的基礎，營銷如果沒有起色，企業發展就是無米之炊，無從談起。但營銷又不簡單的僅僅是從市場攬活。負責任和有遠見的企業，一定會深刻認識到營銷對于企業發展的長遠影響和指導意義。中鐵四局從一開始即著手研究兩方面工作：一是如何從市場上“攬活”，二是從市場上“攬什么樣的活”。

　　如何從市場“攬活”。多年來，中鐵四局從深化營銷機制上下功夫，出臺了一系列的營銷政策：一是在鐵路市場，由集團公司統一主導，各子(分)公司參與，既聚合了力量，統籌了資源，又避免了無序競爭，弱化了優勢;二是在市政、公路等傳統路外市場，集團公司將全國按照省份、區域，各子(分)公司在手任務和過往發展情況綜合分析，劃定主輔責營銷范圍，避免了各子(分)公司打亂仗的情況;三是在城軌、污水(泥)處理等新興市場，集團公司從大局和長遠出發，建立了專業的子(分)公司，形成專業力量、專業對口、專業市場、專業發展，取得了明顯的成效。

　　從市場上“攬什么樣的活”。作為從鐵路市場起家的施工企業，中鐵四局很早就認識到一個問題，光靠鐵路市場一條腿走路是走不遠也走不穩的，因此多元化發展勢在必行。但多元化發展不光是個概念，它需要集團公司下大力氣從全局的層面進行統籌，經過多年的謀劃和布局，完成了多元化差異發展的架構。

　　由中國中鐵四局集團承建的青(海)(西)藏鐵路為世界海拔最高的高寒鐵路

　　在市場布局上。中鐵四局先后成立了上海、南京、天津、北京、重慶、西安六家分公司，及早介入地方市場，打下楔子，既為企業發展布勢，又為集團公司其它子(分)公司進入這些區域進行資源上的鋪墊。

　　在專業布局上。嚴格規定各個子(分)公司的發展方向，不允許子(分)公司隨意調整和變更。但集團公司由三級子(分)公司組成，這些子(分)公司規模有大有小，實力有強有弱，如果集團公司全部統死，各子(分)公司的發展又受限，容易“一統就死、一放就亂”。因此，集團公司又采取更細化的措施確保不出現這種現象。

　　像一、二、四、五這些具有綜合施工能力的大公司，鼓勵他們全面發展，但加強專業的攻堅。中鐵四局一公司，它的拳頭產品是汽車試驗(賽車)場和瀝青混凝土路面，集團公司就在這兩塊給予人財物以及各類資源上的大力支持，同時在這兩塊市場對一公司完全放開，不設區域限制。通過幾年的發展，一公司在這兩塊市場的裝備、技術儲備、人才、管理經驗等方面取得了較同行領先一大截的優勢，形成了自己的核心競爭力。據統計，一公司承攬了國內80%以上的汽車試驗(賽車)場工程，并且成為國內唯一一家進入中國汽車工業協會的施工單位，在該領域掌握絕對的話語權。

　　金寨路特大橋

　　像三、七、八、建筑、電氣化、城軌等一些規模較小的專業子(分)公司，就限制他們貪大求全，要求他們以謀全局之雄心去謀一域，以經營大業之氣魄去運作小項目。

　　通過幾年的發展，這些專業的子(分)公司也深刻的領會了集團公司的精神和用心，取得了卓越的發展成就。比如八分公司一直從事鐵路鋪架與鐵路專用線、臨管運輸業務，始終聚焦、不換鏡頭，沉下心來，深耕既有市場，取得了卓越的發展成效。在鐵路鋪架市場，本著“不輕易放棄自己熟悉的領域另搞一套，一步一個腳印轉型及創新”的原則，心無旁騖，做精做實鐵路市場，占據鐵路鋪架市場三分之一的份額。而一些區域性的分公司，在經過幾年的發展之后，也紛紛改制成為子公司，增強了屬地化、區域化、專業化的發展能力。

　　集中性管控，卡住安全、質量、效益的每個關口

　　作為建筑施工企業來說，它有很多突出的特點，比如人少、點多、線長、面廣、攤子大。一般而言，管理的鏈條越長、層級越多，它的安全質量效益管控就越困難。所以縱觀企業界，一直追求的都是直營的模式，管理鏈條越短越好。但由于中鐵四局的特殊性，在現有的技術手段和條件下，并無法突破現實的管理困境，那么如何不讓層級多、跨度大，成為安全質量管控失守的借口，則成為中鐵四局長期以來關注的重大管理問題。

　　突出管控能力，推行“代局指”模式。建筑施工企業的成與敗、興與衰，歸根到底一句話，就是看對項目管控的好與壞。實際來看，項目管控又是整個企業管理最復雜的一環。截止2014年底，中鐵四局在手項目470多個，這些項目，體量大的數億、數十億，體量小的幾百萬、上千萬。有的在集團公司或者子(分)公司機關附近，有的卻在大漠邊疆，海外項目更是去國萬里。點多、線長、面廣、人少、項目多是擺在面前的實情。人的能力有大小，項目的情況也不同。因此，如何確保項目的安全、質量、工期，進而實現效益，就成為一個錯綜復雜但又不得不面對的大問題。針對這個問題，中鐵四局經過多年的摸索和總結，找到了一條適合自己的新路子——“代局指”管理模式。

　　過去很長一段時間內，集團公司對于鐵路和路外項目，采取了兩套管理辦法。鐵路項目，體量大、難度也大，集團公司采取成立局指揮部的方式，劃分任務給各子(分)公司，這樣一來的話，實際上是形成了集團公司-指揮部-分部這樣的三級管理體制。這種體制的好處在于，集團公司能夠直接掌控項目。但弊端則在于拉長了管理鏈條，多了管理層級，增加了管理難度。對于路外項目，由各子(分)公司成立項目部自管。這也是股份公司基建系統通行的模式。

　　但中鐵四局不滿足于這種方式。從2009年開始，中鐵四局開始在鐵路項目大力推行“代局指”模式。所謂“代局指”，就是新中標的鐵路項目，集團公司不成立新的指揮部，而是在充分評估各子(分)公司能力的基礎上，指令由子(分)公司成立指揮部班子，其它子(分)公司參與，由子(分)公司代行原來局指揮部的功能，實現生產管理目的。

　　經過一段時期的磨合，“代局指”模式充分體現了它的優勢。2012年以后，鐵路市場漸漸復蘇。2014年，中鐵四局全年新中標鐵路230億元，全部由“代局指”模式管理。一是集團公司不需要增加新的指揮部班子，不占用集團公司本部有限的人力資源，便于本部抽出更多的資源和人力進行監管。二是鍛煉了各子(分)公司管理大項目、大兵團作戰的能力。三是減少了管理層級，降低了財務費用。“代局指”模式充分適應了鐵路市場投資從高潮到低谷再到復蘇這種冷熱無常的變換。

　　由中國中鐵四局集團承建的的世界長度第三的杭州灣跨海大橋

　　大力推行“8853”安全管控模式。2011年以后，鐵路大體量項目減少，路外項目增多，中鐵四局在建項目數量也開始猛增，從2010年的200多個猛增到2014年的470多個，安全質量壓力成倍增加。為此，中鐵四局下發了《關于印發中鐵四局集團專業片區項目施工管控管理辦法的通知》，將全集團公司在建工程按照就近、集中及項目管理的需要等原則劃分為8個片區，針對8個片區再相應成立8個督導組。同時由局安質部直管的5個安全質量稽查大隊負責安全質量稽查工作。海外項目，局按照項目分布和集中程度，成立了由局指各職能部門組成的3個小組進行監管。這就是所謂的“8853”管控模式。

　　在工作方式上，稽查大隊按照相關管理規定對局本部負責，對片區內項目的安全、質量、技術、工期等管理環節具有檢查、監管、指導以及處罰整改的權力。專業片區項目施工管控組對重點項目的重點工程按照隨機的原則進行抽檢，對重大項目方案進行把關審核。海外項目由于政治影響大、管控空間距離遠等各類原因，由局各部門成立的監管小組直管。

　　通過“8853”管控模式，中鐵四局一是將傳統的項目直管改為區域和專業共同監管，突出發揮各專業小組作用;二是監管機構和人員與監管對象相對穩定，減少了管理跨度與成本;三是通過機構、人員與監管項目相對固定，實現了責、權、利相統一;四是對所有項目達到了監控全覆蓋，不留死角，不漏重點，增強了檢查的針對性、監控的全程性與責任的長期性，提升了項目管控水平。“8853”模式管控效果立竿見影，業主、監理投訴大幅減少，在鐵路總公司第16、17兩次鐵路信用評價中，中鐵四局都名列第一。

　　增強執行能力，提升盈利能力，做實做強三級企業主體

　　三級企業相對于集團公司來說，既是企業的發展主體，也是落實集團公司意圖和目標的基礎和執行者。集團公司的決策和意圖，需要三級企業通過一個一個具體項目的運作和實施來實現。因此，只有有效提升三級企業的執行能力、盈利能力，做實、做強三級企業主體，才能最終實現全集團公司的統籌協調發展。

　　提升三級企業的執行能力。一是大力開展精細化管理活動。五指有長短，行業內也有先后進。經過幾年的發展，中鐵四局的企業狀態已經處于一個相對高位的水平，能不能實現百尺竿頭更進一步，主要是看跟誰比。2013年，中鐵四局開始全面向行業內的先進單位——中建三局，進行全面的對標活動，明確了對標目標、指導原則、工作方式，擬定了公司治理、人才開發和企業文化、業務結構、自主研發、自主品牌、安全質量、管理與商業模式、集團管控、風險管理、信息化、并購重組、國際化、社會責任、績效衡量與管理等14個方面對標要素。召開了全集團對標工作啟動會，對全面開展對標工作進行安排部署。同時，集團公司也安排下屬子(分)公司進行對標，集團內發展慢的到快的單位學習，管控弱的到強的單位學習，集團內一流的單位，到其它系統的一流單位學習。通過這種大規模的對標和學習，集團公司和子(分)公司清醒的認識到了差距、明白了弱項、找到了制約發展的短板。

　　二是建立健全約束性管理制度體系。管理的主體是人，對象也是人，從個體來看，人的受教育程度、經歷、思考問題的方式千差萬別。從集團公司來看，各個部門、各個利益體之間由于實現利益的方式、管理的層級、所站的角度不同，考慮問題的方式也不盡一樣。因此，就一定需要一整套剛性的、適應企業特點的約束性制度體系來確保所有人、所有部門行為指向的唯一性。中鐵四局抓住精細化管理核心，設定了兩條紅線，分別針對安全和質量管理，先后編訂、推行了《項目施工管理約束性條款》和《施行安全質量管理組織設計制度》兩項規定。

　　《項目施工管理約束性條款》是從現有項目管理制度、專業技術標準中抽取最基本的條款編制形成。作為不可逾越的紅線，是保障施工有序和安全質量受控的最基本要求，并針對地鐵、隧道等各種高風險專業及特殊工序，編寫了相應的條款。其中的內容不是新制度，而是紅線條款，不求全面性和系統性，只求執行的必須性。這個條款，保證了項目施工生產和安全質量的最基本要求。

　　《安全質量管理組織設計制度》，則是以項目管理和安全質量為主線，對工程施工全過程、全方位的工作組織策劃提出要求。該項制度，使項目管理人員在開工前，對工程的不同階段的重大風險、安全控制重點的內容和方法有了全面了解。從而，促進他們對工程不同階段的安全質量管理重點工作進行策劃，主動控制，達到安全質量管理，特別是對各個階段的重大風險源及質量監控點的事前預控目的。該制度明確了項目管理需要在什么時間做什么、怎么做、誰來做的問題，保證了項目始終處于受控狀態。

　　2013年初，又在強力推行兩條基本紅線制度的基礎上，將管控組發現的問題進行分類、匯總，分析出影響項目安全質量的“十大共、慣性問題”，出臺了《關于大力整治全局施工生產安全質量共性和慣性問題的通知》、《關于建立施工生產安全質量共性慣性問題曝光機制的通知》兩個文件，明確了十大共、慣性問題的表現形式和整改措施;并開始對管控組發現的共、慣性問題和整改情況，在全集團公司范圍內曝光。而且，凡發現有整改不徹底或不到位的項目部，集團公司將向所在單位下發告知書，情節嚴重的，堅決對有關責任人進行處理。該項工作開展一年多來，從檢查出的問題大小和數量分析發現，現場導致施工生產問題和誘發安全質量事故的因素正逐步減少，成效明顯。

　　提升三級企業的盈利能力。一是管好項目要效益。一個項目的實施大概可以分為三個環節，即：投、中標—實施—收尾結算。在這三個環節中，投、中標是前提，實施是基礎，收尾結算是關鍵。

　　把好投、中標第一關。在項目營銷中，中鐵四局始終堅持以效益為導向，以品牌建設為取舍，在營銷工作中堅持 “三選”，即同等規模選單價、同類業務選高端、同一項目選標段，做到“三不投”，即小標、低價標、墊資標不投，積極選取造價高、單價好、項目區域集中以及設備資源能夠重復利用的優質標。

　　嚴控實施第二關。項目實施過程復雜，但究其根本，一要管住技術，二要管住物資，三要管住協作隊伍。在技術管理上，大力倡導“方案決定工期，方案決定安全，方案決定效益”的思想，將實施性施組和方案優化列為開工前的頭等大事，按照“便于施工生產、降低建設成本、確保安全質量”的原則進行合理優化，并且要求把80%以上的方案優化放在現場實施，以集團公司總工程師為總牽頭人，對重點項目、高難度項目、高風險項目逐一調查現場、逐一審核方案、逐一監控過程，確保方案編制不走形式、方案執行不打折扣。

　　在物資管理上，一個項目，65%左右都是物資款項，因此，物資集中和分散管理，差別巨大。中鐵四局一直深入推進物資集中管理。除甲供、甲控外，其它的如鋼筋、水泥等大宗物資，由集團公司、子(分)公司統一招標供應。2013年，中鐵四局物資招標交易中心正式運營，在13個區域實施物資招標達33.9億元，節約成本2.4億元，平均降本率7%左右，并與阿里巴巴簽署了合作協議，試點推行常用物資網絡競價采購;大力培育長遠性、戰略性核心分包商，與首批18家隊伍簽訂了緊密型合作協議，這一系列舉措，既保證了物資供應的效率、質量，又深入挖掘了物資集中管理帶來的效益。

　　在協作隊伍管理上，按照“誰推薦誰負責、誰使用誰負責”的原則，積極構建協作隊伍公平競爭機制，大力推行準入審批制度，篩選了一大批實力強、作風硬、口碑好的協作隊伍進入集團公司。集團公司人力資源部建立了協作隊伍黑名單，將那些資質、能力、信譽不佳的協作隊伍拒之門外。在與協作隊伍的合作過程中，本著合作共贏的精神，注重讓利，實現雙方的長久合作。

　　扎緊收尾結算第三關。項目進場轟轟烈烈，大干熱火朝天，項目收尾冷冷清清，人走茶涼，這幾乎成了施工單位的“通病”。往往一個項目干完了，但收尾結算一拖幾年，項目負責人派到其它項目，業主負責人調離崗位，項目竣工資料無人知曉，變更不能實現、尾款不能收回、決算審計困難，大批項目吊在半空中，經濟效益白白流失。根據這種情況，中鐵四局出臺了《收尾項目管理辦法》，規定項目自移交業主接管之日起至項目清算銷號止，立即啟動收尾交接程序，隨即進行機構撤銷、印章收繳、賬號收回和資產移交等工作，并實行財權、事權集中歸口管理，實行報銷核準制。同時，每年召開“雙清”工作會議，對尾款、保證金等潛在收益收回責任到人、包干到戶、卡死關門日期，并與“雙清”負責人的薪酬相掛鉤。這種以快打快、劃分責任田的方式最大程度的避免了收尾結算拖拖拉拉、空耗項目效益的情況出現

　　另外，收尾結算往往與二次經營是一體的，中鐵四局規定“對于收尾清算沒有及時確認、重大調概索賠工作沒有按時完成以及清欠工作存在較大差距的項目，其項目經理以及技術、預算和財會等有關人員，在其基本職責沒有完成之前，不得安排新單位任職”，克服了部分人員的浮躁心理和散漫行為。實際證明，抓好、抓嚴、抓實二次經營，對于很多項目來說，是扭虧為盈或實現效益最大化的一項重要手段。

　　二是管好資金要效益。企業規模越大，現金流量也隨著增大，如何管好資金，籌劃好資本出效益，成為企業管理的一項重要內容。而資金集中和資本運作是管好資金的主要內容。資金集中制規定除業主指定賬戶外，全局資金必須統一進入集團公司賬戶，為此集團公司出臺了相應的規章制度，實踐也證明，資金集中好處很多，主要表現在：一是保證了集團公司層面的資金供應量，現金流是企業的血液，集團公司有充足的現金存量，確保了企業的健康運轉。二是資金集中帶來了巨大的收益，中鐵四局很早就在集團公司內部設立了內部銀行，以解決集團公司下屬三級企業“救急”時向銀行融資利息過高、融資周期過長的問題，資金集中以后，既充分地保障了局和子(分)公司、項目的生產和營銷資金需求，又降低了商業貸款的利率。

　　作為施工企業，中鐵四局按照“以上下游協同發展為目標，以主業相關領域為方向，以效益促進規模為前提，努力把資本運作培育成主打產業”的指導思想，積極拓展建筑業上游業務。集團公司先后成立了房地產公司以及安徽、江蘇、淮南三大投資公司，近年來在房地產開發、市政公路、土地一級開發市場上審時度勢、量入為出，“十二五”以來，集團公司在手投資業務累計達230億元，投資業務已經成長為企業的五大業務板塊之一。

　　由于思路正確、政策對頭、執行到位，中鐵四局整個財務狀況持續向好，尤其是作為企業主體的各三級企業財務狀況明顯改善，全局37家子(分)公司，出去經營性和投資性公司外，其余公司均在銀行沒有任何貸款，這在建筑施工企業是比較少有的。

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