與國內同類工程相比，沈陽米其林項目的體量、技術難度、復雜程度并不突出，但是工程項目建設卻給人耳目一新的感覺。究其原因，主要基于兩個關鍵因素。

　　第一個因素，項目業主是一個國際化程度很高的業主，這是項目與眾不同的前提條件和關鍵因素。一個業主國際化程度的高低，不取決于項目投資方是否來自于國外，而在于項目業主是否具有先進的理念、思路，選擇了適合的商業模式，采取了科學的管理方法和手段。米其林業主的國際化體現在三個方面。

　　一是，米其林業主是以項目整體效應最大化為目標，綜合考慮和平衡了項目的使用功能、工期、品質、安全、造價，以及相關方利益、社會責任等等，不像傳統業主“眼睛里只有錢和進度”。雖然從造價上看米其林項目并不太“經濟”，但是從項目整體效應看卻是趨于最經濟的。

　　二是，米其林業主選擇了最適合本項目建設的商業模式(或者說是發包模式)——EPC模式，這充分體現了“讓專業的人做專業的事”的理念。傳統業主常常有一個很不好的習慣，就是把理應由承包商決定的事情都攬到自己懷里來。拋開尋租的因素看，主要還是業主在觀念、認識上的偏差，對角色定位的偏差，對專業化缺乏足夠的理解和認識。這就像不少足球比賽，裁判成了比賽的焦點，豈不知“感覺不到裁判存在的比賽才有可能是最精彩比賽”的道理。米其林業主秉承 “合約至上”的理念，重承諾、守信譽，不參與、不干預合同約定由承包商負責的工作，避免了常見的承包商與業主之間的“斗智斗勇”，確保大家的精力、關注點始終集中和聚焦在實現項目整體效應最大化的目標上，節約了大量的隱形的和潛在的成本(包括時間成本)。

　　三是，米其林業主采取了不少先進的管理方法、手段，有效地提高了管理的效率。例如：建立了超OA的多方溝通協調平臺，基于數據化、閉環式的例會制度，采取了標準化、數據化、圖表化、信息化的管理手段，等等。

　　第二個因素，承包商是一個國際化程度較高的團隊。作為目前在國內建筑行業市場化程度、國際化程度最高的企業，中建股份派出的管理團隊不但很快適應、接受了米其林業主的理念、思路、方法，而且將這些先進的理念、思路、方法與國情、與行業、與自身特點結合在一起，實現了管理的創新。主要體現在三個方面。

　　一是，堅持“策劃先行”。所謂策劃，是指對整體方案的謀劃，策劃與計劃不同，策劃是“計劃的計劃”、“方案的計劃”。好的項目策劃具有系統性、完整性和預見性的特點。在投標階段，中建團隊就對項目的總體組織實施做了籌劃;中標后，又先后對設計、施工、采購等工作進行分項策劃。目前，項目正在組織編制三維的設備管線布置動畫，對即將開始的設備安裝工作進行策劃。

　　二是，以設計為主導，將設計、施工、采購有機結合在一起。施工企業的長項是施工，但EPC項目一定是以設計為先導，項目團隊一定要提前介入設計工作，從設計是否滿足使用功能，設計的系統性、完整性，施工的經濟性、便捷性，設備材料的功能、采購供應周期等方面綜合考慮、影響、評估設計工作，并以此來指導施工和采購工作。目前國內一些企業也承接了EPC項目，也組建了設計+施工的聯合團隊，但很多只是形式上的 1+1，實際上還是按照“切塊干”的思路各干各的事，導致設計與施工、設計與采購、施工與采購的脫節。而中建團隊較好地解決了這個問題。這實質上體現了一個企業組合內外部資源的能力，體現了其市場化程度的高低。對不少企業來說，如何運用市場化的思路、方法、手段來組合和管理社會資源，這是亟待解決的課題。

　　三是，標準化管理。標準化管理、精細化管理是中建的特色，米其林業主采取的數據化、圖表化的方法得到了中建團隊的充分認可，并且結合自身特點加以完善和創新。我們可以看到，米其林項目在現場管理、安全管理、勞務管理等方面都較好地融合了東西方兩種管理理念、風格和方法。

　　綜上，項目之所以與眾不同，關鍵在于具有國際化的業主和國際化的承包商，二者的關鍵詞都是“國際化”。米其林項目不僅是“大市場、大業主、大項目”經營理念與國際化戰略結合的成功案例，而且是將西方先進理念與國情、與行業、與自身特點密切結合的典型案例。