中交四航局：基于知識管理的施工企業人力資源管理體系提升實踐

發布日期：2015-10-16來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]如何強化知識管理，健全人力資源引進、培養、選拔、考核和激勵機制，使人才隊伍結構優化，加快國際化、創新型、復合型人才培養，全面提升人力資源管理對拓寬業務領域與區域的支撐保障能力成為迫切需要思考與解決的問題。

　　基于知識管理的施工企業人力資源管理體系提升實踐

　　中交四航局二公司

　　深圳港鹽田港區三期工程 

　　近年來，在集團與四航局的正確領導下，四航二公司實現了快速發展。其中，2011年新簽合同額更是歷史性地突破了百億元大關，業務領域和區域上均實現了迅速拓展。在這一發展時期，公司又適時提出了將四航二打造成為“業內優秀的國際化工程施工公司”的戰略目標，也明確了要從依托大環境的外延式發展向更加注重管理的內涵式發展轉變的工作思路。面對公司發展愿景與當前階段的運營特點，如何強化知識管理，健全人力資源引進、培養、選拔、考核和激勵機制，使人才隊伍結構優化，加快國際化、創新型、復合型人才培養，全面提升人力資源管理對拓寬業務領域與區域的支撐保障能力成為公司迫切需要思考與解決的問題。為實現這一目標，公司扎實開展了人力資源管理短板消缺和瓶頸突破工作。

　　一、系統分析，全面診斷，明確人力資源管理體系提升的思路與意見

　　鑒于企業戰略目標及施工企業的特殊性，四航二公司在定期調研的基礎上，對人力資源管理體系進行了系統的分析與診斷，分析結果顯示，建立知識庫、促進員工的知識交流，建立尊重知識的內部環境、關注員工成長路徑，注重流程建設與科學的考核機制是目前促進人力資源管理提升的重要環節和員工關注的重點，同時也體現出公司強化知識管理的迫切需要。因此，本著“有的放矢，專項提升，整體提高”的管理提升思路，針對以上突出問題和薄弱環節，公司確定出基于知識管理的人力資源三大提升方向，即員工培訓與知識傳承、員工職業生涯規劃，以及企業整體績效管理，并明確了“以知識管理為目標，注重規劃，營造環境，打造平臺，精細措施”的調整意見。

　　二、積極創新，有序推進，穩妥落實人力資源管理體系提升的措施

　　在總體思路與意見的指導下，四航二公司積極創新，有序推進，以“知行”項目(員工內訓體系搭建)與“敏行”項目(員工職業發展通道建設及績效管理優化)為載體，穩妥落實人力資源管理體系提升的具體措施。

　　(一)、內訓體系搭建(“知行”項目)

　　業務范圍在領域和區域上的快速擴張，使四航二對不同領域人才的需求急劇增加，而以往員工培訓體系因受施工行業特色和內部固有組織模式的制約，無法達到支撐公司持續發展的目的。

　　通過調研分析發現，四航二以往在員工培訓和知識傳承方面主要存在著六個方面的不足：一是工學矛盾突出;二是培訓針對性不強;三是內訓師和教材在數量和質量上均有所欠缺;四是培訓管理的系統性較差;五是內訓師授課和員工學習的驅動力均較弱;六是員工間共享不足，知識技能難以獲得較大范圍傳承。

　　在認識到以往員工培訓存在的不足后，經過反復探討，發現建立起一個針對性強、適用性高、機制完備且能有效服務基層的內訓體系，是解決以往培訓不足、加快人才培養、增強公司競爭力的有效途徑。基于此，2010年7月，公司正式啟動“知行”項目，開展內訓體系創建工作。在“知行”項目的實施過程中，主要采取了以下措施：

　　1、 加強宣貫，營造體系搭建良好氛圍

　　基于對柏克德公司(Bechtel)組織內部專門培訓團隊對其世界各地分部進行授課這一培訓模式的對標學習，同時結合公司自身的實際情況，四航二提出了“培訓下項目”的培訓體系構建理念。在內訓體系搭建過程中，公司通過召開會議、內部網站跟蹤報道、項目部自發搭建內部學習平臺等多種途徑展開強力宣傳，使各層級員工對“培訓下項目”的理念廣泛認可，從根本上支持和配合項目實施。

　　2、 科學計劃，促使培訓實施更為有效

　　四航二公司的年度培訓計劃，是在綜合考慮公司戰略需求、生產經營需求、崗位資源需求、部門/項目部及相關方需要、員工崗位資質供給差距、員工培訓需求調研結果以及員工績效考核后的改進目標等眾多因素后形成。

　　在計劃的制定過程中，公司主要通過四個過程關鍵點的控制保證了最終輸出計劃的科學合理。一是確保培訓調研在公司范圍內的全面覆蓋;二是對不同層級員工制定針對性調研問卷，從不同角度了解、把握公司實際培訓需求，使得培訓能夠兼顧員工個人職業生涯發展、部門績效目標以及公司的戰略進程;三是將員工培訓需求與公司已有培訓資源進行正確匹配;四是在培訓計劃初步制定后將其反饋回各單位進行糾偏，確保最終計劃的準確合理。

　　3、 標準模式，實現內訓資源數與質雙提升

　　內訓師和課程的產生是同步的，四航二通過標準化的內訓師選拔、培養流程，實現這兩項內訓資源在數量和質量上的共同提升。從數量來講，四航二內部并不缺乏優秀的業務骨干，他們擁有著豐富的知識和經驗。在內訓師的選拔過程中，公司通過組織推薦和自我申報的方式，對優秀員工進行充分吸納，實現了內訓師和教程在數量上的提升。從質量來講，四航二聘請了外部專業咨詢機構，通過標準化的內訓師培養“23211”模式，提升內訓師課程設計和授課技能兩方面的能力，打造出優秀的內訓師隊伍和課程庫。

　　4、 完善管理，確保培訓體系不斷優化

　　在增強培訓管理系統性方面，四航二制定出相關制度明確對培訓資源的管理、規范培訓實施流程;同時搭建起訓后三級評估機制(一級評估：培訓滿意度評估;二級評估：學員學習成效評估;三級評估：學員訓后績效評估)，及時了解評估效果、發現體系運行中的不足并進行針對性優化。

　　5、 強化激勵，增進內訓師學員培訓能動

　　針對以往培訓激勵不足的問題，四航二制定出相關制度明確內訓師的地位和職責，并采取多種措施促進內訓師、學員更好地授課和學習。其中，對內訓師的激勵方面，四航二按初級、中級、高級和資深四個級別對內訓師授課津貼和其他補助進行分級制定，并對內訓師進行定期考核，將未達標的內訓師降級或解聘，表現優異的則晉升到更高級別，從而對內訓師形成了反向約束和正向推動，提高其授課動力。對學員的激勵方面，除因免費參加培訓，提升自身工作能力帶來薪酬、職級提升的好處外，公司還制定了各樣的津貼和補助激勵員工進行學習，獲取公司發展所需的技能和各類資格證件。

　　6、 平臺搭建，保證知識共享方便快捷

　　為保證員工能夠方面快捷地獲取自身所需知識，利用“知行”項目實施的契機，公司先后搭建起了“制度閱覽平臺”和“論文閱覽平臺”。同時，增強了對每年一度的“青年技術、管理論文發布會”這一員工展示自我、溝通學習平臺的宣傳，提升其影響力，使員工更積極主動地參與其中。公司還積極舉辦小型項目、海外項目等各類型管理研討會，對管理經驗進行總結和推廣。

　　(二)、職業發展通道建設(“敏行”項目)

　　搭建職業型發展通道，實現員工“H”型發展，是四航二人力資源管理提升的又一個重點。公司員工以往的職業生涯發展僅有單一的行政職能通道，員工在專業技術方面的提升得不到有效的引導和激勵，不利于企業整體技術實力的增強。因此，四航二希望搭建起一條職業發展通道，與原有行政職能通道共同形成員工的“H”型發展，以使員工更為注重知識技能的學習和提升，從而有效優化公司人才隊伍，增進技術實力。

　　員工職業發展通道的搭建主要通過四個步驟予以完成，分別是劃分職業序列、設置評分標準、實施任職資格評定以及建立相應的薪酬標準。以引領各專業員工向職業化方向發展。

　　1、 劃分職業序列

　　搭建員工專業型發展通道的第一步，是依據公司各部門、崗位的工作性質和特點的不同，將所有員工進行分類，相應地歸入到市場類、工程技術類等17個職業序列。在實施任職資格評定時，員工將僅在同序列中進行對比，從而使評定更具參照性，更合理。

　　2、 設置評分標準

　　如何對員工的任職資格進行客觀、科學的評價，使評定結果能夠真實地反映出員工的專業技術水平，是搭建專業型通道中最重要的一環。四航二對員工任職資格的評價標準主要包括四個方面的內容，即基本條件、專業能力、綜合業績和個人素養，其中評審對員工專業技術水平提升的導向性很強，員工能夠明確自身在專業職級內的努力方向。此外，公司對每一個評審內容的打分都制定了詳細的評分標準，保證了輸出結果的準確、客觀。不同類型的職業序列，其四個評審模塊所占比重的不同，也很好地契合了員工的工作實際。

　　3、 實施任職資格評定

　　四航二員工任職資格的評定工作可分為兩大模塊，一是組織申報及評分，二是劃分、確定員工專業職級。員工的專業評審兩年一次，經由員工申報、所屬組織、對應職能部門、人力資源部審核評分后，形成員工的評審得分。專業職級共分為5個級別，5級最高。員工評分結果輸出以后，將匯總并按得分高低在相應的職業序列中進行排序和專業職級確定。

　　4、 建立相應的薪酬標準

　　在確定出員工的專業職級后，則需建立各專業職級相應的薪酬標準來實施激勵。這一薪酬激勵是針對專業職級在三級以上的員工設定，一、二級員工按其崗位確定薪酬。三到五級專業職級的薪酬激勵性較為明顯，三級一般相當于基層部門主管級別，而五級則相當于項目部領導副職或部門經理副職，并且每一個級別均設有不同的帶寬，能夠促進員工不斷在其專業領域向上發展。當然，專業職級在三到五級的員工在享受公司特有薪酬激勵的同時，也被賦予了相應的職責，運用其知識技能更好地提升公司的技術實力。

　　(三)、基于組織目標的績效管理(“敏行”項目)

　　四航二以往的年度整體目標未能得到有效的分解，同時績效考核指標設置不盡合理，考核結果運用簡單，導致員工績效考核結果未能很好地反應其實際工作狀態，對公司整體目標實現的支撐力度不足。在“敏行”項目實施的過程中，公司對績效管理體系展開了針對性的優化和提升，主要采取了以下措施：

　　1、 建立目標層層分解的績效考核體系

　　將公司的年度工作目標劃分到各部門/項目部，然后再細分到員工的具體工作，從而建立了“公司—部門/項目部—員工”的目標層層分解、壓力逐級傳遞的考核機制，為公司年度目標的實現夯實基礎。

　　2、 建立績效考核指標體系

　　科學的指標設置，是績效考核的基礎。四航二的績效考核指標體系根據工作性質和內容的不同分為本部部門、項目部、項目部部門和員工四個模塊，根據不同的業務屬性與目標，從定性與定量方面綜合考量，考核指標設定的同時，也相應制定有詳盡的打分標準和考核流程，并配合網上考評系統，保證了績效評定結果的客觀公正以及考核實施的有效執行。

　　3、 深化對考核結果的應用

　　績效考核的結果深化應用到四個方面。一是與員工的績效工資關聯，作為其績效收入的依據;二是與員工的薪酬等級提升關聯，作為其薪酬調整的依據;三是作為員工調崗及處理勞動關系的依據，對績效表現不佳的員工進行調崗或解聘，從而對其形成反向的約束;四是作為員工發展計劃的依據，通過績效考核發現員工的能力短板，并與培訓計劃相關聯，使員工能夠獲取針對性的培養。

　　4、 開發配套信息化平臺

　　為使優化后的績效管理體系能夠高效、順暢運行，公司配套開發了“朗新HR系統”，利用網絡平臺使公司目標分解，部門、員工績效考核等工作流程化、表格化，有效優化人力資源管理流程，大大提升了該模塊工作的效率。

　　三、持續改進，效果明顯，充分體現人力資源管理體系提升的成效

　　通過一個階段的運作和持續改進，以上三個模塊的工作效果明顯，充分體現出四航二人力資源管理體系提升的成效。

　　(一)、“知行”項目開展有聲有色

　　1、學習氛圍濃厚

　　“知行”項目的實施，讓四航二員工整體的學習氛圍得以增強。從公司內網中基層動態報道和論壇討論均可以看出，員工對培訓和學習的關注度相較以往有所提升。同時，一大批基層項目部學習平臺的搭建，也為項目員工的學習營造了良好氛圍。有效引導員工從被動接收培訓的“要我學”到主動進行學習的“我要學”的態度轉變。

　　2、內訓實施針對性強

　　公司現有培訓課程中，以指導現場施工管理的課程為主，占總培訓課程的83%。而從經營領域來看，鐵路和橋隧領域的課程共計6門、通用課程13門，傳統水工領域5門。可見，內訓傾向于對現場施工和新業務領域員工的培訓，服從于公司的戰略指向，針對性較強。同時，為滿足海外市場拓展需求，公司還針對性開發了海外項目培訓課程，并翻譯成多種語言版本展開內訓，有效地加快了國際化人才培養和本土化進程。

　　3、優質內訓師、課程雙豐收

　　到目前為止，四航二共擁有優秀內訓師64名，優秀課程24門，課程覆蓋公司15個業務領域，其極強的針對性和適用性為相關業務領域員工工作技能的快速提升提供了有力保障。

　　4、系統性增強，內部培訓效果明顯

　　培訓系統性的增強，使得148場內部培訓得以成功舉辦，而從訓后“一級評估”統計結

　　果來看，員工對培訓的滿意度大都高于85%，同時，訓后員工的績效表現也有著明顯提升。

　　5、內訓師、學員動力得到提升

　　從各內訓師的總結中可以看出，在接受培養過程中，內訓師們切身感受到自身各方面能力的提升，從而逐步樹立起“為成就他人而成就自己”理念。同時，員工對培訓學習以及公司各類知識共享平臺的參與度也顯著增加，考取各類資格證件的員工數量大幅提升 。

　　6、學習平臺內容豐富，反響較好

　　四航二兩個在線學習平臺搭建以來，經過不斷的維護和更新，內容日益豐富，員工使用頻繁;同時，員工對論文發布會的關注、參與度得到提升;而各類型管理研討會的召開及成果發布也為公司相應項目的管理提供了良好指引。

　　7、成為企業履行社會責任的良好途徑

　　在內訓體系的搭建過程中，公司部分項目部還積極創建農民工業余學校，將培訓延伸到分包隊伍，使得眾多農民工兄弟也能免費獲取技能培訓。

　　(三)、職業發展獲職工普遍肯定

　　四航二員工發展的“H”型通道已經初步形成，它引導了廣大員工特別是青年員工向職業化方向發展，使得諸如合約、質檢質保、安全、測量、試驗、工藝技術等專業系列人才的職業發展通道得以實質性的突破。2011年末，公司對全體在職員工展開了任職資格評審，并最終評定出17個職業序列中專業職級3級350人、四級88人、五級4人,2012年1月項目試行后，這部分人員的薪酬水平有了較好提升。從反饋的信息來看，首先，員工普遍對評定的結果較為認可，能夠在專業職級中排名靠前的人，其專業知識技能均在各職業序列中得到大家的廣泛認同，這體現出了評定系統的客觀合理;其次，3級以上人員對職級、薪酬等較為滿意，他們感受到了公司對其的重視和認可，從而能夠更積極、更堅定地在其專業領域鉆研下去。

　　(四)、績效管理促成了企業整體目標的良好實現

　　績效管理方面，更加注重科學的業績考評，采取綜合的、細致的、定量與定性相結合的考評方法，將公司的總體目標比較科學精細地逐級細分到各個業務部門、項目部及具體崗位，從而更易凝心聚力，形成一股合力，進而優化與組織目標不一致的重復勞動，凈化甚或剔除平均主義現象，最終提升個人和組織的效率效能;從2012年第一季度的績效考核來看，考核結果相較于以往更能反映部門及員工的實際工作狀況，體現了指標設置的合理性。同時，員工對于自身的績效表現認識得更清楚，也更為重視。

　　四、結語

　　企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，在外部宏觀經濟環境惡化，同時建筑行業內部競爭日益激烈的今天，誰注重、做好了人才管理，誰的競爭力便會得到提升，從而在競爭中處于優勢地位。四航二基于知識管理的人力資源管理方面的創新實踐，使得公司整體的人才管理水平得到了較好提升，現總結歸納，希望能夠拋磚引玉，為同類型企業起到一定的借鑒作用。

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