關于文化的落地問題

　　文化生根對企業發展有重要的推動作用。如果不生根，那就是懸浮的企業文化。企業文化不能只是制定文化戰略、提煉文化理念、評比表彰，而是要深入企業的每一個環節。作為這種深入，筆者認為有以下幾個文化建設應該能夠生根的條件。

　　文化來源于基層。在企業極其困難時，員工會想，這個企業還能行嗎?這個班子有能力和愿望帶領大家戰勝困難嗎?在企業好轉時，員工會想，這個企業將向什么方向發展?以上這些問題本身就來源于員工的需求。實際上，我們企業的一些文化形成的氛圍都是來自于多數員工的需求。我們企業形成的所有的規章制度多數來自于一線的管理經驗，這些管理經驗經過升華、提煉才形成企業文化。這樣的文化，其發揮作用、執行也應該在基層。但包括有些二級單位領導，是不是給予了員工這樣一種信息?是不是已經使制度在二級單位真正得到執行?是不是雖然大氛圍已經形成了，但是在那個小團體還存在著沒有負責任的人沒有受到針貶的情況?文化的生根，我們希望執行在基層，因為這些東西源于基層。

　　基層最需要發揮文化的作用。在企業提出文化建設，可能從公司這個層面而言，接觸的更多的是領導，更多的是機關部門同志。大家在一起不斷學習交流，相對來說，已經形成了一定的層次。而在基層，人員的構成更為復雜，更需要形成一種氛圍來凝聚、約束不同層次的人。因為當今的思想觀念和價值取向呈現出多元化發展的趨勢，在這種情況下，特別需要把公司有利于發展的理念、制度、行為、品牌文化真正能貫徹下去，形成企業的文化，去影響人的思想意識，形成共同的價值觀，真正營造出適合企業發展的和諧氛圍。

　　文化生根是經營者的責任。作為經營者，當然希望每個二級單位都能形成良好氛圍，從而使得全公司能夠形成良好的文化氛圍。松下幸之助說過：“如果到一個單位，5分鐘大概就能對這個單位做判斷，既不看賬本，也不看其它東西，就看員工的精氣神。”企業內部也一樣，精氣神好的單位，每年完成任務都很好，員工闖市場、干好項目的積極性都非常高。沒有形成這種氛圍的有些二級單位，其領導盡管也非常辛苦，但是由于沒有認識到文化的作用，沒有營造出這種氛圍，沒有充分發揮每個員工的積極性。尤其是在今年面對著百年不遇的經濟危機，生產經營任務都十分繁重情況下，如何形成氛圍，調動起更多員工跟我們一起來共同克服眼前的問題非常值得思考。

　　形成一種可持續發展的文化

　　即使不發生經濟危機，大家也都非常關注企業將如何繼續發展，員工包括各級領導都有這樣一種愿望，即都希望企業能夠可持續發展。當然，企業只有不斷地進行組織和管理變革，不斷地進行組織自身的改進完善，才能實現這個組織的穩定。所謂持續發展，不僅是穩定，而且還要在穩定基礎上繼續發展。換言之，企業持續發展的文化實際上就是要通過企業的不斷持續變革來實現企業的持續發展。

　　建立可持續發展的文化，必須實現由任務導向向目標導向的轉變。面對全球金融危機，什么企業最具生命力?應該是那些組織機構健全、管理方法優秀的企業。搞好企業，需要天時、地利、人和。天時，整個經濟大環境怎么樣;地利，筆者所在企業，總部在天津，子公司在上海，都是中國經濟最為發展的地方;人和，大家相互信任，有良好的組織架構。面對危機，管理者應該反思一下，我們企業的組織架構是否合理，管理方式還有哪些問題。只有改變了這些東西，才能形成可持續發展的條件。

　　筆者也認為，困難是一種財富。如筆者所在企業，當初的組織架構有十幾個工程處、十幾個二級公司，管理制度只是張紙，擺在那兒，下邊隨心所欲，為所欲為，想怎么干就怎么干。那時筆者想過，即使我們遇到了好的市場環境，天時變了，我們也可以變地利，選擇一個新地方，但是如果一些根本的東西不變化，企業能不能好起來?所以，就想到必須選擇一個合適的時機，把組織架構、管理方式徹底地變過來。現在我們有些單位是新換的領導，有些單位領導在本單位已經經營了很長時間了，那么你所經營的單位，其組織架構是否合理?管理方式是否合理?我們既可以在內部進行橫向比較，也可以在外部進行橫向比較。希望能真正建立一種可持續發展的文化，不斷地改變自身，適應市場的需要，使企業具備穩定發展的條件，實現可持續發展。

　　實現企業可持續發展，要形成“五湖四海”的用人文化。很多大學剛畢業的同志來到企業，舉目無親，經過自身努力有機會走上了領導崗位。如果企業沒有這種“五湖四海”的用人文化，可能這些同志根本沒有機會走上領導崗位。這種文化氛圍使得有知識、有文化的同志走上了這樣的崗位，而這些同志帶著知識、文化，帶著不斷發展的愿望和探索的態度促進了企業的發展。回過頭來我們也看到，“五湖四海”文化給予了有些人機會，但是有些人走上領導崗位后，又忘記了在用人上的“五湖四海”文化，導致了一些單位出現了用人上的“任人唯親”，不利于企業的發展。企業要想持續發展，必須堅持“五湖四海”的文化，真正堅持“給想干事的人以機會，給能干事的人以舞臺，給干成事的人以激勵”，必須真正做到“能者上”，只有這樣，企業才能真正實現持續健康地發展。

　　要建立合作文化。企業里的每個人都不是全才，所以應充分理解合作對企業的重要意義。合作既有內部合作，又有外部合作。在企業內部，組織架構調整后，形成了一些管理型的區域公司，又定位了一些專業公司，實際上在前幾年的發展中，并不是區域公司就具有絕對的優勢，只是在企業開始階段，把區域公司定位的很高，往往都是公司領導兼任著區域公司的領導，是靠一種行政的方式解決一些問題，并不是說專業公司的人都沒有能力。重新定位以后，以前的格局是適用于完成一些大項目，面對企業規模越來越大，真正要實現更大發展時不能再用這種傳統的方式。再加上內部進行了組織變革，內部的合作就顯得非常重要。這幾年的發展歷程可以看到，有的單位非常會利用合作，既讓自己得到了發展，又發揮了別人的長處，使得自己的規模做大了，管理更順了;沒有認識到這一點的單位，自己發展就要受到了影響。外部的合作也嘗到了甜頭。

　　過去筆者所在公司在國內項目上與外部有一些合作，最近在國外項目上進行合作，發揮了作用，包括從“借船出海”到“造船出海”，大家在理解上可能有些偏差，這種由“借船”到“造船”絕不是說過去借別人名出去了，就馬上具備了用我們自己名出去的條件。嚴格地說，比如新加坡項目，如果筆者所在公司不是去與京冶合作，海外工程的商務運作我們能保證做好嗎?如果不是與他們合作，我們去對待一些設計的時候便無從下手，包括最簡單的組織架構。如果沒有合作，我們會有一個項目部1/3為海外雇員，1/3為京冶雇員、1/3為我們的雇員這樣的思維嗎?充分發揮海外雇員對海外法律法規的了解這種條件，充分發揮了我們對作業層了解的條件，充分發揮了京冶具有一定設計管理能力的條件。

　　這種合作過程中，海外的商務運作我們不懂，海外的法律法規我們不懂，運作過程中包括像索賠這樣的東西我們不懂，如何與海外員工合作我們也沒有經驗。在這個過程中，通過合作，如果我們把這些東西都學會時，我們才能真正說我們具備了“造船”，這個“船”絕不僅是船殼，還要有些內涵。所以對外也要有合作，這也需要合作的文化，首先要有合作的意識，才能做好這種事。

　　當然，這些文化都需要在企業落地生根，希望各單位要增強意識，各級領導要負起責任，加快進展去做好這些工作，希望能充分認識到形成這些文化氛圍是全公司持續發展的需要。