對于7.5萬家中國建筑企業中的絕大多數企業而言，承攬施工任務、完成施工、竣工移交、回收工程款等，似乎就是工作的全部內容。十年以前，持有這樣的思維或許還是正確的，到了今天，這樣的思維就有些落伍了。

　　工程市場投資模式正在發生變化

　　一個完整的工程項目要經歷項目的可行性研究、規劃、投資、設計、征地整理、建筑施工和運營維護等諸多階段，傳統的工程建設企業往往只完成其中的1-2個階段的工作，甚至某些階段的工作也會受各種因素的影響被進一步割裂。各階段的任務被細分給不同的服務商，一定程度上提高了服務的專業性，讓每一個階段都能做得更加專業，但又產生了新的問題：把建筑工程項目的整體性進行人為的割裂，出現只見樹木不見森林的情況，每個人把自己承擔的那一部分做好了，但工程整體的功能并不令人滿意。這就是我們常見城建市政建設的情況：電纜埋得很好，但通訊線路并沒有考慮，市政道路必須再次被挖;高架橋的質量沒有問題，但是交通問題并沒有解決，十年以后被炸掉。

　　工程各階段、各環節被割裂，過去常常被認為是正常的，顯示出專業性并防止腐敗，但現在這樣的做法已經被廣泛質疑。要使每一個項目產生其應有的價值，必須從整體來考慮，把工程的各個環節進行有效的管理，達到整體的有機組合，不管這個角色是由業主承擔還是由工程總承包商承擔。

　　中國建筑行業消耗了世界上最多的鋼材、水泥和木材，從工程量、投資金額來說已經成為世界最大的建筑市場，其巨大的需求可以大致分為工業建筑、基礎設施、房地產。在中國市場經濟不斷成熟以后，除了城市基礎設施以政府為采購者以外，其他的投資主體基本已經成為市場主體。即使是政府投資，多數都會由政府全資控制的投資公司承擔。在這些投資主體中，就整體而言，最市場化的當屬房地產投資者，最不市場化的是基礎設施的投資者。過去工程環節被割裂的模式，在今天逐步受到挑戰，環節割裂的模式對業主的專業性提出了要求，業主要么對工程內行，要么就必須組建相應的班子來進行管理，然而并非所有的客戶都具有這樣的綜合能力，作為提供服務的建筑施工企業，其服務產品也需要隨著市場的需要而發生改變。

　　向工程價值鏈前后端拓展業務

　　新業務不斷發展成熟。在發達的建筑市場，為了滿足客戶的需要，建筑工程的建設模式，在專業細分的同時，不斷出現工程環節整合的新服務模式。DB、EPC、BT、BOT、BOOT、BTO等各類業務模式，都是基于客戶的需要產生的，并在實踐中不斷成熟和完善，成為頂尖建筑企業的生存和競爭之道。

　　尋找利潤最高點。就工程價值鏈環節的利潤來看，無論是中國還是世界的其他地方，基本上遵循微笑曲線的規律，工程前期的投資、設計環節和后期的運營環節，利潤比中間的建設環節要高，形成兩頭高中間低的微笑曲線。中國傳統的建筑企業提供施工環節的服務，雖然整體的投資實現絕大部分在這個環節，但相對于前后的環節，這個環節工作量大，技術含量相對低，附加值也比較低，干了最多的事，卻實現了最小的企業回報。

　　基于客戶需求的變化和微笑曲線的利潤率規律，建筑企業向兩頭延伸服務的趨勢不可避免，在做好中間環節的同時，通過兩頭業務環節的延伸，實現建筑施工企業向工程承包商轉型是多數中國建筑企業的必由之路。

　　朝前端發展。企業逐步走向將施工能力與規劃能力、技術、資金以及綜合管理能力相結合的道路。

　　與技術相結合。主要是設計建造(DB模式)或者設計、采購、建造相結合的EPC模式，住建部關于特級資質就位的核心思想之一就是推動傳統施工企業把施工總承包向前面環節移動，無論你是否有設計能力，至少需要具備整合和管理設計環節的能力。從目前的情況看，效果并不理想。然而還是有很多實踐者，采用EPC模式的項目在不斷增加，接受EPC模式的業主在不斷增加，一些企業采用EPC模式，也帶來了很好的效果。大型工程，在工業領域、電力、有色黑色，EPC模式已經具有一定的市場，部分公共建筑如體育場館、政府的行政中心，也有采用這類模式;在一些專業領域，如裝修和幕墻工程，這一模式已經被廣泛采用。

　　與資金的結合。主要是BT。律師會專業地告訴我們墊資施工與BT模式的差異，這兩類有模式有一個共同點，業主要事后才給錢——要么現在沒有錢，要么暫時有更用得著錢的地方，用未來的錢做現在的事情，用未來的收益去進行融資，而工程建設企業通過自身的運作能力來幫助業主解決資金問題。

　　朝后端走。企業逐步走向與工程的運營維護相結合的道路。絕大多數的工程在建設完成后都會移交業主進行運營管理或者被分散出售，如工業項目、基礎設施中的發電廠、房地產開發的住宅等。不過一些工程的建設，主要是從社會效益來考慮的，如城市的隧道解決交通問題，污水處理解決環境保護的問題，高速公路解決區域經濟發展的問題，劇院、體育場館解決人們的生活豐富程度問題，多數都是政府作為投資主體，但政府本身主要追求社會效益而并不過分追求其經濟效益，企業的高效率運作在這些項目實現社會效益的同時，還能實現經濟效益。這些項目的最合適運營者，工程企業當之無愧。成為運營的管理者，是朝后端發展的選擇之一。

　　在工程的整個生命周期中，建設只是一個很短的時間;就整個生命周期而言，建設的投入，也許只占其總投入的50%，正如一輛車價20萬的汽車，在其后使用的10年甚至更長的時間內，我們需要保險、保養、修理、加油，未來我們可能還需要超過20萬來維持其運行;工程也是如此，維護成本低的如住宅，維護成本高的如橋梁、高速公路、工廠等。

　　巨大的工程存量，醞釀著巨大的維護市場。過去10年，中國工程建設行業建設了百多萬億的工程，未來還會不斷增加，筆者預計，到2020年，中國建設的工程存量將達到200萬億，以每年的維護成本5%計算，每年的維護市場將相當驚人。以基礎設施為例，我們目前有8.5萬公里高速公路，400多萬公里的普通公路，近70萬座橋梁等等;在城市化的高峰過去以后，建設市場的高峰也必將過去，維保市場將逐步提升。

　　朝工程價值鏈的前端走，還是朝后端走，或者前后都走，也許并沒有標準答案，每個企業的資源不同，機遇不同，或者企業管理者的追求不同，會存在顯著的差異，我們不能抓住所有的機會，所有地方的機會，但是我們必須抓住一些機會。市場環境的變化多數情況不是急風暴雨，然而每時每刻都在進行的緩慢變化在經歷時間的累積后，最終的變化卻是驚人的，建設行業和建筑業市場的變化也是如此。

　　最佳企業的實踐經驗

　　借鑒萬喜。萬喜是創辦于1899年的法國建筑公司，在全球80多個國家開展業務，在世界工程承包、建筑及相關服務領域具有崇高地位，我們仔細分析其業務，主要分成四大類：承包及特許服務、能源、路橋和建筑工程，而最具特色的承包和特許經營業務，創造了其近50%的凈利潤，但其營業收入只占萬喜營業收入的15%左右。

    萬喜業務特點。特許業務充分體現了萬喜朝工程價值鏈兩端延伸的特點，在包括建筑設計、成套工程、工程融資、項目管理等服務，在道路基礎設施、高速公路、智能停車場建設和管理、空港建設和管理及服務等諸多業務上都具有很強的能力。目前，萬喜已投資負責經營1500公里的收費高速公路;萬喜停車場公司在全球經營85萬個停車場車位，是世界最大的停車場專業工程及經營公司;萬喜機場公司在全球租賃經營20余個機場并提供相關服務;同時負責包括法國最大體育設施法蘭西體育場在內的一些場館的經營管理。

　　從萬喜特許業務的增長看。10年內，營業收入從19億元歐元增長到53億歐元，年復合增長速度11%，而凈利潤從1.7億歐元增長到8.5億歐元，年復合增長速度達到18%，10年的增長，也使特許業務成就了萬喜利潤的半壁江山;同期，萬喜的總體業務只增長了1.1倍，年復合增長速度7.7%。

　　從萬喜的市場看。喜的主體市場在歐洲，城市化進程已經完成，建筑市場相對成熟和穩定，遠不如今天的中國建筑市場這么紅火，能取得這樣的業績增長實屬不易。朝業務兩端延伸，尤其是朝后端的運營延伸，并實現價值鏈前中后各個階段的良好結合，實現了萬喜的良性發展。

　　對比自己。中國的建筑企業面臨比萬喜更多的業務機遇，當然，其市場特點也不盡相同，但業務朝前后端拓展的模式，卻是相同的。

　　中國建筑的嘗試。作為中國建筑行業的領頭羊，中國建筑的嘗試，給了我們很好的啟發。從傳統國有企業不斷整合發展而來的中國建筑，通過最近幾年的調整，在業務模式上也取得了令人矚目的成就。單從2011年192億元人民幣凈利潤來看，2011年中國建筑甚至已經超過萬喜，成為全世界最賺錢的建筑工程集團之一。

　　中國建筑的發展得益于良好的外部環境，如中國經濟的強勁發展、快速的工業化、城市化;同時，也與中國建筑自身調整業務，朝工程價值鏈兩端延伸，尤其是工程價值鏈前端延伸具有很大的關系。

　　中國建筑朝工程價值鏈前端走。包括工程設計、成套工程、工程融資等，投資是其走向前端的核心環節，中國建筑已經成為中國最成功的房地產開發商之一，成為中國最成功的城市綜合開發商之一，成為中國最成功的基礎設施投資商之一，在BT模式和一級土地開發的操作上，無論是項目的信息渠道、論證篩選的營銷環節，還是項目運行中的資金籌措、風險管理方面，以及項目運作的規模和高度，都成為中國建筑業的標桿。

　　中國建筑在中國城市化快速發展的過程中，利用自身資源、品牌、資金和綜合管理的能力，迅速發展成為城市綜合運營服務的提供商，有證券分析師將中國建筑的城市綜合開發商角色總結如下：

　　中外對比的啟示。中國建筑和萬喜所處的外部環境差異很大，但兩者都遵循了同樣的規律，中國建筑重點放在投資環節，通過投資帶動其業務端前移，而萬喜則在投資和運營方面實現均衡發展。可以預見，在10年或者更長的未來，中國完成城市化以后，中國的建筑企業也需要更多地向后端產業鏈轉型。

　　轉型是一個系統的過程

　　認識到市場的變化并接受新的模式是一回事，實現模式的轉型則是新的挑戰，從事建筑業的人，或多或少認識到了這樣的變化，接受了這樣的現實。要真正從微笑曲線中尋找到新的利潤源泉，就必須努力去實現這樣的轉型。

　　首先是思想準備。把機遇當成趨勢。建筑企業遵循價值鏈整合趨勢來調整企業的商業模式是企業可持續發展的必然，然而，抓住機遇與機會主義雖然只是一步之隔，但有天壤之別。從事基礎設施建設的企業，到了一定規模的，可能都從事過BT項目，或許有些人抓住了機遇;然而懷著機會主義心態的企業，也有陷入困境的煩惱，BT項目操作的不規范，無論是政府的原因還是企業自身的原因，最終的苦果往往由企業來承擔，撈一把就走的心態、暴利的幻想最后都在回購環節變成水中月鏡中花。

　　做好資源的準備。無論是朝價值鏈前端還是后端發展，企業都會面臨資源的問題，比如人才資源、技術資源、資金資源。巧婦難為無米之炊。沒有技術和供應商體系的資源，EPC就很難做起來;沒有融資和法律風險防范的能力，BT就很難做起來;沒有良好的投資分析和運營管理能力，BOT項目就很難做起來。在市場競爭者眾多的行業里，已經很難以小博大，沒有誘餌的魚鉤很難有收獲。我們看到，中國建筑在技術、人才都相對比較充分的情況下，大規模朝投資領域拓展也是在上市融資以及大規模的銀行授信背景下展開的。

　　系統的思維。在思想和資源具備的情況下，需要系統思考管理如何與業務結合，必須調整企業的戰略、組織、文化、人才組合等，系統適應新的業務模式。這些系統的思考，可以通過考察成熟企業，借鑒其經驗，引進相應人才來完成;沒有這樣的系統思維，走彎路是后期運營中必然會出現的結局。

　　其次是行動。思想上的準備是解決看清楚的問題，一旦看清楚了，行動就不要遲疑。行動的方式也需要從企業自身的實際出發，選擇符合自身發展的路線。

　　穩健型。多數追求基業常青的企業都會選擇這樣的模式，這樣做的好處是遠離風險，不會出問題。浦東建設遵循了這樣的模式，在完成近200億元、80個BT項目的情況下，幾乎沒有違約的項目。選擇好業主、堅守合同的底線，沒有把握的項目寧愿放棄，遠離不合理的高受益，思維中永遠沒有機會主義的心態。穩健的反面當然是失去一些機會，畢竟，在嚴控風險的背后就是舍棄，在建筑業快速發展的市場背景下，浦東建設的增長速度并不算特別顯眼。

　　平衡型。既不愿放棄發展的機遇，也不愿承擔無原則的風險。金螳螂則是這樣的代表.從20年前的一個小型裝修企業發展到今天中國裝飾行業的領頭羊，金螳螂一直保持著快速的發展，無論是完善裝飾行業的業務，還是進入裝飾產業鏈的上下游，都是行業的典范;然而從另一個角度看，金螳螂又是保守的，至今沒有進入熱門的房地產等行業。在激進和保守之間，信守著平衡，資本市場對金螳螂股票的認同，充分體現了金螳螂在工程價值鏈挖金的藝術。

　　激進型。懷著瀟灑走一回的豪情，突飛猛進，可以說改革開放的中國從來就不缺乏這樣的企業，他們習慣于以小博大，從風險中體會奮斗的樂趣和驚險的刺激，他們或者是獲得成功的無限喜悅，或者是大敗局的苦楚，而兩者他們都樂于承受。

　　工程領域遵循微笑曲線的利潤規律，在世界其他區域如此，在中國也是如此，在現在如此，在將來也不會有根本性的改變。施工企業處于微笑曲線的最低端，認識到這樣的形勢，并努力改善自身的商業模式，積累能力，中國施工企業就會出現更多的“萬喜”，更多的“中國建筑”。