新常態的判斷反映了經濟發展的客觀規律，也充分體現了高層決策者的理性和定力。以中高速、優結構、新動力為主要特征的經濟發展新常態對施工企業轉型升級提出愈加迫切的要求。
過去十幾年，由于國內交通基建高速增長和招投標規則的限定，導致交通建設施工企業的業務結構極其單一，企業發展一方面嚴重依賴基建投資，另一方面抵御經濟周期波動的能力非常脆弱。新常態下，高速增長和大規模刺激性投資不復存在，行業同質化競爭和產能過剩將更加嚴重。
轉型升級迫在眉睫。轉型升級的根本問題不是規模和增速的調整，而是核心競爭力的轉型升級。企業能否轉型成功，在新的領域、新的市場能否站穩腳跟，完全取決于自身的核心競爭優勢。
其實，近年來，不少公路施工企業已經開始轉型，進入鐵路、地鐵、市政等相關領域，特別是向產業鏈的上游延伸，拓展BOT項目，開展投資業務成為競相爭取的熱點。但業務和市場的拓展僅僅只是轉型升級的第一步，要完全形成與新業務、新市場相配套的關鍵資源、體制機制、管理模式、人才隊伍、關鍵技術等等，形成核心競爭優勢，這才是轉型升級的核心。比如近年來，不少施工企業熱衷BOT項目等投資業務，但資金實力、投融資能力、全產業鏈的技術和管理能力尚不充足，投資業務僅僅是做過幾個項目，難以形成持續發展的動力和規模，甚至有的給企業帶來巨大的資金壓力。從這個角度上來看，前期的轉型，更多的是搶占市場先機，但企業發展終究要回歸市場競爭的規律，優勝劣汰，實力取勝。因此，新常態下，施工企業更要抓住機遇，從內部著手，實現核心競爭力的轉型升級。
從國內交通基建市場來看，公路建設增速放緩競爭加劇，鐵路市場逐漸復蘇，城軌地鐵市場興起，基建設施投資主體多元化，企業參與投資的機會增多。從國際市場來看，國家推動企業“走出去”力度加大，“一帶一路”、“互聯互通”等為施工企業開拓國際市場，轉移國內產能提供了難得的機遇。施工企業轉型升級首先要在市場之中找準定位，明確自己的細分市場和戰略目標，實現差異化發展。
在明確業務轉型方向之后，圍繞戰略目標實現內部管理的轉型升級，打造新的核心競爭力是今后一段時間的關鍵。
首先應做好組織架構的優化調整。組織架構是戰略實施的基礎，組織架構的調整應該遵循“一個適合，四個接軌”的原則。一個適合就是要適合企業本身的屬性特點，符合企業這一經濟組織的要求。四個接軌，一是與戰略接軌，根據戰略目標來設置機構，定位職責，支撐戰略實施;二是與市場接軌，能快速、高效、準確地反應市場;三是與施工一線接軌，與工程項目生產組織形式和管控模式接軌;四是與企業實際狀況接軌，不唯理論，不虛不空，考慮可操作性。
其次應做好體制機制的優化完善。體制機制是企業內部的“游戲規則”。作為施工企業，一是理清總部和項目的權責關系。項目法管理運行多年，從最初的完全授權到近幾年的總部強化管控，不少企業都進行了持續的探索和改進。而且，公路、鐵路、投資、設計、施工等業務都有各自不同的管理規則和模式，這也是企業轉型升級必須面對的問題。要根據新的業務梳理，理清兩層、甚至三層機構之間的權責利關系，既充分調動各層級的積極性和主動性，又實現規范管理和有序管控。二是深入研究項目生產組織和管理模式。項目是施工企業的基礎，應分門別類，形成統一規范的項目生產組織和管理模式，從“能人驅動”向“系統驅動”轉化，實現標準化管理。
再次要做好資源的優化整合。一是根據戰略轉型目標，儲備和配備人、財、物等關鍵資源。二是加大技術研究，攻克新業務的關鍵技術。三是提高資源整合能力和業務聯合能力。未來的市場更需要全產業鏈，全方位的專業服務，施工企業應立足自身，放眼全局，創新商業模式，通過聯合投標、戰略合作、股份合作等各種途徑，集成各方優勢，提升發展層級。
新常態下的競爭更是實力的競爭，新常態下的發展更多依賴于技術創新和經營管理等“智力”驅動，施工企業不僅要開拓新結構，更要挖掘新動力，打造新優勢。
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