危機環境對風險管理的沖擊

　　今天在這樣一個金融危機的大背景下談風險管理問題，對中國建筑企業是非常重要的事情，因為沒有什么能像危機那樣教育我們，幫助我們理清風險管理思路。

　　建筑企業風險管理中最重要的莫過于項目風險管理，然而項目的風險管理并不是一個或者幾個孤立的環節能夠控制的，需要全過程的控制;從多數建筑集團的管控方式看，集團本部并不操作項目，如中建、中鐵、中交，上海建工等，總部對下屬企業多采用戰略型管控，即使在工程局層面，操作的也是數量極少的大型項目，要從集團整體的角度、組織各個層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來控制項目的風險，是一件相當不易的事情，那么從集團的角度，到底應該如何控制項目的風險?

　　集團管理的特點以及工程項目的特點

　　要尋找項目風險管理的策略，需要分析企業集團管理的特點以及工程項目的特點。對于多數建筑企業集團，由于近年的快速發展，規模在迅速擴大，企業集團在施工業務上體現幾個特點：

　　施工領域拓寬。多數企業集團都覆蓋比較多的施工領域，以中建為例，從傳統的房屋建筑業務拓展到鐵路、輕軌、地鐵、核電、路橋、隧道、鋼結構等等，領域的不斷拓寬，使其項目的風險控制出現多樣化，傳統的針對某一行業行之有效的項目風險控制策略在新的行業并不一定有效。

　　地域分布變廣。大型集團業務已經達到100億以上，超大型集團已經超過1000億元，這些大型集團的施工業務基本都已經覆蓋國內的主要經濟區域，有的企業甚至實現了一定程度的業務國際化，區域分布廣，帶來地域風險的差異，給施工企業的風險控制帶來了新的挑戰。

　　業務鏈條加長。就施工業務本身而言，從營銷、商務合約、工程管理、成本、質量、安全、資金等涉及的風險管理環節非常多，要控制每一個環節的風險，已屬不易;一些企業不斷拓展新的業務，如EPC/BT/BOT，需要企業的能力覆蓋工程業務價值鏈新的環節，對企業在技術、資金、商務、投資分析等諸多方面提出新的挑戰。

　　人員管理面臨挑戰。一是人員道德風險。中國經濟的發展是在各類體系尚不完善的情況下進行的，無論是企業外部經營環境的監管體系還是企業內部的控制體系，尚沒有達到規范的程度，而社會的價值觀已經多元化，在豐富多彩的社會環境中，企業一方面要適應，另一方面要控制內部由于人員素質、道德、價值觀引起各類風險，挑戰巨大，一些企業通過激勵機制可以解決部分問題，也有一些企業由于種種限制，并未解決激勵機制的問題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風險;二是人員能力不及的風險。由于工程項目的大型化、復雜化、工程項目工期的縮短，對人員能力提出新的挑戰，由于個人或者企業集團團隊能力不及，給項目帶來風險。

　　項目管控模式出現多樣化。大型集團出現所謂的三級、二級、一級項目管理模式，多層次的項目管理，使信息、制度、規范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風險控制職能，到項目一線變得非常微弱。

　　集團提升項目風險管控的策略

　　企業集團中，由于項目風險管理的不到位，造成巨大損失的案例比比皆是，對于大型集團而言，要把項目的各類風險監管到位，在實際的管理操作中似乎困難很多，那么，要提升集團對項目的監管，到底應該如何做呢?

　　清晰項目風險管理架構的定位和權責，設計好集團風險管理的架構。風險管理的重要性每個人似乎都有認識，但不同的組織層級、同一組織層級的不同部門、不同崗位、不同人員之間對項目風險認識深刻程度各不相同，經歷多的人往往風險意識比較強，性格相對謹慎的人風險意識強，組織強調和教育培訓多的風險意識強，風險考核嚴格的組織風險意識強;多數人只有在出現大規模經營損失的時候，才會去審視經營過程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事實面前，才會深刻體驗建筑抗震安全的重要。集團要樹立一種只要有工程就有風險，只要有簽字就有風險的意識，而且是項目全過程的風險意識，從經營環節開始，不僅僅集中在今天大家最關注的安全風險這一項。

　　通常意義上，集團定位于管控戰略性風險、決策性風險，定位于風險管理制度體系結構的設計和風險管理體系完善性的監督，分子公司制定相應的制度和監督制度的執行，項目部規范操作，減少風險，避免各類風險事件的發生;由于施工企業項目的特殊性，多數企業集團并沒有專門的風險管理部門，對于運營型企業，必須把對風險的控制放到具體的運營之中;隨著市場競爭的激烈，企業的經營風險在不斷增大，一些發展欲望強烈的企業往在在追求規模的時候，忽視效益，忽視風險的控制，項目從客戶的選擇開始，就留下風險的隱患，即使后期努力彌補，也往往是事倍功半。單從經營的角度看，施工企業的經營風險包括投標報價風險、合同履約風險、現場作業風險、物資漲價風險、結算訴訟風險等;認識到了工程項目經營過程中的各類風險，就需要集團從整體管理的角度來思考風險管控的問題，集團層面定位于制定企業經營風險控制的基本策略和原則，比如客戶的資信標準、招標書內部研究分析的管理流程、報價讓利的底線、履約過程中的二次經營管理、大宗材料市場價取費的合同條款要求等，制定明確的經營風險控制策略和原則是集團的重要職責;分子公司定位于風險控制的執行，即進行認真、細致的合同評審，做好執行層面的工作。

　　系統建立風險控制體系，建立風險控制的組織。施工企業項目的風險控制可以依據項目的價值鏈(見圖1)來分解，進行項目全過程的風險管理，并將風險管理的全責分解到相應的職能部門。

　　圖1 工程價值鏈

　　多數建設集團，對于傳統項目、規模一般的項目，從營銷到后期服務都下放分子公司，集團職能部門可以通過設置相應的管理制度，制定相應的原則，由分子公司執行相應的職能和在過程中進行風險控制;對于大型、重要、業務模式創新的項目，多數大型集團往往把決策和資源的配置放在總部，項目的執行放在分子公司和項目部，也是集團控制風險的策略。

　　無論是幾級項目管理模式，在集團建立統一、規范的項目管理體系，是系統控制風險的重要策略;多數企業集團正致力于在集團內部建立規范、可操作的項目管理體系，將項目各個環節可能存在的風險，進行系統分析，并提出相應的應對策略，將風險管理融入企業管理的各個環節，能有效地提升項目的風險管理意識和管理能力。(例子見表1)

表1 某集團項目施工前期準備階段風險識別及應對措施

    幾年前，國內某知名路橋集團由于一個重大安全事故，使公司迅速崩潰;出事時，集團并不知道這個事故是自己下屬某分子公司的項目，可見其項目管理體系，從營銷開始的所有環節，集團都不知道，集團對項目和分子公司的管理處于失控狀態。

　　多數企業項目管理體系的建立還處在制度化的階段，一個營業額100億元以上的集團，房建類企業要同時運行300個以上的項目，土木類企業也要在150個以上，要監控眾多項目的風險，必須建立公司內部通行的運作一致的項目管理體系，把項目管理體系制度化、流程化、表單化，提出各個階段的風險識別及應對措施，并嚴格執行，讓項目管理體系成為工程管理人員的一種習慣、一種工作語言，并在體系初步運行的基礎上進一步信息化，既能提升效率，加強信息的及時性，也能提升風險監控的效率和效果。

　　抓住重點事例和典型來加強風險的教育，提升風險控制管理的執行力。典型事例有兩類來源，一是外部，二是內部;外部的事例發生在其他同行身上，或來源于行業通報，或來源于新聞媒體，屬于重大的事件，可以在組織的中高層進行經驗教訓的探討，避免重大風險事故的發生是組織高層的重要工作;內部事例大大小小，來源豐富，比較鮮活，貼近企業的實際，施工企業的每一個項目都存在各種各樣的經驗教訓，尋找鮮活的事例，在企業內部進行合適的總結探討，是最有效的教育培訓方式;目前，很多大型企業的文化建設已經很有成就，他們在企業內部尋找各種小故事來傳播企業的價值觀、理念，如果企業將項目經營、管理中的各類風險管理失效的故事加強傳播，對于風險管理也具有相當的價值，避免錯誤重復發生，學費重復交。此外，大型集團甚至可以在集團內部進行各種類型風險損失的統計，各類風險每年在企業內部造成損失的總量，把隱性損失顯性化，深入分析造成的原因和規避辦法。

　　建立風險考核機制，加強與績效的結合。多數情況下，績效考核能起到管理指揮棒的作用，在項目的風險管理上除了加強技術、管理、思想上的手段，也有必要啟動利益機制;在江浙一些大型集團，由于“要么跳樓、要么發財”已經突破機制上的障礙，項目部本身在責任心上已經沒有問題，多數風險失控主要出在能力上;對于機制上存在障礙的企業集團，可以通過考核績效薪酬，也可以采用風險抵押金形式，或者增大風險抵押金的絕對值，促進企業在項目風險管理方面體系的建立、規范、執行，從而整體提升企業集團風險管控能力。

　　強調分子公司、項目部是風險管理的操作者。在風險管理體系的執行上，毫無疑問，分子公司、項目部是執行的主體，分子公司需要在觀念、體系完善、過程監督、考核方面，比集團花出更多的時間和精力，風險管理的鏈條只有一環環的緊密結合才能產生好的效果。

　　審視目前建設企業集團在項目上的風險管理情況，我們發現，缺乏風險管理意識的很多;僅僅強調單一的風險如安全風險的很多;跟著事故走、跟著領導者意識到的風險走而非系統的企業風險管理;靜態風險策略多，動態風險策略少;風險管理制度多，實際執行少;工程企業在項目的風險管理上仍然任重道遠。風險管理關乎著企業的社會責任、聲譽、利潤，不可有絲毫松懈，這既是集團經營管理者的責任，也是分子公司、項目部經營管理者的責任。